六西格瑪介紹(2)ppt課件

1、六西格瑪引見Your Business Partner in China稱號(hào)六西格瑪Six Sigma (SS)6 Sigma (6S)6 1987年，Motorola, 通訊部CEO George Fisher六西格瑪?shù)拈_展史1991年，Alliedsignal, CEO Larry Bossidy 2003年，ASIMCO, 董事長(zhǎng)兼CEO Jack Perkowski 1995年，GE, CEO Jack Welch 2001年，Caterpillar, CEO Glen A. Barton 什么是 6 Sigma? 為什么要推行 6 Sigma? 如何推行 6 Sigma? 6 Sig

2、ma 的根本方法 DMAIC途徑目錄“ 希臘文稱之為“Sigma，即規(guī)范偏向每個(gè)過程都有其估計(jì)的輸出量，稱作“均值每個(gè)輸出量都會(huì)有變化 ，對(duì)變化的測(cè)評(píng)稱作 “ 減少變差和缺陷是6 Sigma 的目的 s1LSLUSL均值一、什么是 6 Sigma ?變差與缺陷 過程的變差通知我們?cè)撨^程所能到達(dá)的效果。 這是過程的呼聲 技術(shù)規(guī)范通知我們希望過程所能到達(dá)的效果。 這是客戶的呼聲 過程的輸出量超出技術(shù)規(guī)范，即為缺陷與規(guī)范相比變差的分布較窄 太早 太遲與規(guī)范相比變差的分布太寬 缺陷 缺陷 太早 太遲減少變差正態(tài)分布與規(guī)范偏向95.46%99.73%3S0+3S+2S+1S2S1S34.13%34.13

3、%13.60%13.60%2.14%2.14%0.13%0.13%68.26%2 S 區(qū)間之外的概率是4.54%6 的缺陷時(shí)機(jī)：0.00034%3.4DPMO(PPM)什么是變差？ 沒有兩件絕對(duì)一樣的事物。4045505560651357911131517192123252729313335373941過程數(shù)據(jù)顯示過程是如何隨時(shí)間而變化的了解呵斥變差的緣由對(duì)過程的變差進(jìn)展量化變差類型特殊緣由：在特定時(shí)間或地點(diǎn)發(fā)生了不同的事件普通緣由：在過程中總是有某種程度的存在根據(jù)變差類型采取相應(yīng)的措施增大變差將特殊緣由當(dāng)作普通緣由變差處置實(shí)踐上意味著什么？將普通緣由變差當(dāng)作特殊緣由處置意味著什么？ 失去時(shí)機(jī)

4、雖然過程表現(xiàn)改良了50%，而且將過程的均值到達(dá)了顧客的要求，但過程的變差沒有改動(dòng)！勝利嗎? 顧客要求的交付時(shí)間為8天平均8 天18 天 1 天 = 17 天跨度 =缺陷缺陷太早太遲交付時(shí)間與規(guī)范相比變差的分布太寬 平均16 天25 天 8天= 17 天跨度 =缺陷缺陷太早太遲交付時(shí)間與規(guī)范相比變差的分布太寬 現(xiàn)有過程17 1525158平均為16 天 17 天跨度改進(jìn)后1816114平均為8 天 17 天跨度減少變差的重要性現(xiàn)有過程改進(jìn)后1718151256151184平均為16 天 17 天跨度平均為8 天 17 天跨度6 SIGMA 過程79987平均為8天 2 天跨度減少變差的重要性顧客

5、要求的交付時(shí)間為8天客戶更注重的是變差而非均值！ = 17 天跨度 =減少變差 平均8天 1 天 18 天缺陷缺陷太早太遲交付時(shí)間 與規(guī)范相比變差的分布太寬7 天平均8天9 天= 2 天跨度 =交付時(shí)間太早太遲與規(guī)范相比變差的分布較窄 Taguchi 案例研討日本廠家的配件零件分布圖： “控制過程以盡能夠接近目的。 美國(guó)廠家的配件零件分布圖： “在技術(shù)規(guī)范界限之內(nèi)的一切產(chǎn)品都一樣好。USLLSL:小結(jié) 6 Sigma目的： 經(jīng)過尋覓根本緣由 減少變差 缺陷概率為3.4 DPMO6 Sigma 的主要思想 提高績(jī)效 對(duì)顧客真正的關(guān)注 由數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理 對(duì)流程的關(guān)注 無(wú)邊境的協(xié)作1. 提高績(jī)

