建設(shè)項(xiàng)目管理模式與三峽工程管理實(shí)踐

1、建立工程管理模式與三峽工程管理實(shí)踐 摘要：簡(jiǎn)要回憶了國(guó)際工程工程管理開展，對(duì)國(guó)際工程中常見的建立工程管理模式進(jìn)展了全面總結(jié)，并對(duì)三峽工程管理模式的實(shí)踐和探索進(jìn)展了闡述。 關(guān)鍵詞：建立工程； 工程管理； 管理模式 1 國(guó)際工程工程管理模式 隨著社會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)水平的開展，建立工程業(yè)主的需求也在不斷變化和開展，總的趨勢(shì)是希望簡(jiǎn)化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的效勞，更好地實(shí)現(xiàn)建立工程預(yù)定的目標(biāo)。與此相適應(yīng)，建立工程管理模式也在不斷開展，國(guó)際上出現(xiàn)了許多工程管理模式。 1.1 設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式 設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造Design-Bid-Build模式是一種傳統(tǒng)的工程管理模式,在國(guó)際上比擬通用，世界

2、銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款工程和采用國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)FIDIC的合同條件的工程均采用這種模式。在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進(jìn)展可行性研究等前期工作，待工程評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)展設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)展施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供給商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的工程管理工作。 1.2 設(shè)計(jì)-建造模式 設(shè)計(jì)-建造Design-Build模式，國(guó)際上也稱交鑰匙Turnkey模式，在我國(guó)稱工程總承包,它是一種比擬簡(jiǎn)練的工程管理模式。在這種模式下，業(yè)主

3、只需選定一家公司負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)和施工，在業(yè)主合作下，設(shè)計(jì)-建造總承包商完成工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、本錢控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)工程融資。采用設(shè)計(jì)-建造模式，防止了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可以顯著減少工程的本錢和工期，可以保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程工程。 1.3建立管理模式 建立管理模式即CMConstruction Management模式，就是在采用快速路徑法進(jìn)展施工時(shí)，從開場(chǎng)階段就雇用具有施工經(jīng)歷的CM單位參與到建立工程實(shí)施過程中來，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)展招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小

4、組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)視、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會(huì)晤，對(duì)本錢、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)展監(jiān)視，并預(yù)測(cè)和監(jiān)控本錢和進(jìn)度的變化。CM模式，于20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國(guó)，進(jìn)入80年代以來，在國(guó)外廣泛流行，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建立投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以比擬早地取得收益。 CM模式可以適用于： 設(shè)計(jì)變更可能性較大的建立工程； 時(shí)間因素最為重要的建立工程； 因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準(zhǔn)確定價(jià)的建立工程。CM模式有兩種形式，代理型CMCM /Agency和非代理型CMCM /Non Agency，業(yè)主可以根據(jù)工程的具體

5、情況加以選用。不管哪一種情況，應(yīng)用CM模式都需要有具備豐富施工經(jīng)歷的高水平的CM單位，這可以說是應(yīng)用CM模式的關(guān)鍵和前提條件。 1.4設(shè)計(jì)-管理模式 設(shè)計(jì)-管理Design-Manage模式是指一種類似CM模式但更為復(fù)雜的由同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理效勞的的工程管理方式，在通常的CM模式中，業(yè)主分別就設(shè)計(jì)和專業(yè)施工過程管理效勞簽訂合同。采用設(shè)計(jì)-管理模式時(shí)，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計(jì)也包括類似CM效勞在內(nèi)的合同。在這種情況下，設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)與管理機(jī)構(gòu)是同一實(shí)體。這一實(shí)體常常是設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)與施工管理企業(yè)的聯(lián)合體。 1.5建造-運(yùn)營(yíng)-移交模式模式 建造-運(yùn)營(yíng)-移交BOTBuild-Operate-Tra

6、nsfer模式是指東道國(guó)政府開放本國(guó)根底設(shè)施建立和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，吸收國(guó)外資金，授給工程公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建立，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及歸還貸款，在特許期滿時(shí)將工程移交給東道國(guó)政府。BOT具有BOOBuild-Own-Operate、BOOTBuild-O wn-Operate-Transfer、BLT/BRTBuild-Lease/Rent-Transfer等變體。 1.6EPC模式 設(shè)計(jì)-采購-建造即EPCEngineering-Procurement-Construction模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建立工程內(nèi)容的總體籌劃以及

7、整個(gè)建立工程實(shí)施組織管理的籌劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請(qǐng)監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承當(dāng)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見的困難等大局部風(fēng)險(xiǎn)；一般采用總價(jià)合同。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長(zhǎng)，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等根底設(shè)施。 1.7合伙模式 合伙Partnering模式是在充分考慮建立各方利益的根底上確定建立工程共同目標(biāo)的一種管理模式，于20世紀(jì)80年代中期首先出現(xiàn)在美國(guó)。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的根底上達(dá)成一種短期或長(zhǎng)期

