企業(yè)海爾經(jīng)營管理知識(shí)員工培訓(xùn)優(yōu)秀實(shí)踐案例資料PPT課件(-82頁)

1、創(chuàng) 新 是 海 爾 文 化 的 靈 魂海 爾 集 團(tuán)海爾文化 -企業(yè)的靈魂鄭州海爾工貿(mào)有限公司 人力資源部部長 鄭俊杰2004年海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額預(yù)計(jì)突破1000億元，同比凈增約200億元，是20年前的29000多倍。年平均增長68%。2004年是海爾營業(yè)額增長最多的一年。海爾成為中國第一個(gè)規(guī)模過千億的擁有自主品牌的集體企業(yè)海爾發(fā)展概況海爾發(fā)展概況國內(nèi)市場優(yōu)勢國際市場優(yōu)勢2004年12月24日，中怡康公司發(fā)來賀電：第一，海爾是名副其實(shí)的中國第一品牌：海爾在中國家電市場的整體份額已達(dá)21%，大大領(lǐng)先于競爭對手；第二，海爾在白色家電市場上處于壟斷地位：海爾白色家電市場份額為34%，已經(jīng)大大超過國際

2、公認(rèn)壟斷線；第三，海爾在小家電市場上后來居上：海爾小家電市場份額為14%，已經(jīng)超越小家電傳統(tǒng)強(qiáng)勢品牌而位居第一。據(jù)2004年市場統(tǒng)計(jì)顯示：海爾小冰箱、酒柜在美國市場占據(jù)第一的市場份額；海爾洗衣機(jī)在伊朗占據(jù)第一的市場份額；海爾空調(diào)在塞浦路斯占據(jù)第一的市場份額。冰箱8080分析空調(diào)8080分析波輪8080分析滾筒8080分析冷柜8080分析熱水器8080分析微波爐8080分析銷售能力競爭力2004年發(fā)展海爾在國內(nèi)市場上的地位冰箱冷柜空調(diào)洗衣機(jī)熱水器洗碗機(jī)2004年發(fā)展海爾在國際市場上的地位排序白色家電公司市場份額（%）2003年2002年1惠爾浦5.235.172海 爾3.793.243GE3.7

3、93.684西門子2.812.835LG2.642.35據(jù)Euromonitor（歐洲透視）統(tǒng)計(jì)公布：按白色家電品牌銷量統(tǒng)計(jì)，海爾從世界第三上升到第二。品牌競爭力2004年發(fā)展海爾在國際市場上的地位排序白色家電公司銷售額（億美元）200320021惠爾浦110.2103.42麗都97.689.43松下94.0108.34海 爾85.972.75GE60.758.1據(jù)Euromonitor（歐洲透視）統(tǒng)計(jì)公布：按白色家電企業(yè)銷售額統(tǒng)計(jì)，海爾在世界排名第四。銷售能力競爭力2004年發(fā)展海爾在國際市場上的地位據(jù)美國商業(yè)終端銷售記錄數(shù)據(jù)庫：按單型號(hào)銷量統(tǒng)計(jì)，海爾一款冰箱在美國市場排第一。型號(hào)競爭力現(xiàn)狀

4、：按品牌綜合排名第二；目標(biāo)：分產(chǎn)品、分型號(hào)單項(xiàng)TOP3世界前五165燃?xì)庠钍澜缜拔?73微波爐世界前五101廚房電器世界前三61洗碗機(jī)世界前三81熱水器世界第一31冷柜全球國內(nèi)國內(nèi)前三未進(jìn)前10電腦國內(nèi)前三9手機(jī)國內(nèi)前三6彩電世界第一31洗衣機(jī)世界前三51空調(diào)世界第一21冰箱目標(biāo)目前市場地位差距：雖然海爾品牌綜合實(shí)力已進(jìn)入世界第二，但單個(gè)產(chǎn)品的國際競爭力還有較大差距。 在軟件、金融等其它風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域，海爾還處于風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營的投入階段。 海爾以規(guī)避最大風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)，探求發(fā)展之路?，F(xiàn)狀：按品牌綜合排名第二；目標(biāo)：分產(chǎn)品、分型號(hào)單項(xiàng)TOP32005年1月31日，世界品牌實(shí)驗(yàn)室發(fā)布“世界最具影響力的100個(gè)

5、品牌”排行榜，海爾成為唯一入選的中國企業(yè)，排在第89位。2004年12月，中國最有價(jià)值品牌榜公布最新評詁結(jié)果，海爾品牌以616億元，三度蟬聯(lián)榜首。同時(shí)被評為家電業(yè)最具領(lǐng)導(dǎo)力品牌。從名不見經(jīng)傳到入圍世界品牌百強(qiáng)海爾的品牌美譽(yù)550450350250150億元最有價(jià)值品牌走勢紅塔山320長虹87.61一汽65.40海爾42.61460266185. 26501995199619971998199900010203530460489267.06267.6304600616469270.16306。652004年發(fā)展企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人影響力中國企業(yè)家評出：中國最有影響力的25位商業(yè)領(lǐng)袖，張首席位居第一。由經(jīng)濟(jì)

