組織創(chuàng)新設(shè)計之人員配備高效培訓(xùn)課件

1、組織創(chuàng)新設(shè)計之人員配備高效培訓(xùn)課件第四篇 組織組織設(shè)計人員配備第八章 組織設(shè)計第一節(jié) 組織與組織設(shè)計一、管理幅度與管理層次1、含義2、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點：1、迫使上級授權(quán)2、必須制訂明確的政策3、必須謹慎地選擇下級人員缺點：1、上級負擔過重，容易成為決策的“瓶頸”2、上級有失控的危險3、要求管理人員具備特殊的素質(zhì)錐型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：1、嚴密的監(jiān)督2、嚴密的控制3、上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速缺點：1、上級往往過多地參與下級的工作2、管理的多層次3、多層次引起的高費用4、最低層與最高層之間距離的過長管理幅度在跨度為8人時：作業(yè)人員=4096管理人員（1-4層）=585在跨度為4人時：作業(yè)人員=409

2、6管理人員（1-6層）=1365二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則（一）任務(wù) 是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。（二）依據(jù)權(quán)變因素和組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)模環(huán)境技術(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略：單一產(chǎn)品戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)：有機式機械式規(guī)模技術(shù)規(guī)模：小規(guī)模大規(guī)模結(jié)構(gòu)：有機式機械式技術(shù)：單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)結(jié)構(gòu)：有機式機械式環(huán)境環(huán)境：穩(wěn)定環(huán)境不確定環(huán)境結(jié)構(gòu)：機械式有機式組織發(fā)展五階段論1、創(chuàng)業(yè)階段2、職能發(fā)展階段3、分權(quán)階段4、參謀激增階段5、再集權(quán)階段結(jié)構(gòu)相當不正規(guī)專業(yè)化分工產(chǎn)生，協(xié)調(diào)需要增加在信息處理能力保證的前提下，在集權(quán)成為可能加強了控制，直線與參謀矛盾產(chǎn)生溝通及積極性問題解決，失控危機產(chǎn)生（三）原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權(quán)

3、責對等原則柔性經(jīng)濟原則第二節(jié) 部門化一、職能部門化是一種傳統(tǒng)、普遍的組織形式分工標準：業(yè)務(wù)活動的相似性職能部門化結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理生 產(chǎn)營銷財務(wù)人事公關(guān)法律事務(wù)物資采購生產(chǎn)計劃工藝、設(shè)備質(zhì)量管理研究與開發(fā)市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務(wù)財務(wù)計劃預(yù)算綜合會計成本會計優(yōu)點：帶來專業(yè)化分工的好處有利于維護最高行政指揮的權(quán)威有利于人員的培訓(xùn)、交流缺點：產(chǎn)品貢獻不易區(qū)分不利于高級人員的培養(yǎng)部門之間不易協(xié)調(diào)二、產(chǎn)品部門化分工標準：產(chǎn)品產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人事公關(guān)采購財務(wù)A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售會計生產(chǎn)銷售會計優(yōu)勢：將多元化經(jīng)營、專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)有利于促進內(nèi)部競爭有利于高級管理

4、人才的培養(yǎng)局限性：不易找到合適的人才影響組織統(tǒng)一指揮機構(gòu)的重疊設(shè)置導(dǎo)致管理費用的增加三、區(qū)域部門化標準：地理因素特點：與產(chǎn)品部門化相似區(qū)域部門化結(jié)構(gòu)簡圖總經(jīng)理研究與開發(fā)采購人事財務(wù)A地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)銷售會計四、顧客部門化劃分標準：顧客優(yōu)點：通過設(shè)立不同部門滿足不同目標客戶的需要，并能得到及時反饋；更有效發(fā)揮自己的核心專長。缺點：需要更多協(xié)調(diào)顧客關(guān)系的人員；顧客需求不穩(wěn)定，可能出現(xiàn)結(jié)構(gòu)與需求的不匹配。第三節(jié) 組織的層級化一、集權(quán)與分權(quán)（一）權(quán)力的界定影響力影響決策的個人能力。權(quán)力核心職能權(quán)力職能研發(fā)人事財務(wù)營銷生產(chǎn)錐體的比喻說明了兩個事實：1、一個人在組織中晉升得越快，他與權(quán)力核心的距離就

5、越近；2、未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因為一個人可以向內(nèi)圈做水平移動而不必往上升遷（二）權(quán)力的來源與基礎(chǔ) 專長權(quán)（專家權(quán)力）來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。個人影響權(quán)（感召權(quán)力）對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)的一種確認，也可稱作領(lǐng)袖魅力，產(chǎn)生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。（二）權(quán)力的來源與基礎(chǔ)制度權(quán)（職權(quán)）代表著一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。強制權(quán)力一種依賴于懼怕的力量。獎賞權(quán)力人們服從其他人的命令，因為它能帶來正面的、有利的結(jié)果 。 （三）組織中的集權(quán)傾向1、集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)的個性政策的統(tǒng)一與行政的高效2、過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)