6、效6 Sigma 工程選擇規(guī)范問題與關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項(xiàng)有關(guān)問題與明確規(guī)定的過程相聯(lián)絡(luò)您可以找到運(yùn)用或接受本過程產(chǎn)物的內(nèi)部客戶或外部客戶您能清楚地找到缺陷并計(jì)算它的發(fā)生率您可以證明改良過程將會(huì)如何提高財(cái)務(wù)績(jī)效有適當(dāng)?shù)慕M織支持總擔(dān)任人，過程主管人業(yè)務(wù)影響的類別縮短設(shè)備停機(jī)時(shí)間添加消費(fèi)才干減少?gòu)U品/返工降低資料本錢；提高投資報(bào)答率縮短交貨時(shí)間添加收入能夠的改良潛在的影響減少庫(kù)存減少庫(kù)存的資本投入縮短投放市場(chǎng)時(shí)間因添加銷售而添加收入降低本錢： 降到損益表的底部 用于抵消價(jià)錢 再投資防止本錢：我們目前尚未支出，但假設(shè)不采取行動(dòng)就會(huì)支出的本錢在到達(dá) COGS 目的時(shí)依然重要節(jié)省本錢種類客戶的呼聲表示客戶的需求和

7、他們對(duì)您的產(chǎn)品或效力的看法?？蛻舻暮袈暱梢詤f(xié)助一個(gè)公司：決議提供什么產(chǎn)品和效力。為該產(chǎn)品和效力確定關(guān)鍵特性和技術(shù)要求。決議在哪些方面集中進(jìn)展改良。獲得客戶稱心程度的根本目的，以便丈量改良。找到使客戶稱心的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。2. 對(duì)顧客真正的關(guān)注 被動(dòng)系統(tǒng)無(wú)論您能否采取行動(dòng)都收到信息 自動(dòng)系統(tǒng)您必需自動(dòng)盡力去搜集信息搜集客戶信息系統(tǒng) 需求客戶意見客戶要求我想要要求要求要求要求要求要求要求要求(要求 = 質(zhì)量悠關(guān)特性CTQ)將客戶的呼聲變成 CTQ舉例： CTQ 樹狀圖需求驅(qū)動(dòng)力CTQ籠統(tǒng)詳細(xì)難以丈量容易丈量客戶效力好 知識(shí)面的銷售代表回答正確不需進(jìn)一步研討就回答確需研討，也能很快回答友好的銷售代表人緣

8、信譽(yù)好不打擾客戶及時(shí)將客戶引見給適當(dāng)?shù)娜藛T快速反響按客戶要求的時(shí)間 非有不可的特點(diǎn)通常被視為理所當(dāng)然客戶通常討論或提出與越多越好特點(diǎn)有關(guān)的問題。令人高興通常被忽視，由于沒有它們客戶也不會(huì)感到不稱心。Kano 方式和VOC令人高興越多越好非有不可高興中立不滿客戶稱心程度成就程度 實(shí)現(xiàn)不存在高興接受現(xiàn)實(shí) 不高興 被低估 數(shù)據(jù)能如何協(xié)助他？3. 由數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理數(shù)據(jù)向他展現(xiàn)真實(shí)情況以下表示了什么意思？草坪樹木圍墻煙囪門窗戶樓梯灌木煙霧門廳花朵房頂電線天空火焰蘭色郵箱圖片比言語(yǔ)所能表示的含義強(qiáng)百倍！6 Sigma將協(xié)助我們回答兩個(gè)根本問題： 什么才是我真正需求的數(shù)據(jù)或信息？ 我們?cè)鯓舆\(yùn)用這些數(shù)據(jù)

