生產(chǎn)績效管理（PPT45頁)

1、生產(chǎn)績效管理1單 元單 元 名 稱Unit 1生產(chǎn)績效概論Unit 2生產(chǎn)系統(tǒng)的績效管理Unit 3績效管理的導(dǎo)入規(guī)劃2Unit1:生產(chǎn)績效概論生產(chǎn)管理的本質(zhì)生產(chǎn)績效的特征績效管理的流程績效管理的意義學(xué)習(xí)重點(diǎn)3Q品質(zhì)M士氣S安全C成本D交期P效率環(huán)境方法材料設(shè)備人力 資源目 標(biāo)品質(zhì)管理 環(huán)境 管理 流程 管理 物料 管理 設(shè)備 管理 人力 管理士氣管理安全管理成本管理交期管理效率管理管 理過 程方法體系生產(chǎn)管理的定義4生產(chǎn)管理的本質(zhì) 管理的本質(zhì)除了不斷地解決問題，還要在工作中使問題能夠自動地暴露出來！5 對于生產(chǎn)管理來說，績效是指生產(chǎn)部門人員完善自身業(yè)務(wù)技能，提高生產(chǎn)率的過程和行為，也是被企業(yè)

2、認(rèn)可的工作總結(jié)與結(jié)果。因此： 生產(chǎn)主管的績效管理包括： （1） 績效管理； （2） 績效管理。生產(chǎn)主管與績效管理6工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力績效生產(chǎn)績效的定義7效果效率生產(chǎn)績效的特征8績效計(jì)劃（P）活動：與員工一起確定 績效目標(biāo)與計(jì)劃績效實(shí)施與管理（D）活動：績效數(shù)據(jù)記錄和稽核 員工激勵和工作指導(dǎo)績效評估（C） 活動：生產(chǎn)管理績效評估 員工個人績效評估績效改善（A）活動：生產(chǎn)績效報告 改善課題實(shí)施 評估結(jié)果的運(yùn)用1、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、職務(wù)晉升；3、員工發(fā)展計(jì)劃、員工培訓(xùn)組織目標(biāo)分解績效管理的流程9績效管理的意義 透過績效考核，挖掘和改善管理的問題，并將考核結(jié)果與員工利益掛鉤，藉此強(qiáng)化問題意識。

3、10學(xué)習(xí)重點(diǎn)現(xiàn)代績效管理模式生產(chǎn)績效的KPI設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)的完整描述絕對考核與相對考核績效獎金的分配方案PQM動態(tài)績效管理法Unit2:生產(chǎn)系統(tǒng)的績效管理11戰(zhàn)略和愿景董 事 會公司1總經(jīng)理公司2總經(jīng)理公司3總經(jīng)理部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5量 表傳統(tǒng)績效管理的模式12戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)果應(yīng)用績效薪酬 、職位調(diào)整、 成長學(xué)習(xí)機(jī)會分公司KPI部門KPI制度和流程崗位KPI部門CPI崗位CPICEO中心1中心2公司1公司2年度一級考核季度二級考核月度三級考核部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3BSCMBO量表現(xiàn)代績效管理的模式13現(xiàn)

4、代績效管理的工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)采用關(guān)鍵績效指標(biāo) （Key Performance Indicator，簡稱KPI ）對公司的績效管理采用平衡計(jì)分卡法（Balanced Score Card，簡稱BSC）對職能部門的績效管理采用目標(biāo)管理法（management by objective，簡稱MBO）對基層員工的績效管理采用量表法14KPI：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indicator）指影響公司戰(zhàn)略，總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。CPI：普通業(yè)績指標(biāo)（ Common Performance Indicator ）指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo)，對KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。KPI與CP

5、I15業(yè)績結(jié)果財務(wù)業(yè)績驅(qū)動因素客戶業(yè)績驅(qū)動因素學(xué)習(xí)及成長業(yè)績驅(qū)動因素內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)績驅(qū)動因素業(yè)績結(jié)果業(yè)績結(jié)果業(yè)績驅(qū)動業(yè)績驅(qū)動業(yè)績驅(qū)動業(yè)績驅(qū)動業(yè)績結(jié)果戰(zhàn)略 愿景平衡計(jì)分卡BSC16BSC運(yùn)作原理 經(jīng)典的BSC分為“財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部管理角度、創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度四個維度，互相支撐關(guān)系：創(chuàng)新學(xué)習(xí)做好了，有知識技能，就能夠做好內(nèi)部管理，使服務(wù)更貼近顧客，從而讓客戶覺得我們做得好；客戶滿意了，更多地購買我們的產(chǎn)品和服務(wù)，使我們獲得更多的收入和利潤；有了好的財務(wù)狀況，可以投資擴(kuò)大規(guī)模，這也迫使我們面臨新問題；同時，有了資金也可以讓我們有更多的錢投在訓(xùn)練提高上，使創(chuàng)新搞得更好如此周而復(fù)始17目標(biāo)管理的定義：

