《卓有成效的管理者》讀書(shū)筆記及心得感悟反思體會(huì)

1、卓有成效的管理者讀書(shū)筆記及心得感悟卓有成效的管理者讀書(shū)筆記及心得感悟西方諺語(yǔ)說(shuō)：別人是魔鬼”，生活中我們無(wú)不在 與別人的比較中前行，別人是動(dòng)力，也是苦惱的來(lái)源。通過(guò)與別人比較，激起自己的熊熊欲 火來(lái)催動(dòng)進(jìn)步是常用方法，但有時(shí)卻是以全民郁悶為代價(jià)的；而立足自我，以知識(shí)的溫情驅(qū) 動(dòng)自我發(fā)展是另一種方法，進(jìn)速雖慢，卻如胡適先生所言，“進(jìn)一寸有一寸的歡喜”。我相信， 德魯克卓有成效的管理者正是這樣一本有溫情的書(shū)，他說(shuō)，管理者性格、相貌、經(jīng)歷、 所處的環(huán)境千差萬(wàn)別，但我們不必因此而沮喪，因?yàn)榛谧晕业淖坑谐尚强梢詫W(xué)會(huì)的。作 者認(rèn)為，有效”是指使能力、資源產(chǎn)生更多更好的成果。而在組織中，凡能達(dá)成有效性的

2、個(gè) 人，都可以管理者視之。然而，無(wú)論有何種個(gè)人特點(diǎn)，管理者處于管理位置時(shí)，往往會(huì)受到 制約。這些制約包括：沒(méi)有屬于自己的時(shí)間”，時(shí)間總是屬于客戶(hù)；忙于組織日常運(yùn)營(yíng)，卻 沒(méi)時(shí)間思考關(guān)于組織的重要事務(wù)；自己的才能不能轉(zhuǎn)化成對(duì)組織的貢獻(xiàn)而被接受；受限于組 織內(nèi)部的局限，難以觀測(cè)到組織外部的變化趨勢(shì)而把握機(jī)會(huì)。沒(méi)有時(shí)間思考使人盲目，沒(méi)有 可讓人接受的貢獻(xiàn)使人產(chǎn)生懷才不遇的感覺(jué)，受制于組織內(nèi)部使人短視。本文根據(jù)卓有成 效的管理者一書(shū)，整理彼得德魯克給出的解決以上三個(gè)問(wèn)題的方法。關(guān)于時(shí)間管理對(duì)時(shí) 間的運(yùn)用關(guān)鍵在于保留出相當(dāng)份量的連續(xù)性整塊時(shí)間”。斷續(xù)的、碎片化的時(shí)間不足以完成 與思考有關(guān)的事務(wù)，這就是為什

3、么我們每天花費(fèi)了大量時(shí)間，卻常常感到疲憊和無(wú)助。為解 決這一問(wèn)題，需要診斷出病因”。浪費(fèi)時(shí)間的原因有這么幾種：首先，缺乏制度遠(yuǎn)見(jiàn)，將時(shí) 間浪費(fèi)于解決重復(fù)危機(jī)之中。例如，某公司經(jīng)常出現(xiàn)庫(kù)存危機(jī)，不得不花時(shí)間解決庫(kù)存問(wèn)題； 而建立可行的制度，如定期盤(pán)點(diǎn)，就能避免該種情況的出現(xiàn)。其次，人員過(guò)多，“三個(gè)和尚 沒(méi)水喝”的情況就會(huì)出現(xiàn)，管理者不得不花時(shí)間解決人際問(wèn)題，而占用了完成實(shí)際任務(wù)的時(shí) 間。再次，組織不健全，表現(xiàn)為會(huì)議過(guò)多。除了傳達(dá)上級(jí)精神一類(lèi)的會(huì)議，多數(shù)會(huì)議的目的 是會(huì)商而決議”，而會(huì)議多、時(shí)間長(zhǎng)，說(shuō)明組織中職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，不能及時(shí)有效做出決策。 最后，信息功能不健全，表現(xiàn)為漏報(bào)信息、錯(cuò)報(bào)信息等，作