8、的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時(shí)溝通以防止?fàn)幾h和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建立工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。Partnering協(xié)議，不是嚴(yán)格法律意義上的合同，一般都是圍繞建立工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭(zhēng)議和索賠管理、平安管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題作出相應(yīng)的規(guī)定，而這些規(guī)定都是有關(guān)合同中沒有或無法詳細(xì)規(guī)定的內(nèi)容。 Partnering模式具有：雙方的自愿性；高層管理的參與；信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結(jié)合使用的。該模式的特點(diǎn)決定了它特別適用于： 業(yè)主長(zhǎng)期有投資活動(dòng)的建立工程； 不宜采用分開招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的建立工

9、程； 復(fù)雜的不確定因素較多的建立工程； 國(guó)際金融組織貸款的建立工程。 1.8工程總控模式 工程總控Project Controlling模式是于20世紀(jì)90年代中期在德國(guó)首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。Peter Greiner博士首次提出了Project Controlling 模式，并將其成功應(yīng)用于德國(guó)統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑新國(guó)際機(jī)場(chǎng)等大型建立工程。 Project Controlling模式是適應(yīng)大型和特大型建立工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。它的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果指導(dǎo)和控制工程的物質(zhì)流。Project Controlling方實(shí)質(zhì)上是建立

10、工程業(yè)主的決策支持機(jī)構(gòu)。Project Controlling模式，不能作為一種獨(dú)立的模式，取代常規(guī)的建立工程管理，往往與其它管理模式同時(shí)并存。 從上述工程管理模式可以看出： 1工程管理模式是由工程業(yè)主的實(shí)施戰(zhàn)略和分標(biāo)方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點(diǎn)。任何一種工程管理模式是由其存在的客觀條件所決定的，上面介紹的只是國(guó)外比擬常見的幾種管理模式，我們?cè)诰唧w應(yīng)用時(shí)不能機(jī)械地照抄照搬，應(yīng)當(dāng)結(jié)合工程自身特點(diǎn)和實(shí)施環(huán)境，根據(jù)業(yè)主的開展戰(zhàn)略選擇適宜的工程管理模式，也可以幾種模式混合使用。 2工程管理模式對(duì)建立工程的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)起著十分重要的作用，是決定工程成功與否的關(guān)鍵所在。對(duì)

11、于一些大型和特大型建立工程，應(yīng)充分考慮工程的階段性和專業(yè)性等特點(diǎn)，根據(jù)業(yè)主的要求，在不同的階段，不同的工程，不同的專業(yè)，可以選擇不同的工程管理型式。 3隨著建立工程日趨大型化和復(fù)雜化，業(yè)主根據(jù)自身能力和條件，業(yè)主為實(shí)現(xiàn)建立工程預(yù)定的目標(biāo)，希望得到全方位、全過程或單一的工程管理效勞，為更好滿足業(yè)主的各種需求，建立工程管理的社會(huì)化和專業(yè)化從而成為一種新的開展趨勢(shì)。為更好地發(fā)揮工程管理公司的專業(yè)特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，要求工程管理人員，必須應(yīng)用科學(xué)的工程管理、方法和手段管理建立工程。 2三峽工程管理模式 三峽工程是開發(fā)和治理長(zhǎng)江的關(guān)鍵性骨干工程，具有防洪、發(fā)電、航運(yùn)等巨大的綜合效益。三峽工程的建立是在我國(guó)從方案

12、經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的特殊背景下進(jìn)展的，從工程建立一開場(chǎng)，就確定了采用工程法人負(fù)責(zé)制和國(guó)家宏觀調(diào)控有機(jī)結(jié)合的建立管理體制，國(guó)家在工程建立過程中起宏觀調(diào)控和監(jiān)視作用，工程法人對(duì)設(shè)計(jì)、施工和運(yùn)行管理過程有較大的自主權(quán)，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和三峽工程的建立特點(diǎn)，實(shí)行以工程法人責(zé)任制為中心，招標(biāo)承包制、工程監(jiān)理制和合同管理制有機(jī)結(jié)合的建立工程管理機(jī)制，確保三峽工程建立的順利實(shí)施。 具體來講，就是國(guó)務(wù)院成立了三峽工程建立委員會(huì)，負(fù)責(zé)三峽工程建立重大問題的決策、協(xié)調(diào)、宏觀資源配置和監(jiān)視，把三峽工程建立的市場(chǎng)運(yùn)作與政府宏觀調(diào)控結(jié)合起來，在宏觀方面保證三峽工程建立順利實(shí)施。 中國(guó)長(zhǎng)江三峽工程開發(fā)總公司，作為三峽工