6、日報(bào)中國經(jīng)濟(jì)信息雜志等多家國家級媒體聯(lián)合主辦的“首屆中國經(jīng)濟(jì)十大新聞人物”揭曉，張首席全票入選，榮獲第一名。中國經(jīng)濟(jì)十大新聞人物第一名經(jīng)濟(jì)日報(bào)中國經(jīng)濟(jì)信息雜志等評出：首屆中國經(jīng)濟(jì)十大新聞人物，張首席位居第一。2004年發(fā)展企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人影響力美國財(cái)富評出：美國以外25位最杰出的商界領(lǐng)袖，張首席位居第19。遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評論：中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力排行榜排名公司得分1海爾集團(tuán)5.482聯(lián)想5.383中國移動(dòng)5.194中國工商銀行5.145上海汽車工業(yè)集團(tuán)5.136中國石油5.017中國石化4.948中國第一汽車集團(tuán)4.859中國電信4.8410中國銀行4.712004年發(fā)展海爾在國際市場上的地位尼爾森市場調(diào)查公司

7、根據(jù)：1、“服務(wù)和產(chǎn)品的高品質(zhì)”、2、“在響應(yīng)客戶需求方面的創(chuàng)新性”、3、“是否值得其它企業(yè)學(xué)習(xí)”等指標(biāo)排名結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)力競爭力創(chuàng)新是海爾文化的靈魂 一、海爾作為在改革開放的形式和環(huán)境下發(fā)展起來的民族工業(yè)企業(yè)，海爾人在為創(chuàng)出屬于中國人的世界名牌的同時(shí)，在企業(yè)經(jīng)營管理諸方面不斷吸收中國傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代文明的優(yōu)秀成果，逐步培育和發(fā)展形成具有海爾特色的管理模式和價(jià)值觀文化體系。 二、對海爾文化的形成作用最大的莫過于中國的傳統(tǒng)文化。 老子的道德經(jīng)有助于企業(yè)樹立經(jīng)營發(fā)展的大局觀； 論語有助于提高和完善經(jīng)營者的人格修養(yǎng)； 孫子兵法有助于企業(yè)豐富市場競爭謀略?！坝猩跓o”與海爾觀念創(chuàng)新觀念和思維方式的創(chuàng)新為海

8、爾持續(xù)做出正確決策起到先導(dǎo)作用。白電連續(xù)決策走上去國際化連續(xù)決策（三步曲）走進(jìn)去走出去設(shè)計(jì)營銷制造先難后易三位一體本土化融入主流社會(huì)成為名牌2004年海爾出口創(chuàng)匯突破10億美元，海外生產(chǎn)海外銷售10億美元。海爾全球擁有30個(gè)工廠，初步體現(xiàn)了名牌帶來的競爭優(yōu)勢。海爾空調(diào)、冷柜在美國的市場份額分別位居前三。小冰箱占50%。融資融智融文化進(jìn)入時(shí)機(jī)的正確決策再?zèng)Q策之一質(zhì)量一般企業(yè)決策：產(chǎn)量一般企業(yè)決策：質(zhì)量再?zèng)Q策之二服務(wù)再?zèng)Q策之三：一列縱隊(duì)進(jìn)軍國際市場一般企業(yè)決策貼牌白電的連續(xù)決策：進(jìn)入時(shí)機(jī)的正確決策不以產(chǎn)量得更多利潤而是以質(zhì)量求信譽(yù)的再?zèng)Q策在大家注重質(zhì)量時(shí)又做出在服務(wù)上領(lǐng)先的決策一列縱隊(duì)進(jìn)軍國際市場

9、的決策。17/20引進(jìn)的連續(xù)決策：引進(jìn)技術(shù)，第一臺(tái)引進(jìn)第二臺(tái)消化國產(chǎn)第三臺(tái)出口。而非一般企業(yè)引進(jìn)引進(jìn)再引進(jìn)。觀念和思維方式的創(chuàng)新為海爾持續(xù)做出正確決策起到先導(dǎo)作用。走上去國際化連續(xù)決策（三步曲）走進(jìn)去走出去設(shè)計(jì)營銷制造先難后易三位一體本土化融入主流社會(huì)成為名牌2004年海爾出口創(chuàng)匯突破10億美元，海外生產(chǎn)海外銷售10億美元。海爾全球擁有30個(gè)工廠，初步體現(xiàn)了名牌帶來的競爭優(yōu)勢。海爾空調(diào)、冷柜在美國的市場份額分別位居前三。小冰箱占50%。融資融智融文化17/20“有生于無”與海爾觀念創(chuàng)新“外王內(nèi)圣”與海爾目標(biāo)創(chuàng)新戰(zhàn)略就是定位和差異化 不管大企業(yè)還是小企業(yè)，不管中國企業(yè)還是外國企業(yè)，必須有非常明確