9、信息，使我們的收益最大化？協(xié)助我們分析數(shù)據(jù)的工具 - MINITAB案例研討：交貨期一家大計(jì)算機(jī)制造商需求提高其競(jìng)爭(zhēng)力。目的：縮短一個(gè)最受歡迎的產(chǎn)品的交貨期時(shí)間現(xiàn)有資料闡明，過去供應(yīng)訂貨需求510天 管理部門的目的：本產(chǎn)品的訂貨95%在3天之內(nèi)供應(yīng)幾個(gè)月之后，分區(qū)工廠報(bào)告結(jié)果很明顯，2號(hào)工廠的改善遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在其它工廠的后面，是不是？工廠三天之內(nèi)供應(yīng)訂貨% 1 73% 2 47% 3 83% 4 67% 5 76%案例研討：交貨期續(xù)公司發(fā)現(xiàn)，各個(gè)制造廠對(duì)“三天供貨的定義不同。 2號(hào)工廠將訂貨的當(dāng)天算作第一天，而其它工廠將訂貨過后的第二天算作第一天。從這一個(gè)案例研討中，他學(xué)到什么閱歷？工廠三天之內(nèi)供貨

10、% 1 73% 2 47% = 3 83% 4 67% 5 76%77% 是按其它工廠的計(jì)算方法重新計(jì)算后的結(jié)果時(shí)間順序圖協(xié)助將噪聲和信號(hào)區(qū)別開來(lái) 使趨勢(shì)顯而易見4045505560651357911131517192123252729313335373941過程有忽然的動(dòng)搖4045505560651357911131517192123252729313335373941有4點(diǎn)與其它點(diǎn)顯然不同 頻率圖直方圖頻率圖利用不同值出現(xiàn)的頻率，來(lái)顯示數(shù)據(jù)的外形或分布。0123456789104:004:054:104:154:204:254:304:354:404:454:504:554:604:65目

11、的分量 SKU 1234 的 裝滿分量7 月 1 日 7 月 7 日 裝滿分量出現(xiàn)次數(shù)例如系統(tǒng)啟動(dòng)幾年后，搜集了一切糾正措施的數(shù)據(jù)。有人評(píng)價(jià)了數(shù)據(jù)，然后通知管理階層：要處理經(jīng)由此系統(tǒng)標(biāo)識(shí)的問題，需求平均 94 天時(shí)間。一家公司建立了一個(gè)糾正措施系統(tǒng)，以確保改良建議得到貫徹。他們的目的是在 50 天內(nèi)處置并終了一切糾正措施懇求。管理階層很明顯地反響：“我們需求將周期時(shí)間減少一半！例如續(xù)某雇員創(chuàng)建了實(shí)踐數(shù)據(jù)的頻率圖，他將這張圖拿給管理層看。假設(shè)您知道平均天數(shù)是 94 天，看到分布后有何不同的反響？024681012141618202040100200300400500600700800900100

12、011001200103050天數(shù)處理糾正措施懇求需求的時(shí)間 X = 94 天案例分析供應(yīng)商 B 和供應(yīng)商 A，哪個(gè)更好？供應(yīng)商 A 40 次交貨 -0.500.511.522.533.544.5供應(yīng)商 B 40 次交貨自目的的天數(shù) 供應(yīng)商 A 和 B 延誤交貨時(shí)間圖 共 40 次交貨，每星期一次 0.500.511.522.533.544.513579111315171921232527293133353739=供應(yīng)商 A=供應(yīng)商 B在時(shí)間圖中，供應(yīng)商 A 似乎在快速提高其按時(shí)交貨的才干。在頻率圖中，供應(yīng)商 B 看起來(lái)遠(yuǎn)好于供應(yīng)商 A?？刂茍D運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法確定的控制界限，界限繪制在圖上。010

13、2030405060708090100JASONDJFMAMJJASONDJFMUCLLCL是按時(shí)間排序的結(jié)果圖類似時(shí)間圖。技術(shù)規(guī)范界限與控制界限的對(duì)照規(guī)格界限根據(jù)客戶要求、管理要求或工程要求設(shè)置。描畫希望過程到達(dá)的目的?？刂平缦迯臄?shù)據(jù)計(jì)算得來(lái)。描畫過程可到達(dá)的目的。7080901001101201357911131517192123252729313335UCLLCL規(guī)格上限規(guī)格下限陳列圖陳列圖是一種圖形工具，可協(xié)助您將一個(gè)大問題分成幾個(gè)部分并確定哪幾個(gè)部分最重要。0500010000150002000025000蛻變金額 ($)農(nóng)產(chǎn)品肉奶制品面包店其它種類食品雜貨店食物蛻變按部門分類199