4、為代價(jià)，個(gè)人和組織不得不因信 息錯(cuò)漏而付出時(shí)間成本。為了抓住“整塊時(shí)間”，管理者應(yīng)當(dāng)把握時(shí)間管理的方法和事有優(yōu)先 的原則。人們往往低估完成一件事所需要的時(shí)間，喜歡同時(shí)做幾件事，最后只好手忙腳亂的 趕工。為了避免此類(lèi)窘境發(fā)生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在 調(diào)查中作者發(fā)現(xiàn)，一位卓有成效的管理者，一周中會(huì)拿出幾個(gè)完整的上午時(shí)間來(lái)集中解決重 要事務(wù)。找出重要的事情也是一種能力。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，壓力會(huì)干擾其判斷一件事是否重 要。作者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將主要精力放在正在進(jìn)行的工作上，而非被壓力驅(qū)動(dòng)，因?yàn)閴毫ν鶃?lái) 自過(guò)去，而管理者應(yīng)當(dāng)面向未來(lái)。過(guò)去慣常的榮光不保的壓力會(huì)干擾管理者，致使其將

5、抱殘 守缺、紙糊危墻作為重要的事，但此時(shí)，真正重要的事應(yīng)當(dāng)是面向未來(lái)，推動(dòng)變革。針對(duì)這 樣的現(xiàn)象，作者提出了確立優(yōu)先次序的原則：1.重視將來(lái)而不重視過(guò)去；2.重視機(jī)會(huì)而不是 只看到困難3.選擇自己的方向而不盲從4.目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此， 管理者會(huì)知道什么事該去做，什么事不必去做。同時(shí)，管理者還須明白兩個(gè)與管理時(shí)間相關(guān) 的道理一一學(xué)會(huì)授權(quán)、不浪費(fèi)別人的時(shí)間。對(duì)授權(quán)的理解一一授權(quán)不是讓別人做自己的事， 而是把別人能做的事情交付給別人，而使自己做自己應(yīng)該做的事。管理者不能浪費(fèi)自己的時(shí) 間，更不能浪費(fèi)別人的時(shí)間，須知浪費(fèi)組織中任何一個(gè)人的時(shí)間，都會(huì)導(dǎo)致組織的無(wú)效。關(guān) 于人的管理

6、一個(gè)組織中乃至整個(gè)社會(huì)中的人的關(guān)系無(wú)非可以分為兩種一一人與自我的關(guān)系， 人與其他人的關(guān)系。人與自我的關(guān)系一一了解并悅納自己，而自我卻無(wú)往不在人與其他人關(guān) 系的籠罩之下，是否為別人所接受會(huì)影響到個(gè)人對(duì)自我的認(rèn)知。管理者期望自己的價(jià)值、能 力、資源為別人接受，然而，有時(shí)會(huì)事與愿違，這時(shí)，懷才不遇就產(chǎn)生了。作者致力于避免 此類(lèi)不良情緒的產(chǎn)生，并提出了解決方一一著眼于貢獻(xiàn)，而不是展示。管理者應(yīng)該思考如 何將自己的能力與資源轉(zhuǎn)化為對(duì)別人的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)是指：第一，直接成果，即對(duì)組織和其他 人帶來(lái)什么。比如醫(yī)生利用自己的知識(shí)為組織帶來(lái)的直接成果是治好病人，這里的貢獻(xiàn)就是 將自己的知識(shí)、能力、資源轉(zhuǎn)化成對(duì)組織、

7、他人有益的具體而實(shí)在的事情。第二，樹(shù)立新的 價(jià)值觀以及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)。價(jià)值觀有導(dǎo)向作用，如果導(dǎo)向相反的方向，對(duì)組織的 沖擊是巨大的，因此需要有人為價(jià)值觀重新確立做貢獻(xiàn)。作者舉了美國(guó)農(nóng)業(yè)部的例子，當(dāng)時(shí) 有兩種價(jià)值導(dǎo)向一一提高現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力還是保障自耕農(nóng)生活。發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)勢(shì)必會(huì)損害傳 統(tǒng)自耕農(nóng)的利益，而保障自耕農(nóng)生活則會(huì)阻礙生產(chǎn)力發(fā)展。管理者的貢獻(xiàn)正是體現(xiàn)在對(duì)價(jià)值 觀的整合并給予新的解釋之中。第三，培養(yǎng)并開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。尋找繼任者是管理者 對(duì)組織的又一貢獻(xiàn)，舉個(gè)我們熟悉的例子，諸葛亮找到了繼任者姜維，推薦了費(fèi)祎、蔣琬， 保證了蜀漢這一組織”的延續(xù)。培養(yǎng)明天所需的人才可以說(shuō)是管理者最后