10、的定位和方向，到底應(yīng)該干什么，干到什么程度，否則就沒有方向。有一段時(shí)間，國外對戰(zhàn)略所下的定義就是兩條，一是定位，二是差異化。企業(yè)定位不明確的話，可能是作了很多工作，很可能是南轅北轍，這一點(diǎn)非常重要。 作為海爾自己，我們設(shè)定的目標(biāo)創(chuàng)世界名牌。首先是的大目標(biāo)不能偏移，其二，必須分解成可以努力可以做到的一個(gè)指標(biāo)。這個(gè)工廠1984年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候的制定的企業(yè)管理?xiàng)l例其中一條是“不準(zhǔn)在車間大小便”。所以目標(biāo)應(yīng)根據(jù)員工承受的能力和具體的階段一步步的制定下來?！巴馔鮾?nèi)圣”與海爾目標(biāo)創(chuàng)新 在封建時(shí)代，怎么樣修身養(yǎng)性，提高自己的素質(zhì)這個(gè)是第一位。傳統(tǒng)文化的核心內(nèi)圣外王海爾目標(biāo)創(chuàng)新外王內(nèi)圣 所謂“外王”就是創(chuàng)世界名牌

11、，所謂“內(nèi)圣”就是提高自身的素質(zhì)，為了支持“外王”，再來提高自己的素質(zhì)的或者整合這方面的資源。只有先確定了必須達(dá)到世界名牌然后再來提高素質(zhì)，如果達(dá)不到可以再來提高，如果提高也不行再來整合資源，所以說，可以在比較短的時(shí)間里，和目標(biāo)之間縮小差距。比如：海爾在美國建廠“變易、不易、簡易”與海爾市場創(chuàng)新變易：市場每時(shí)每刻都在變化，是動(dòng)態(tài)的，而不是靜止的，“市場唯一不變的法則是永遠(yuǎn)在變”、“兵無常勢，水無常形”說的都是這個(gè)道理；不易：市場萬變之中有不變的規(guī)律；簡易：企業(yè)應(yīng)把市場中遇到的問題化繁為簡，化難為易來解決?！叭住彼枷搿白円?、不易、簡易”與海爾市場創(chuàng)新止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理斜坡球體論上升力是創(chuàng)新海爾認(rèn)

12、為企業(yè)在市場競爭中如同斜坡上的小球，如果沒有一個(gè)止動(dòng)力，小球就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，海爾在發(fā)展過程中總結(jié)出一套OEC管理模式，即英文Overall Every Control and Clean的縮寫。OEC管理法也可表示為“日事日畢，日清日高”。但僅僅有止動(dòng)力僅僅能保證小球不下滑，要想使小球上升，還必須有一個(gè)提升力，這個(gè)提升力對企業(yè)來講就是創(chuàng)新。 小球上升到一個(gè)新高度后，止動(dòng)力和提升力都必須變化。企業(yè)也是這樣，它必須是一個(gè)有序的非平衡結(jié)構(gòu)，如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，那就是一個(gè)死結(jié)構(gòu)，企業(yè)就得不到持續(xù)高速發(fā)展。 “變易、不易、簡易”與海爾市場創(chuàng)新海爾開發(fā)出環(huán)保雙動(dòng)力，被稱為世界第四

13、種洗衣機(jī)，此前世界上有三種洗衣機(jī)：一種是亞洲波輪式的，另一種是歐洲滾筒式的，還一種是美國攪拌式的。雙動(dòng)力不同，輪也轉(zhuǎn)、筒也轉(zhuǎn)，往兩個(gè)反方向轉(zhuǎn)，衣服會(huì)很快的洗凈。而且，不會(huì)形成衣服纏繞，現(xiàn)在又開發(fā)出不用洗衣粉的洗衣機(jī)，這個(gè)不用洗衣粉的洗衣機(jī)對環(huán)保非常有利，很多用戶非常喜歡。用戶買的絕對不是產(chǎn)品本身，而是一種解決方案，只有這樣，用戶和企業(yè)之間才能夠雙贏，我賣的價(jià)格用戶可以接受，我可以提供其他用戶提供不了的產(chǎn)品的附加價(jià)值， 價(jià) 值 觀 精 神 文 化化文為行度制物質(zhì)文化海爾文化是企業(yè)的靈魂海爾三層文化的思想來源：老子認(rèn)為“道生氣，氣生器”。 “道”就是指一種觀念，一種無形的東西； “氣”是原始有形的

14、東西； “器”是世界萬物。海爾文化是海爾人的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾十八年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。 企業(yè)文化的作用 通過對從美國22個(gè)行業(yè)中挑選出來的207家公司的調(diào)研，哈佛的研究人員約翰科特和詹姆斯赫斯科特得出兩個(gè)結(jié)論： 哈佛從中國企業(yè)中尋找成功運(yùn)用企業(yè)文化的案例，海爾是中選的第一家。第一：企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重大作用；第二：企業(yè)文化在下一個(gè)十年內(nèi)很可能成為企業(yè)興衰的關(guān)鍵性因素。海爾員工畫與話企業(yè)文化是企業(yè)的宗教文化創(chuàng)新緊盯市場創(chuàng)美譽(yù)海 爾 作 風(fēng)迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)人單合一 速?zèng)Q速勝海 爾 精 神敬業(yè)報(bào)國 追求卓越創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球案例： 17小