14、7 年 10 月 12 月察看什么：條的相對(duì)高度陳列法那么適用：一個(gè)或幾個(gè)類別是大多數(shù)問題的主要緣由。著重改良最高的一個(gè)或兩個(gè)條。假設(shè)您看到陳列法那么不成立：幾個(gè)條近似相等。不值得研討最高的條。尋覓其它將數(shù)據(jù)分類的方法，或者有關(guān)此問題的另一種數(shù)據(jù)。解釋和措施當(dāng)陳列法那么成立時(shí)假設(shè)陳列法那么成立從最大的條開場(chǎng)當(dāng)減少了問題范圍時(shí)，繼續(xù)步驟 分析緣由0500010000150002000025000食物蛻變金額農(nóng)產(chǎn)品肉奶制品面包店其它按部門分類的食物蛻變02500500075001000012500金額西紅柿香蕉萵苣蘋果椰菜橘子其它水果 其它蔬菜種類按農(nóng)產(chǎn)品類型分類的食物蛻變當(dāng)陳列法那么不成立時(shí)那么

15、需求找出另一種方法察看數(shù)據(jù)。010203040506070損傷數(shù) A: 維修 B: 成型 C: 壓緊 D: 烘焙 E: 磨光 G: 運(yùn)輸部門 損傷數(shù)按部門 肩膀用另一種 方法分類 手指5152535455565損傷數(shù) 背部胳膊 踝 手眼睛 頭部 其它按身體部位 分類的損傷數(shù)將數(shù)據(jù)規(guī)范化01020304050607080損傷100，000 小時(shí)EDCBAG部門 每任務(wù) 100，000 小時(shí)的損傷數(shù)調(diào)整 影響GA050100150200250300350浪費(fèi)的時(shí)間天DBCE部門由于受傷浪費(fèi)的時(shí)間 按部門分類 3. 對(duì)流程的關(guān)注 一切活動(dòng)都以過程方式進(jìn)展。過程的質(zhì)量決議產(chǎn)出的質(zhì)量。作為過程來(lái)任務(wù)適用

16、于各種任務(wù)，無(wú)論是反復(fù)性的還是獨(dú)特的任務(wù)。宏觀了解過程有助于：確定工程的界限起點(diǎn)和終點(diǎn)；闡明去哪里搜集數(shù)據(jù)。供應(yīng)商 產(chǎn)出 投入 過程客戶了解過程為了更好地了解過程，您需求：繪制過程流程圖。找出過程的哪些步驟有增值，那些步驟沒有增值。確定周期時(shí)間并找出瓶頸。尋覓呵斥缺陷的錯(cuò)誤或缺乏之處。S U P P L I ER SInputsC U S T O M E R SOutputsProcess供應(yīng)商投入過程產(chǎn)出客戶復(fù)印機(jī) 色粉電力原件您本人供電公司辦公用品供應(yīng)公司復(fù)印件制造商復(fù)印您檔案其它將原件放在玻璃上 將蓋板放下調(diào)整設(shè)置按啟動(dòng)鈕將原件和復(fù)印件拿開過程步驟紙張SIPOC例如過程才干太多變差很難消

17、費(fèi)出滿足客戶需求規(guī)格的產(chǎn)品低Sigma值(0-2)中等程度變差大多數(shù)產(chǎn)品滿足客戶需求中等Sigma值 3 和 5 之間很少變差幾乎一切產(chǎn)品滿足客戶需求(外觀技術(shù)要求少于4ppm) 高Sigma值 (6)4.無(wú)界限的協(xié)作指點(diǎn)黑帶綠帶小組成員黑帶巨匠 過程主管人整體過程 A部門B部門C部門D部門要使工程獲得勝利，有四種角色需求有人擔(dān)任：黑帶/綠帶團(tuán)隊(duì)成員黑帶巨匠指點(diǎn)或總擔(dān)任人 6 Sigma 組織和文化變革的動(dòng)力可計(jì)算的自動(dòng)協(xié)作數(shù)據(jù)/現(xiàn)實(shí)為根底績(jī)效6 Sigma 真正的優(yōu)勢(shì)在于文化轉(zhuǎn)變。6 SigmaDFSS(DMADV, DMEDI)DMAIC過程管理提高現(xiàn)有的過程使它們的輸出滿足客戶要求控制和