8、的貢獻(xiàn)吧！當(dāng)管理 者著眼于貢獻(xiàn)時(shí)，就會(huì)漸漸學(xué)會(huì)處理人際關(guān)系：為了自己的貢獻(xiàn)而與其他部門(mén)精誠(chéng)合作，啟 發(fā)下屬為了貢獻(xiàn)而設(shè)定目標(biāo)而不是監(jiān)管下屬，個(gè)人發(fā)展注意貢獻(xiàn)而不是受他人干擾。作為管 理者，與他人的關(guān)系也是至關(guān)重要的。在以完成任務(wù)為目標(biāo)的組織中，管理者都知道“公事 以外”才是朋友，在實(shí)際操作中是不容易的，在公事”中用人是個(gè)永恒的話題。作者總結(jié)了 四項(xiàng)用人的原則:第一，不設(shè)置只有上帝”才能勝任的職位。人們往往期待聰明、果毅，知 識(shí)豐富而充滿(mǎn)熱情的全才來(lái)出任某一職位，而事實(shí)是少有天才，更多的是中人之才。如果一 個(gè)職位多個(gè)人都無(wú)法勝任，那么，取締它。第二，職位設(shè)置要嚴(yán)格，涵蓋要廣泛。不設(shè)上 帝”職位不

9、代表職位取得就是簡(jiǎn)單地、職位任務(wù)就是單一的。職位設(shè)置的原則是因事設(shè)崗， 但職位任務(wù)不能過(guò)于單一，否則會(huì)使人頓生單調(diào)感且不利于個(gè)體發(fā)展。第三，用人時(shí)先考慮 某人能干什么，而不是先考慮職位需要什么。先認(rèn)識(shí)”人是要?jiǎng)?wù)，只考慮職位需要，往往會(huì) 忽視人的其他才能，因?yàn)橐粋€(gè)人雖不適合此崗位但有可能適合彼崗位。第四，用人之長(zhǎng)，容 人之短，并設(shè)法讓其知道自己的短處。組織既然以完成任務(wù)為目標(biāo)，不是以選拔美德標(biāo)兵” 為目的，管理者一定要學(xué)會(huì)發(fā)揮別人的長(zhǎng)處。美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，林肯總統(tǒng)三易其帥，最后選 擇了酗酒成性的格蘭特將軍為統(tǒng)帥，原因很簡(jiǎn)單，只有他能領(lǐng)導(dǎo)北方打勝仗”。當(dāng)然，容忍 他人的短處不代表置之不顧，而是讓其人

10、也認(rèn)識(shí)到自己的短處。二戰(zhàn)時(shí)，馬歇爾將軍提拔艾 森豪威爾，而豪威爾的短處是戰(zhàn)略眼光不足，馬歇爾有意將他安插在作戰(zhàn)計(jì)劃部門(mén)，有了這 段經(jīng)歷，豪威爾更能發(fā)揮他在組織和策劃方面的長(zhǎng)處。對(duì)于短處，并不一定要求改正到如長(zhǎng) 處一樣高明，不過(guò)是像孫權(quán)對(duì)呂蒙說(shuō)的那樣，“吾欲卿致經(jīng)作博士邪，但當(dāng)涉獵，見(jiàn)往事耳”， 不過(guò)是提個(gè)醒兒罷了。這是處理下級(jí)關(guān)系一一用人的道理，對(duì)于上司，管理者要做到不惟命 是從，從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提供建議。關(guān)于決策短視會(huì)誤導(dǎo)決 策，關(guān)于如何決策的練習(xí)也是對(duì)視野的培養(yǎng)。作者認(rèn)為，決策的關(guān)鍵在于定性，即判斷面對(duì) 的問(wèn)題是怎樣的問(wèn)題，并根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)做出反應(yīng)。根據(jù)書(shū)中對(duì)電