15、時(shí)創(chuàng)造邁克冷柜創(chuàng)新的三原則海爾十幾年的高速發(fā)展靠的是創(chuàng)新創(chuàng)新的三原則創(chuàng)新的體系創(chuàng)新 目標(biāo)：創(chuàng)造有價(jià)值的定單創(chuàng)新的本質(zhì)：創(chuàng)造性的破壞創(chuàng)新的途徑：創(chuàng)造性的借鑒和模仿以創(chuàng)新三原則建立創(chuàng)新的體系，該體系又表現(xiàn)為六個(gè)方面的創(chuàng)新名牌戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新是手段組織創(chuàng)新是保障流程再造是活力市場創(chuàng)新是目標(biāo)多元化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)吸收消化整合資源創(chuàng)新計(jì)劃經(jīng)濟(jì)市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)直線職能式矩陣結(jié)構(gòu)市場鏈零距離零庫存零營運(yùn)資本播種扎根結(jié)果好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場（德魯克）8海爾創(chuàng)新體系Haier 海爾2004、2005年發(fā)展主題速度 創(chuàng)新 SBU速度：創(chuàng)造用戶資

16、源。通俗地說就是通過速度成為用戶首選對象創(chuàng)新：是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價(jià)值每個(gè)人都成為“SBU”就會(huì)創(chuàng)造用戶的忠誠度企業(yè)戰(zhàn)略是方向名牌戰(zhàn)略貫徹海爾戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)新三個(gè)階段從海爾的國際化到國際化的海爾東方亮了再亮西方從冰箱延伸到其它家電只做冰箱有了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1984.12-1991.12(7年)把名牌擴(kuò)展到國際市場把名牌擴(kuò)展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電、米電）先把一個(gè)產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌多干多賺 數(shù)量第一單一發(fā)展獨(dú)生子只限于國內(nèi)市場人力資源開發(fā)要隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998.12200

17、5。12 計(jì)點(diǎn)到位、計(jì)效聯(lián)酬 “三工”并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 在位要受控、升遷靠競爭 屆滿要輪流、末尾要淘汰 多種形式的考核激勵(lì)分配機(jī)制 全員SBU 負(fù)債經(jīng)營 SST市場鏈全球化品牌發(fā)展戰(zhàn)略階段2006.12 和企業(yè)一樣，員工在企業(yè)中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就須對小球有個(gè)止動(dòng)力，沒有止動(dòng)力肯定下滑，止動(dòng)力即是機(jī)制，僅有止動(dòng)力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自個(gè)人的創(chuàng)新。止動(dòng)力是機(jī)制上升力是創(chuàng)新斜坡球體論F阻F提升F止動(dòng)日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F止動(dòng)F阻日清日高解決加速發(fā)展問題來自企業(yè)競爭環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力：動(dòng)爭做先進(jìn)的激勵(lì)力：動(dòng)來自個(gè)人自身努力的自動(dòng)力：動(dòng)優(yōu)秀員工：個(gè)人成

18、才的加速度動(dòng)：個(gè)人成才的動(dòng)力之和（動(dòng)1動(dòng)2動(dòng)3）阻：影響個(gè)人成才的阻力之和（阻1阻2）：個(gè)人的惰性動(dòng) 阻來自個(gè)人自身的主觀阻力：阻來自外部環(huán)境的客觀阻力：阻觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)斜坡球體論海爾人力資源開發(fā)指導(dǎo)思想海爾的OEC管理法 OOverall 全方位 E Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 CControl and Clear 控制和清理清理OEC管理法也可表述為：“日事日畢，日清日高”可以概括為五句話：總帳不漏項(xiàng)，事事有人管， 人人都管事，管事憑效果，管人憑考核改革開放創(chuàng)業(yè)初期缺少的不是市場是好的產(chǎn)品砸冰箱案例零缺陷有缺陷的冰箱有缺陷的冰箱312海爾認(rèn)

19、為：中國改革開放初期缺少的不是市場空間，而是好的產(chǎn)品。供不應(yīng)求并不能說明顧客喜歡你的產(chǎn)品，而是因?yàn)橘I不到，只好降低標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)許多廠家為了上產(chǎn)量，產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)非常低劣。海爾堅(jiān)持抓質(zhì)量，獲得中國冰箱行業(yè)歷史上第一枚質(zhì)量金牌。在80年代中國冰箱市場開始供大于求時(shí)，許多廠家紛紛降價(jià)并倒閉，而海爾產(chǎn)品由于滿足了用戶對質(zhì)量的要求，銷售卻大幅提升。優(yōu)砸的不是冰箱是質(zhì)量意識(shí)3/12兼并擴(kuò)張缺少的不是資金是觀念休克魚1998年海爾兼并海爾文化激活休克魚1997年委托經(jīng)營失敗1996年破產(chǎn),注資1998年海爾兼并原安徽合肥市黃山電子有限公司，靠注入海爾文化，而不是注入資金的方式激活“休克魚”。原黃山電子有限公司有

20、46年歷史，是國有企業(yè)，國家多次通過委托經(jīng)營和破產(chǎn)的方式支持它，但由于觀念沒有轉(zhuǎn)變，企業(yè)每況愈下。海爾兼并黃山后，把海爾的管理和文化觀念輸入這個(gè)企業(yè)，使它起死回生。海爾用這種“文化注入”方式兼并盤活18個(gè)虧損企業(yè)HaierHaierHaierHaier5/12兼并擴(kuò)張缺少的不是資金是觀念從罷工事件到當(dāng)?shù)禺a(chǎn)值第一大戶罷工事件實(shí)質(zhì)是文化沖突，通過停產(chǎn)討論，大部分員工接受了海爾文化，觀念轉(zhuǎn)變后，合肥海爾電子發(fā)展迅速，2002年成為當(dāng)?shù)禺a(chǎn)值排名第一的企業(yè)（48億）這個(gè)事件被收入哈佛大學(xué)案例。文化沖突100%老化試驗(yàn)部分試驗(yàn)質(zhì)量公開競標(biāo)從關(guān)系戶中選擇分供方多勞多得國有企業(yè)不干活也要拿錢激勵(lì)海爾文化黃山文