13、程建立工程法人業(yè)主，全面負(fù)責(zé)工程建立和建成后的運(yùn)行管理，負(fù)責(zé)三峽工程建立資金的籌措和歸還，它在整個(gè)工程建立管理中處于中心和主體地位，通過招標(biāo)承包制、工程監(jiān)理制、合同管理制等對(duì)工程建立全過程進(jìn)展管理。 根據(jù)三峽工程工期長(zhǎng)、規(guī)模大、工程多的特點(diǎn)，三峽總公司為適應(yīng)工程建立需要，對(duì)工程建立實(shí)行分階段、分層次、分合同工程的管理，以合同的方式將建立管理目標(biāo)與責(zé)任關(guān)系分解并延伸到施工承包商、工程監(jiān)理、設(shè)計(jì)單位，形成了設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等對(duì)工程法人負(fù)責(zé)、工程法人對(duì)國(guó)家負(fù)責(zé)的工程建立管理機(jī)制。具體到每個(gè)分項(xiàng)合同工程，結(jié)合每個(gè)單項(xiàng)工程具體特點(diǎn)，采取了相應(yīng)的工程管理模式。 三峽工程實(shí)行招標(biāo)承包制，根據(jù)工程特點(diǎn)實(shí)行分項(xiàng)

14、招標(biāo)，按照公開招標(biāo)、公平競(jìng)爭(zhēng)、公正評(píng)標(biāo)、集體決策的原那么，運(yùn)用市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，優(yōu)選國(guó)內(nèi)的建筑承包商和國(guó)內(nèi)外的設(shè)備制造商參與三峽工程的建立。 三峽工程參照國(guó)內(nèi)外成功慣例，通過招標(biāo)聘請(qǐng)有資質(zhì)的監(jiān)理單位負(fù)責(zé)建安工程施工和永久工程設(shè)備制造的全過程監(jiān)理。監(jiān)理工程師是工程法人在施工現(xiàn)場(chǎng)和加工車間的代表，全面負(fù)責(zé)施工和制造過程中的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)、平安等的監(jiān)視和管理。 凡涉及重要技術(shù)難題，由工程法人技術(shù)委員會(huì)組織專業(yè)機(jī)構(gòu)或聘請(qǐng)專家專門研究，最后由決策層作出決定。作為業(yè)主的決策支持機(jī)構(gòu)，它所發(fā)揮的作用，有點(diǎn)類似Project Controlling模式。 總之，三峽工程在學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)內(nèi)外工程建立管理經(jīng)歷的根底

15、上，進(jìn)展了大量、有益的實(shí)踐和探索，形成了一套具有三峽工程特點(diǎn)的成熟、完整的建立管理模式，對(duì)工程建立實(shí)現(xiàn)了全過程、全方位的方案、組織、協(xié)調(diào)和控制。開工10年來，工程建立進(jìn)度按照既定進(jìn)度進(jìn)展，取得重大進(jìn)展，工程投資嚴(yán)格控制在概算以內(nèi)，工程質(zhì)量總體良好，滿足設(shè)計(jì)要求。 當(dāng)前，三峽工程的建立正在從二期工程轉(zhuǎn)向三期工程，在蓄水、通航、發(fā)電三大目標(biāo)即將實(shí)現(xiàn)之際，應(yīng)全面總結(jié)二期工程管理經(jīng)歷和教訓(xùn)，在三峽三期工程和金沙江前期工程中進(jìn)一步加以改良、完善和提高。 1始終堅(jiān)持業(yè)主在建立工程管理中的主導(dǎo)地位，按照“精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、高效的原那么，減少管理層次，提高工作效率，堅(jiān)持以合同為根底，充分發(fā)揮建立各方作用； 2逐步推

16、行勘測(cè)設(shè)計(jì)公開招標(biāo)，堅(jiān)持總成設(shè)計(jì)和專業(yè)設(shè)計(jì)相結(jié)合，加強(qiáng)勘測(cè)設(shè)計(jì)工作管理，建立健全勘測(cè)設(shè)計(jì)監(jiān)理法規(guī)規(guī)章制度，推行并完善勘測(cè)設(shè)計(jì)監(jiān)理體制； 3加大建立工程管理的標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化力度，加快其專業(yè)化和社會(huì)化進(jìn)程，建立并完善工程管理公司的內(nèi)部機(jī)制、效益所得、外部環(huán)境等相關(guān)配套政策，以促進(jìn)我國(guó)工程管理水平的持續(xù)提高； 4強(qiáng)化科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，應(yīng)用先進(jìn)的管理理論、方法和手段，全面提高工程管理水平和經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益。 3 完畢語 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)日益深刻地融入全球市場(chǎng)，在我國(guó)的跨國(guó)公司和跨國(guó)工程越來越多，工程管理的國(guó)際化正形成趨勢(shì)和潮流。與此同時(shí)，我國(guó)西電東送、南水北調(diào)、北京奧運(yùn)等大型根底設(shè)施的建立，我國(guó)的建立工程管理面臨著千載難逢的開展機(jī)遇，這些都需要我們引進(jìn)現(xiàn)代工程管理，并不斷加以完善和創(chuàng)新，積極探索、研究和開展具有我國(guó)建立工程特色的工程管理模式，從而全面提高我國(guó)建立工程管理水平，以取得良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。 參考文獻(xiàn) 1 PMIA guide to the p