18、管理橫向職能的過程以滿足運(yùn)營(yíng)目的設(shè)計(jì)滿足客戶需求的產(chǎn)品和工藝 6 Sigma 的根本方法 減少過程變差 缺陷概率為3.4DPMO 提高公司績(jī)效 以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向、現(xiàn)實(shí)為根據(jù)的決策過程 關(guān)注客戶 注重過程什么是 6 Sigma 總結(jié)6 Sigma 是管理法和方法論Sigma西格瑪% Yield正品率DPMO每百萬(wàn)次缺陷數(shù)699.9997%3.4599.98%233499.4%6,2103.597.7%22,700393.3%66,807269.1%308,537130.9% 691,462工業(yè)平均程度缺陷與6 Sigma二、為什么推行 6 Sigma?99% 能否足夠好？對(duì)于每500,000次開機(jī)4

19、,100次死機(jī)死機(jī)小于2次3.8 Sigma （合格率99% ）6 Sigma （合格率99.99966%）對(duì)于每發(fā)送300,000封信 3,000封誤投 1封誤投對(duì)于每周的電視廣播 有1.68個(gè)小時(shí)無(wú)信號(hào) 只需1.8秒無(wú)信號(hào)6 Sigma的績(jī)效有多好？Sigma123456DPMO680,000298,00067,0006,0004003.4要求123456丈量過程的運(yùn)轉(zhuǎn)有多好或多壞工業(yè)平均值缺陷OK!6 Sigma 的層次- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -地上的水果邏輯和直覺3 Sigma

20、墻66,800根本過程改良掛在低處的水果4 Sigma 墻, (提高過程)6,210大量水果過程特征化和優(yōu)化5 Sigma 墻 (改良設(shè)計(jì))230缺陷(PPM)甜果實(shí) 為 6 Sigma 設(shè)計(jì)3.46 Sigma (控制) Motorola，GE和Allied Signal公司，勝利地推行了6 Sigma，他們共節(jié)省了90多億美圓-對(duì)股價(jià)有很大的影響。 客戶的要求，也是我們不可推卸的責(zé)任 Cummins, Caterpillar, DRA, Ford 等主要客戶對(duì)我們提出推行6 Sigma的要求。 勝利的范例無(wú)疑對(duì)企業(yè)有極強(qiáng)的吸引力 6 Sigma 是以數(shù)據(jù)/現(xiàn)實(shí)為根據(jù)，提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效 6 Si

21、gma 著眼于不犯錯(cuò)誤和減少過程的偏向運(yùn)動(dòng)隊(duì)不夢(mèng)想出現(xiàn)奇觀，而是消除錯(cuò)誤。6Sigma旨在提高底線-第一次做對(duì)的本錢最低 6 Sigma 與 ASIMCO 中心價(jià)值團(tuán)隊(duì)精神6 Sigma 項(xiàng)目建立在團(tuán)隊(duì)工作的基礎(chǔ)上，要求密切的團(tuán)隊(duì)合作。個(gè)人責(zé)任綠帶/黑帶將作為項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)人，賦予其權(quán)利，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施與成功。持續(xù)改進(jìn)6 Sigma 為我們提供持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)的方法，不斷提高績(jī)效。尋求機(jī)遇6 Sigma 為公司提供發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)遇，同時(shí)為員工提供發(fā)展和鍛煉的機(jī)會(huì)一展宏圖6 Sigma 水平為我們提供了具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)。6 Sigma 與 質(zhì)量管理八大原那么以顧客為中心的組織VOC; CTQ