21、化罷工事件入選哈佛大學(xué)案例文化統(tǒng)一6/12結(jié)果扎根播種Haier USAHaier EuropeHaier Middle eastHaier Asia(knowledge)融資融智融文化設(shè)計(jì)營銷制造創(chuàng)本土化名牌（先難后易）（三位一體）（三融一創(chuàng)）國際市場缺的缺少的不是中國制造而是中國名牌在中國工廠：看板在美國工廠：甲乙丙劣優(yōu)當(dāng)?shù)鼗芾硗瑯邮菫榱思?lì)員工創(chuàng)新，在海爾中國工廠里，根據(jù)員工的表現(xiàn)好壞，可以用笑臉和哭臉來表示。但在美國工廠里，不能批評員工，當(dāng)?shù)氐墓芾碚呔陀迷诒憩F(xiàn)好的員工工位上放一個(gè)玩具熊，在差的員工工位上放一個(gè)粉豬。員工們都喜歡熊不喜歡豬，這種辦法同樣達(dá)到了激勵(lì)員工創(chuàng)新的作用。 生存理

22、念： 永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 永遠(yuǎn)如履薄冰案例：毛刺的故事、煮蛙的故事 用人理念： 人人是人才 賽馬不相馬 你有多大能力給你搭建多大舞臺(tái) 質(zhì)量理念之一： 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的案例： 案例：路易先生試探海爾人、女工王林杰的故事質(zhì)量理念 高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷 之二 ： 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品美國質(zhì)量管理專家菲利浦克勞斯 1961年就提出“零缺陷”，他引用兩位生物化學(xué)家的研究成果：人類和大猩猩、黑猩猩的DNA只有1的差異 就是這1的差異把人類同動(dòng)物區(qū)分開來。（砸冰箱、毛刺的故事）品牌理念：國門之內(nèi)無名牌 一些企業(yè)認(rèn)為，創(chuàng)立名牌不一定非要到國際市場上去。 海爾卻認(rèn)為，按照國際化市場一體化的概念，根本就不

23、存在自我封閉的地理邊界。如果在國內(nèi)市場做得很好，不進(jìn)入國際市場優(yōu)勢也是暫存的。營銷理念：先賣信譽(yù) 后賣產(chǎn)品案例：一臺(tái)定單也要搶、16000的故事 市場競爭理念： 打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn) 案例：防電墻熱水器、007冰箱婚紗照冰箱競爭理念：浮船法 只要比競爭對手高一籌，半籌也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動(dòng)權(quán)。案例：分時(shí)電價(jià)家電、小小神童洗衣機(jī)的故事 市場理念：創(chuàng)造市場 只有淡季思想 沒有淡季市場 只有疲軟思想 沒有疲軟市場在任何時(shí)候都要想到為用戶創(chuàng)造價(jià)值 服務(wù)理念之一： 海爾人就是要?jiǎng)?chuàng)造感動(dòng) 案例：高振歐為用戶創(chuàng)造感動(dòng)、五斤雞蛋的故事服務(wù)理念之二：用戶永遠(yuǎn)是對的案例：三次上門心不煩的

24、故事， 三次送高樓熱水器故事服務(wù)理念之三： 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)案例：一盤CD的故事 服務(wù)理念之四： 對內(nèi)是“一票到底”的流程 對外是“一站到位”的服務(wù) 案例：鐘曉鈴、程福錫的故事技術(shù)改造理念：先有市場再建工廠案例：滾筒洗衣機(jī)項(xiàng)目、美國建廠技術(shù)創(chuàng)新理念： 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題案例：大地瓜洗衣機(jī)、恒溫?zé)崴鞯墓适率袌鲈瓌t之一：緊盯市場創(chuàng)美譽(yù) 絕不對市場說不案例：商用空調(diào)本部長王利的故事、售后人員夜走泥丸的故事市場原則之二：顧客的抱怨是禮物目的：從用戶的抱怨中發(fā)現(xiàn)商機(jī)并為用戶創(chuàng)造價(jià)值管理原則一：80/20原則洗衣機(jī)案例管理原則二：1010原則創(chuàng)新創(chuàng)造新的用戶防電墻熱水器即將成為國際標(biāo)