11、腦的態(tài)度來(lái)看，作者是對(duì) 定量的判斷存在懷疑的，他更支持管理者擁有自己定性的判斷，不知作者若能生活在今天， 對(duì)大數(shù)據(jù)會(huì)有怎樣的見(jiàn)解?？傊髡哒J(rèn)為，決策前需要辨清事件的性質(zhì)。問(wèn)題事件可以四 類(lèi)：第一類(lèi)是真正經(jīng)常性的問(wèn)題，百家筆記網(wǎng)()比如生產(chǎn)方面的問(wèn)題，生產(chǎn) 材料短缺、成本過(guò)高等。第二類(lèi)是特殊情況下，偶然發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題，比如公司合并，對(duì) 一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，這類(lèi)事件可能是特殊的、偶然的，但在企業(yè)界這是經(jīng)常發(fā)生的有例可尋的事 件。第三類(lèi)，首次出現(xiàn)的經(jīng)常性事件，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)全新的階段，可能面臨新的經(jīng)常性事 件，該類(lèi)事件首次出現(xiàn)就屬于這一類(lèi)。第四類(lèi)，真正偶然的特殊事件，無(wú)例可循并以后發(fā)生 的可能性很小。

12、區(qū)分這四類(lèi)問(wèn)題對(duì)管理者來(lái)說(shuō)意義非凡，因?yàn)閷?duì)經(jīng)常性問(wèn)題的決策，是可以 通過(guò)制定制度、遵循慣例來(lái)解決的，而偶然性問(wèn)題才迫切需要有效的決策。管理者的決策失 誤在于：一是將經(jīng)常性問(wèn)題視為偶發(fā)性問(wèn)題，每次都要費(fèi)心力解決而不是形成有效解決此類(lèi) 問(wèn)題的制度，這是對(duì)時(shí)間的浪費(fèi)。二是將新問(wèn)題當(dāng)作經(jīng)常性問(wèn)題，用舊制度解決新問(wèn)題，破 洞會(huì)越補(bǔ)越大，對(duì)組織來(lái)說(shuō)是危險(xiǎn)的。三是對(duì)無(wú)法掌握問(wèn)題的本質(zhì)，不能切中肯綮。四是只 看部分，未見(jiàn)全貌，決策時(shí)往往缺乏針對(duì)未見(jiàn)部分采取的措施。除了定性，決策還應(yīng)當(dāng)考慮 的是：邊界條件、正確的決策是什么、如何化決策為行動(dòng)、信息反饋制度。邊界條件是指在 某一特定時(shí)期解決某一問(wèn)題應(yīng)達(dá)到的最低要求

13、。例如，弗蘭克林羅斯?？偨y(tǒng)一上任時(shí)訂立 的目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)復(fù)興，然而當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)加深到了一定的程度，這個(gè)目標(biāo)難以完成， 羅斯?？偨y(tǒng)不得不轉(zhuǎn)換邊界條件，轉(zhuǎn)而政治改革，改變保守的姿態(tài)，銳意改變，為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇 助力。清楚地認(rèn)識(shí)邊界條件，是正確決策的前提。管理者要明確正確的決策是什么，而不是 讓人接受的決策是什么?；〞r(shí)間考慮是否能被別人接受，又怕他人反對(duì)，往往會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。 當(dāng)然，凡事有例外，在某些維持性組織中，和稀泥”、“打太極”是不可缺少的。知道了正確 的決策，就要化決策為行動(dòng)：明確誰(shuí)該了解這項(xiàng)決策，應(yīng)采取什么行動(dòng)，誰(shuí)采取行動(dòng)，行動(dòng) 應(yīng)如何進(jìn)行，怎樣才能使決策得到遵循。在決策中，還要建立一項(xiàng)信息反饋制度，決策是人 做的，而人是會(huì)犯錯(cuò)誤的，為了防止發(fā)生錯(cuò)誤，需要不時(shí)的反饋，這也是法約爾管理五項(xiàng)職 能中控制”一項(xiàng)要做的事。除了上述幾項(xiàng)因素，作者特別強(qiáng)調(diào)了反面意見(jiàn)的作用。通用的阿 爾弗雷德斯隆對(duì)此十分在意，某次會(huì)議中由于全體一致，他甚至宣布散會(huì)下次再討論，直 至有反對(duì)意見(jiàn)出現(xiàn)。反對(duì)意見(jiàn)的作用作者總結(jié)了有三點(diǎn)：首先，保護(hù)決策者不被組織中某一 特定團(tuán)體俘虜。組織中往往有不同的利益團(tuán)體，不同的聲音代表不同團(tuán)體的聲音，當(dāng)一種聲 音掩蓋了其他聲音時(shí)，是不妥當(dāng)?shù)?，?/p>