6、量降低組織的適應(yīng)性降低組織成員的工作熱情（四）分權(quán)（1）影響分權(quán)的因素1、組織的規(guī)模2、活動的分散性3、培訓(xùn)管理人員的需要1、政策的統(tǒng)一性2、缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員促進分權(quán)的因素不利于分權(quán)的因素（2）分權(quán)的途徑制度分權(quán)授權(quán)（二）組織結(jié)構(gòu)類型1、直線制適用條件：經(jīng)營單一環(huán)境簡單、穩(wěn)定高度集權(quán)2、直線職能型公司一車間二車間三車間財務(wù)部銷售部設(shè)計部班組1班組2班組1班組2班組1班組2工藝生產(chǎn)工藝生產(chǎn)工藝生產(chǎn)人力資源部缺點對環(huán)境變化反應(yīng)遲緩部門橫向協(xié)調(diào)差決策積于高層導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對組織目標認識有限優(yōu)點專業(yè)化分工知識技能的縱深發(fā)展促進職能目標實現(xiàn)3、事業(yè)部制（M型）斯隆模型集中政策、分權(quán)管理適用條件：

7、具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布?？偛勘Ｓ袡?quán)力：戰(zhàn)略決策權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)（二）組織結(jié)構(gòu)類型事業(yè)部制（M型）總部電池事業(yè)部彩電事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部財務(wù)部企劃部研發(fā)部職能部門1職能部門2車間1車間2車間1車間2職能部門1職能部門2職能部門1職能部門2人力資源部職能部門3事業(yè)部型結(jié)構(gòu)特點優(yōu)點適應(yīng)環(huán)境的快速變化實現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)提高用戶滿意度決策的分權(quán)化缺點失去專業(yè)分工的好處導(dǎo)致產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)差不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)專業(yè)化事業(yè)部管理的核心問題控制問題組織結(jié)構(gòu)的有機化低復(fù)雜化、低正規(guī)化、分權(quán)化特征：圍繞共同任務(wù)開展工作、職責不斷調(diào)整、非正式的溝通渠道、分權(quán)的決策。適用環(huán)境：環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確

8、定、任務(wù)多樣化且不斷變化、技術(shù)復(fù)雜而多變、較多的非常規(guī)活動。案例A、B兩家印制電路板的電子企業(yè)，規(guī)模及內(nèi)部設(shè)置相似，同時被賣給了兩個不同的投資者，由于兩個投資人的個性完全的不一樣，兩個公司最后采取了不同的組織結(jié)構(gòu)。A公司采取了機械型的結(jié)構(gòu)，內(nèi)部有著高度的規(guī)范于嚴密的控制。制定了詳細的職務(wù)說明書、實行專業(yè)化分工，明確的職責范圍。B公司采取了有機型的結(jié)構(gòu)強調(diào)部門的協(xié)調(diào)與非正式溝通，關(guān)心員工的滿足感，不提倡員工用書面文件進行溝通，也不對工作做出死規(guī)定。A公司獲得很高的生產(chǎn)效率，B公司運行是顯得有點混亂。A公司賺取了比B公司更多的利潤。某復(fù)印廠提出了100件新產(chǎn)品樣品的需求，B公司具有彈性的結(jié)構(gòu)顯示了其創(chuàng)新能力的優(yōu)勢，4、矩陣組織綜合標準：橫向標準、縱向標準矩陣組織結(jié)構(gòu)簡圖總 裁A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理設(shè)計部經(jīng)理制造部經(jīng)理市場部經(jīng)理特點： 優(yōu)點：a、具有很大的彈性與適應(yīng)性 b、資源共享 c、員工的綜合才能得到鍛煉 缺點： a、容易導(dǎo)致臨時觀念 b、容易導(dǎo)致雙重領(lǐng)導(dǎo)請問：你愿意在矩陣組織工作嗎？如果必須在矩陣組織工作，你需要做好哪些準備？矩陣組織生存技能高層管理者（在職能和項目經(jīng)理之間平衡權(quán)力和重點）職能管理者（必須與項目或產(chǎn)品經(jīng)理合作或者處理沖突）項目管理者（必須與項目或產(chǎn)品經(jīng)理合作或者處理沖突）兩個上司的管理者/員工（必須學(xué)會怎樣應(yīng)對兩個上