25、準(zhǔn)。防電墻熱水器售價(jià)比同類產(chǎn)品平均高出100元。A+007冰箱歐盟四國消費(fèi)者購買A+007可憑發(fā)票到政府指定地點(diǎn)領(lǐng)取100歐元。雙動(dòng)力洗衣機(jī)世界第四種洗衣機(jī)。2002年單型號(hào)銷量全國第一。來電防火墻拉動(dòng)海爾手機(jī)倍速增長.氧吧空調(diào)月獲定單6萬套。2002年，海爾根據(jù)不同消費(fèi)者的需求，推出眾多滿足用戶個(gè)性化需求的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品解決了全球不同用戶的難題，受到市場的追捧，也造就了海爾品牌的強(qiáng)勢。創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價(jià)值創(chuàng)新人力資源開發(fā)的新四象限圖人材人財(cái)人才能為社會(huì)、企業(yè)帶來財(cái)富的人員可能他或她不具有高的學(xué)歷，可是無論你把他放置到什么地方，他就是能夠發(fā)光，就是在任何的工作崗位上干出成績的人不僅是企業(yè)的資源更是

26、企業(yè)的資本，是企業(yè)、社會(huì)真正的活的資源，也是最有價(jià)值的資源。人裁其實(shí)就是企業(yè)的門面，以是否具有高學(xué)歷為標(biāo)志這些只能是公司的資源，資源不能變?yōu)橘Y本等于負(fù)債；人材就是有賣象而無實(shí)際價(jià)值的產(chǎn)品。需要雕刻培訓(xùn)才能為企業(yè)帶來價(jià)值 具有真才實(shí)學(xué)的人。這類人員具備良好的綜合素質(zhì)。有文化、有能力、有專業(yè)的技能只要你給他一束光他就可以燦爛，但是你不給他發(fā)揮的舞臺(tái)，也許他就什么都不是。企業(yè)擁有這種人員就需要為他們創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮才智的平臺(tái)，使他具備的資源盡量的轉(zhuǎn)化成活的資源。沒有伯樂，這樣的人才其實(shí)也是冗材，他的才華永遠(yuǎn)沒有發(fā)揮的時(shí)間。既沒有高的學(xué)歷，也沒有高的技能不能給企業(yè)帶來價(jià)值關(guān)鍵是人財(cái)能夠自主創(chuàng)新經(jīng)營德財(cái)培訓(xùn)

27、的目的是為員工提供生存及發(fā)展支持培訓(xùn)的結(jié)果是為用戶創(chuàng)造有價(jià)值的定單,員工完成自己的剛性目標(biāo)培訓(xùn)必須與人力資源融合在一起,并形成無縫連接,才能發(fā)揮作用M管理職務(wù)升遷海爾職稱升遷專業(yè)技術(shù)升遷管理SBU工人SBU見習(xí)經(jīng)理一星員級定單經(jīng)理二星三星四星明星高級中級助級模塊經(jīng)理型號(hào)經(jīng)理大型號(hào)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理中心經(jīng)理 中心總經(jīng)理來自外部環(huán)境的客觀阻力：阻來自個(gè)人自身努力的自動(dòng)力：動(dòng)來自個(gè)人自身的主觀阻力：阻來自企業(yè)競爭環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力：動(dòng)爭做先進(jìn)的激勵(lì)力：動(dòng)優(yōu)秀員工：個(gè)人成才的加速度動(dòng)：個(gè)人成才的動(dòng)力之和（動(dòng)1動(dòng)2動(dòng)3）阻：影響個(gè)人成才的阻力之和（阻1阻2）：個(gè)人的惰性動(dòng) 阻出人才的機(jī)制：賽馬不相馬 集團(tuán)內(nèi)每

28、月8號(hào)會(huì)的考評，使干部不是上來后一勞永逸，而是不斷參加競賽，就象運(yùn)動(dòng)會(huì)中本屆的冠軍仍要參加下屆的競賽。2002年有27名中高級管理人員被升遷、輪崗9人，整改4人，警示2人、降職3人、免職1人。海爾集團(tuán)培訓(xùn)同步流程示意圖1、培訓(xùn)需求（圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)）2、不斷創(chuàng)新及拓展培訓(xùn)內(nèi)容及形式3、創(chuàng)新培訓(xùn)的支持（基礎(chǔ)及軟硬環(huán)境）4、培訓(xùn)的績效評價(jià)（與人力資源結(jié)合，提高培訓(xùn)效果）5、培訓(xùn)監(jiān)督體系（培訓(xùn)與激勵(lì)結(jié)合）回報(bào)社會(huì)（與客戶用戶共同提高）回報(bào)社會(huì)(與供應(yīng)鏈共同提高）計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)海爾企業(yè)文化培訓(xùn)的目標(biāo)必須與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合海爾培訓(xùn)原則：干什么學(xué)什么，需什么補(bǔ)什么急用先學(xué)，立竿見影培訓(xùn)要求：管理

29、人員每年培訓(xùn)時(shí)間不少于100小時(shí)操作員工不少于40小時(shí)培訓(xùn)與個(gè)人的實(shí)際工作緊密結(jié)合，以完成工作目標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)不斷創(chuàng)新及拓展的培訓(xùn)內(nèi)容價(jià)值觀培訓(xùn)創(chuàng)新思維履行崗位技能再提高創(chuàng)新內(nèi)容 價(jià)值觀是海爾所有培訓(xùn)的核心 企業(yè)文化分為三個(gè)層次：物質(zhì)文化、 制度行為文化、 精神文化 創(chuàng)新是企業(yè)文化的靈魂 價(jià)值觀：什么是對的，什么是錯(cuò)的什么該干，什么不該干價(jià)值觀培訓(xùn)方式：海爾人宣傳上下灌輸、上級的表率作用文化互動(dòng)案例培訓(xùn)員工的“畫與話”燈謎、文藝表演以全球的目光、超前的創(chuàng)新思維培養(yǎng)高素質(zhì)的人才 借力的思路 全球的思路 創(chuàng)新的思路培訓(xùn)與履行崗位資格緊密結(jié)合 上崗“三應(yīng)”培訓(xùn)BOM 崗位培訓(xùn)BOM 技能提高BOM 動(dòng)態(tài)