22、領(lǐng)導(dǎo)作用Champion; Sponsor; Process Owner全員參與Team work; Culture change過程法SIPOC系統(tǒng)化管理DMAIC; DMADV; PDCA持續(xù)改進(jìn)DMAI2C以事實(shí)為決策依據(jù)Data/fact-driven互惠的供方關(guān)系利益相關(guān)者，提高客戶滿意度和績(jī)效為什么推行 6 Sigma? - 總結(jié) 6 Sigma 將使ASIMCO ： 培育團(tuán)隊(duì)精神 加強(qiáng)個(gè)人的責(zé)任心，消除官僚作風(fēng) 創(chuàng)建一個(gè)繼續(xù)改良的思緒 為員工提供充分發(fā)揚(yáng)才干，發(fā)掘潛力的環(huán)境 提高客戶稱心度 降低本錢、提高績(jī)效，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使ASIMCO成為真正的全球性公司它將取代其他的方法嗎？不

23、! 6 Sigma 使我們的工具箱內(nèi)又添加了一個(gè)更有力的工具。 6 Sigma 在我們尋覓奶酪的道路上成為一盞指路明燈。 6 Sigma 不是任何問題都可以處理的神丹妙藥。1. 短少鼓勵(lì)機(jī)制2. 評(píng)審與授權(quán)缺乏3. 只需推進(jìn)與沒有拉動(dòng)4. 方式主義5. 來(lái)自部門間的壁壘或人為抵觸推行 6 Sigma 的妨礙誰(shuí)是6 Sigma 工程主要參與者?職位職責(zé)Champion公司領(lǐng)導(dǎo)為項(xiàng)目小組確定策略、方針；為項(xiàng)目小組提供資源支持如發(fā)生特殊事件，及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目小組方向Master Black Belt黑帶大師負(fù)責(zé)培訓(xùn)、指導(dǎo)黑帶；并幫助黑帶和Champion選擇項(xiàng)目負(fù)責(zé)創(chuàng)建持久的改進(jìn)Black Belt黑帶

24、6 Sigma 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)小組并完成項(xiàng)目主要工作經(jīng)過 6 Sigma 的進(jìn)一步培訓(xùn)，完成 2 個(gè)6 Sigma項(xiàng)目Green Belt綠帶領(lǐng)導(dǎo)小組并完成項(xiàng)目主要工作，完成至少1個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過一周的 6 Sigma 培訓(xùn)Money Belt財(cái)務(wù)指導(dǎo)幫助黑帶和綠帶確定項(xiàng)目財(cái)務(wù)目標(biāo) 確認(rèn)項(xiàng)目財(cái)務(wù)目標(biāo)的完成三、如何推行 6 Sigma ?6 Sigma 組織機(jī)構(gòu) 消費(fèi)控制與物流總監(jiān)綠帶黑帶工程跟蹤黑帶巨匠Champions公司指點(diǎn) 制定方針、政策 管理黑帶和綠帶工程協(xié)調(diào)工程統(tǒng)計(jì)工程跟蹤等ASIMCO 指點(diǎn)委員會(huì)提供指點(diǎn)與培訓(xùn)等公司指點(diǎn)層的注重程度是推行6Sigma的關(guān)鍵 四、DMAIC 途徑圖 DO

25、E回歸ANOVAt-測(cè)試過程分析A 分析規(guī)劃VOCSIPOCCE 矩陣D 定義數(shù)據(jù)搜集方案量檢具 R&R控制圖才干分析M 丈量選擇處理方案風(fēng)險(xiǎn)分析小試謀劃I 改良QC 圖文件化監(jiān)控C 控制DMAIC 的另一個(gè)解釋Dumb Managers Always Ignore Customers愚笨的經(jīng)理人總是忽略客戶工程方案問題陳說目的商業(yè)案例范圍本錢效益預(yù)測(cè)里程碑VOC 關(guān)鍵問題要求令人高興的多一些就更好必需做到客戶的呼聲過程圖制定工程方案包括工程描畫，丈量基準(zhǔn)，運(yùn)營(yíng)結(jié)果，小組成員和進(jìn)度表。運(yùn)用適當(dāng)?shù)幕鶞?zhǔn)以制定一些初始目的。完成高程度的“現(xiàn)狀過程圖，分析產(chǎn)出率以確定影響最大的步驟 搜集/展現(xiàn)數(shù)據(jù)驗(yàn)證