30、記分激勵(lì)考核培訓(xùn)BOM再提高培訓(xùn) 學(xué)歷培訓(xùn) 工商管理知識(shí)培訓(xùn) 新知識(shí)培訓(xùn)不斷創(chuàng)新及拓展培訓(xùn)形式戰(zhàn)略在現(xiàn)場現(xiàn)場案例即時(shí)互動(dòng)創(chuàng)新形式 現(xiàn)場培訓(xùn)，培養(yǎng)員工務(wù)實(shí)精神工作現(xiàn)場變?yōu)榕嘤?xùn)現(xiàn)場；現(xiàn)場路線 試點(diǎn)案例培訓(xùn)，塑造實(shí)戰(zhàn)型人才 以現(xiàn)場鮮活實(shí)際的案例 將管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單 專業(yè)會(huì)變成培訓(xùn)會(huì)現(xiàn)場路線試點(diǎn) “即時(shí)”培訓(xùn)，培養(yǎng)員工解決問題的緊迫感及實(shí)效性以工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例、到現(xiàn)場即時(shí)培訓(xùn)以現(xiàn)場的最優(yōu)、最劣案例培訓(xùn)互動(dòng)培訓(xùn)，碰撞出閃亮的火花非“填鴨式”，而是全方位“互動(dòng)”“教 學(xué)”、“學(xué) 學(xué)”、“教 教”將索賠單變?yōu)榕嘤?xùn)單研討會(huì)成果發(fā)布會(huì)頭腦風(fēng)暴小組式來自企業(yè)競爭環(huán)境和機(jī)遇的促動(dòng)力：動(dòng)M管理職務(wù)升遷海爾職稱

31、升遷專業(yè)技術(shù)升遷一星員級U級SBU二星四星五星高級中級助級B級SBUS級SBU來自外部環(huán)境的客觀阻力：阻來自個(gè)人自身努力的自動(dòng)力：動(dòng)來自個(gè)人自身的主觀阻力：阻爭做先進(jìn)的激勵(lì)力：動(dòng)優(yōu)秀員工：個(gè)人成才的加速度動(dòng)：個(gè)人成才的動(dòng)力之和（動(dòng)1動(dòng)2動(dòng)3）阻：影響個(gè)人成才的阻力之和（阻1阻2）：個(gè)人的惰性動(dòng) 阻職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：三星限期多長時(shí)間達(dá)標(biāo)1998.9.8-2003.9.8流程再造第一階段：組織的再造2003.9.8-2008流程再造第二階段：人員的再造人人都是SBU，副總裁兼任本部長海爾的四個(gè)副總裁分別扛上了手機(jī)、家居、電腦和彩電的經(jīng)營指標(biāo)，以創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)去對待創(chuàng)新的市場鏈流程，在實(shí)踐中探索其規(guī)律和優(yōu)

32、化的模式。流程再造第一個(gè)階段，海爾的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行40多次調(diào)整，適應(yīng)了外部市場的變化，把企業(yè)變成了無邊界的組織。海爾市場鏈流程圖家居彩電手機(jī)電腦每個(gè)員工成為經(jīng)營者（SBU）真誠到永遠(yuǎn)一站到位的服務(wù)（對外部用戶）一票到底的流程（對內(nèi)部用戶）型號(hào)經(jīng)理需求分析用戶商品企劃產(chǎn)品開發(fā)市場推介產(chǎn)品試制定單執(zhí)行質(zhì)量改善滿意需求按銷量索酬邢強(qiáng)與酸菜冰箱采購經(jīng)理SBU損益表 海爾物流鋼板采購經(jīng)理張永劭實(shí)行SBU損益表后，僅港雜費(fèi)一項(xiàng)一年就為企業(yè)節(jié)約160多萬元。型號(hào)經(jīng)理SBU損益表 經(jīng)營收益分配權(quán)由型號(hào)經(jīng)理控制，但無論贏利與否，必須給模塊經(jīng)理付報(bào)酬，即型號(hào)經(jīng)理按市場原則，為滿足用戶需求，整合各模塊功能并向模塊經(jīng)理

33、購買。抱怨海爾人力開發(fā)使每個(gè)員工都能成為創(chuàng)新的SBU 普通員工SBU：自97年以來，共收到合理化建議13.6萬條，采用7.8萬條，創(chuàng)造效益4.1億元。96年 以來用員工名字命名的小改小革共 746個(gè)。駐外人員SBU：海爾華東銷售部長解居志在上海市推出分時(shí)電價(jià)政策的一周內(nèi)，就提出分時(shí) 家電的概念并推出產(chǎn)品，體現(xiàn)了駐外人員根據(jù)市場的變化主動(dòng)創(chuàng)新的意識(shí)。海外員工SBU：中國總部派駐員工-意大利海爾總經(jīng)理蔣延勛上任第一天就帶領(lǐng)意大利海爾人創(chuàng) 造產(chǎn)量的歷史最高記錄。 本土化海外海爾員工-美國海爾總裁邁克手提電腦的故事； 售后標(biāo)準(zhǔn)用戶永遠(yuǎn)是對的 1995年，海爾提出星級服務(wù)，宗旨是用戶永遠(yuǎn)是對的。即用戶就