26、客戶需求和要求運(yùn)營(yíng)例如論述為什么進(jìn)展本工程很重要 輸出過程供 客輸入產(chǎn)出率: 60%產(chǎn)出率：90%產(chǎn)出率: 45%產(chǎn)出率: 98%應(yīng)商戶定義 DefineIPO輸入丈量 過程 輸出丈量根據(jù)CTQ和SIPOC圖進(jìn)展丈量。I1I2I3I4O1O2O3O4漏斗確定一些關(guān)鍵的丈量FMEA量檢具的R&R驗(yàn)證您的丈量系統(tǒng) 容量 #123456檢驗(yàn)員AB樣品 #第一次第二次l差值第一次第二次差值12.01.01.01.51.50.022.03.01.02.52.50.031.51.00.52.01.50.543.03.00.02.02.50.552.01.50.51.50.51.0總計(jì)10.59.53.09

27、.58.52.0平均值2.11.90.61.91.70.4Sum4.0Sum3.6XA2.0XB1.8RARB以圖形方式演示數(shù)據(jù)來(lái)反映當(dāng)前的動(dòng)搖和其它方式 過程才干計(jì)算當(dāng)前的工序能力和sigmaLSLUSLCp=0.4s= 2.7數(shù)據(jù)演示01000-1000102030UCLXLCLDBFACE其它數(shù)據(jù)搜集方案操作定義和程序數(shù)據(jù)搜集方案他想要回答什么問題？數(shù)據(jù)丈量的類型數(shù)據(jù)類型 如何進(jìn)展丈量 相關(guān)條件抽樣注釋怎樣/哪里您將如何確保一致性和穩(wěn)定性 ？對(duì)于開場(chǎng)搜集數(shù)據(jù)您有什么方案？如何演示您搜集的數(shù)據(jù)？ 制定數(shù)據(jù)搜集方案丈量 Measure丈量丈量分析 AnalysisVANVA過程門進(jìn)展詳細(xì)的過

28、程分析以確定問題因果圖利用因果圖展現(xiàn)關(guān)于緣由您的觀念回歸分析經(jīng)過統(tǒng)計(jì)的方法驗(yàn)證緣由Chi-SquarecRegressiont-testANOVAX1Y假設(shè)實(shí)驗(yàn)運(yùn)用假設(shè)實(shí)驗(yàn)識(shí)別差別實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)運(yùn)用 DOE 和反響面的優(yōu)化來(lái)量化關(guān)系。數(shù)據(jù)門222120191817161514131212345678910XOnXOnXOnXOnXOnXOnXOnXOnOnXOn運(yùn)用多變量分析、分層及其它技術(shù)確定能夠的緣由。本錢效益分析生成處理方案生成包括基準(zhǔn)的處理方案并根據(jù)挑選規(guī)范選擇最正確途徑。ABCD4132對(duì)首選處理方案進(jìn)展本錢效益分析。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)運(yùn)用FMEA確定與處理方案相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)并采取預(yù)防措施試行方案測(cè)試滿載實(shí)驗(yàn) 初始小規(guī)模試行處理方案并評(píng)價(jià)結(jié)果2 4 8 6 10G 13 5 7 9ABCDFEJIHG實(shí)施謀劃制定全面的實(shí)施和更變管理的方案選擇處理方案引薦處理方案涉及到重要的利益相關(guān)者。改良 Improve控制 Controls= 3.7Cp=1.4 評(píng)價(jià)結(jié)果LSLUSLs = 2.7Cp= 0.4根據(jù)改良重新計(jì)算過程能力和過程Sigma以及財(cái)務(wù)結(jié)果UCLLCL 監(jiān)控重新計(jì)算改良后的過程才干、過程sigma 值和財(cái)務(wù)結(jié)果。對(duì)如何呼應(yīng)過程變化制定并部署方案。 QC 過程圖BeforeAfterStep 4 changes i