34、是企業(yè)的衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會(huì)給企業(yè)帶來更好的效益。海爾人就是要?jiǎng)?chuàng)造感動(dòng) 創(chuàng)造感動(dòng)，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個(gè)性化的需求；就是用“心”工作，對產(chǎn)品用心，對用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動(dòng)，對于顧客服務(wù)人員來說更應(yīng)如此，用服務(wù)創(chuàng)造感動(dòng)，用感動(dòng)贏取定單，最終贏取用戶的忠誠度，創(chuàng)造海爾顧客服務(wù)市場第一美譽(yù)度，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進(jìn)程中，一定會(huì)以一個(gè)不斷創(chuàng)造感動(dòng)、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動(dòng)美好未來！” 工廠制造產(chǎn)品，心靈創(chuàng)造品牌您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 在海爾，技術(shù)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品不一定是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的

35、產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。因?yàn)橛脩舨粷M意，產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)就沒有利潤可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標(biāo)準(zhǔn)，不能對用戶說：“不”。用戶的抱怨是我們的最好禮物 用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。五、海爾不斷創(chuàng)新、升級的服務(wù)模式1、不斷創(chuàng)新的服務(wù)模式 海爾服務(wù)模式的每次升級和創(chuàng)新都走在了同行業(yè)的前列。我們認(rèn)為服務(wù)也是營銷，只有通過持續(xù)性推出親情化的、能夠滿足用戶潛在需求的服務(wù)新舉措，才能拉開與競爭對手的距離，形成差異化的服務(wù)，提升海爾服務(wù)形象，最終創(chuàng)造用戶感動(dòng)，實(shí)現(xiàn)與用戶的零距離。 我們的用戶，一個(gè)叫王孝偉的中國人，偶然的機(jī)會(huì)看到了去年“世界杯”

36、韓國出線時(shí)，一位韓國人寫的一個(gè)韓國人眼中的中國人一文，文中的字字句句都足以將一顆中國心刺得鮮血淋漓！ 當(dāng)時(shí)代的車輪滾動(dòng)到以科技為中心的地帶時(shí)，我們的品質(zhì)促成了我們今天的成就，我們淋漓盡致地表現(xiàn)了我們的優(yōu)秀與偉大。在體育上，只有你們十幾分之一人口的我們，所得到的金牌卻與你們相差無幾。在科技上，我們的漢城大學(xué)把北京大學(xué)遙遙甩在其后，我們的企業(yè)(三星、LG、大宇、現(xiàn)代)如狂風(fēng)般掃過中國的市場?？梢钥隙ǖ氖?，你們很多中國人都以買我們的產(chǎn)品而感到時(shí)髦、得意。 你們所說的亞洲光榮，在我們看來多么的荒謬。請清楚銘記一點(diǎn)：當(dāng)前的國際競爭是以國家為單位進(jìn)行的，而不是大洲！希臘不會(huì)以英國的光榮為光榮。我們之間的聯(lián)

37、系，僅僅是在經(jīng)度上相差1.5度而已。倘若20年前，我可能沒有勇氣去寫這封信，因?yàn)槲覀兊拇_沒有和韓國“三星”能較量高低的家電品牌（說的深一點(diǎn)這是民族的較量)；今天，我揚(yáng)眉吐氣地寫這封信，就是因?yàn)槲覀冇小昂枴币粋€(gè)家喻戶曉、享譽(yù)世界的品牌！也許那個(gè)自詡自己民族不可一世的大韓國民，當(dāng)他拿“三星”洋洋得意，狂妄自大的時(shí)候，忘記了我們的“海爾”！王孝偉從寧夏千里迢迢給海爾發(fā)來的信魯迅先生早就說過中華民族自古有為國爭光的民族脊梁， “海爾人”在時(shí)代的烙印里驗(yàn)證了魯迅先生的話。T模式謝謝大家！5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長大，父母還未老;我有能力報(bào)答，父母仍然健康。6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷

38、前行。7、時(shí)間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯(cuò)了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開始就是錯(cuò)的，可只有到最后才不得不承認(rèn)。8、世上的事，只要肯用心去學(xué)，沒有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對陽光，對美，對痛楚。9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個(gè)人都是越活越現(xiàn)實(shí)。10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長途，終有回轉(zhuǎn)，余味苦澀，終有回甘。11、人生就像是一個(gè)馬爾可夫鏈，你的未來取決于你當(dāng)下正在做的事，而無關(guān)于過去做完的事。12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對優(yōu)勢，那你就選擇善良。13、時(shí)間，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會(huì)收獲，但放棄，就一定一無所獲。14、一個(gè)人的知識(shí)，通過學(xué)習(xí)可以得到;一個(gè)人的成長，就必須通過磨練。若是自己沒有盡力，就沒有資格批評別人不用心。開口抱怨