6、MBO是一種結(jié)果取向的績效評核方法，其實(shí)施步驟包括全公司性的目標(biāo)設(shè)定（目標(biāo)展開及目標(biāo)面談）、定期檢討、自我評核、主管評核及績效反饋，是一種縱向的部門別管理。結(jié)果取向是以抓重點(diǎn)、抓終端、分層負(fù)責(zé)為原則。目標(biāo)管理的類型：分配工作因人而異：個人為中心的目標(biāo)管理小組工作性質(zhì)相同：組織為中心的目標(biāo)管理目標(biāo)管理MBO18量表法通常做維度分解（比如生產(chǎn)率、質(zhì)量、工作知識、可信度、勤勉性、獨(dú)立性等），并沿各維度劃分等級（如優(yōu)、良、中、差四個等級），設(shè)置量表（尺度）。量表法形式多種，操作簡單，考核成本較低。量表法19生產(chǎn)系統(tǒng)KPI指標(biāo)分解JOBJDKRAKPIObjectiveLimitationWeightG

7、oalsPlansProblems20生產(chǎn)系統(tǒng)KPI指標(biāo)分解21案例背景生產(chǎn)副總資材部工程部生產(chǎn)部品管部成倉組料倉組技術(shù)組設(shè)備組焊接課機(jī)加課銅軸組成品課QC組QE組支架組組裝組調(diào)溫組彈片組節(jié)點(diǎn)組采購組22案例分析部門指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)上限值目標(biāo)基準(zhǔn)值目標(biāo)下限值成品課D成品課制令達(dá)成率30%100.0%97.0%95.0%Q成品抽檢合格率20%99.0%98.0%96.0%P裝配能率30%90.0%85.0%80.0%PL成品報廢率20%0.2%1.2%1.7%生產(chǎn)績效指標(biāo)（硬指標(biāo)）80%數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)部門工作態(tài)度（軟指標(biāo)）20%數(shù)據(jù)來源：上級主管23KPI目標(biāo)值的制定方法目標(biāo)值屬性：定量

8、值：數(shù)量值（計(jì)數(shù)值和計(jì)量值兩種）定性值：程度值（分優(yōu)、良、中、差等）目標(biāo)值類型：預(yù)算目標(biāo)以年度計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測為標(biāo)準(zhǔn)歷史目標(biāo)以歷年度的業(yè)績?yōu)榭v向比較標(biāo)準(zhǔn)客觀目標(biāo)以其他同行業(yè)績的平均值為標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)以經(jīng)濟(jì)規(guī)律或企業(yè)經(jīng)驗(yàn)值為標(biāo)準(zhǔn)24數(shù)理統(tǒng)計(jì)法以大量生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)為樣本，測算各指標(biāo)的平均值作為目標(biāo)值。工業(yè)工程法以抽樣調(diào)查和數(shù)學(xué)計(jì)算為基礎(chǔ)，推算出理想狀態(tài)值作為目標(biāo)值。通常以上兩種方法接合運(yùn)用，互相驗(yàn)證。預(yù)算目標(biāo)的制定方法25案例分析結(jié)論：目標(biāo)值= 挑戰(zhàn)值= 下限值= 以下是某車間過去六個月生產(chǎn)零件不良率的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，其中不良率15%，視為全無品質(zhì)管制。26重點(diǎn)管理法共同指標(biāo)權(quán)數(shù) 支持指標(biāo)權(quán)數(shù)自設(shè)指標(biāo)權(quán)數(shù)平衡管

9、理法效率指標(biāo)權(quán)數(shù)效果指標(biāo)權(quán)數(shù)KPI權(quán)重值的制定方法27考核方法的選擇事實(shí)確認(rèn)考核法絕對考核標(biāo)準(zhǔn)絕對考核標(biāo)準(zhǔn)能夠反映部門或員工的實(shí)際工作績效，比較客觀，但可比性差，因?yàn)槊總€工作的標(biāo)準(zhǔn)可能不一樣。生產(chǎn)記錄法、增減考核法調(diào)整式考核法相對考核標(biāo)準(zhǔn)相對考核標(biāo)準(zhǔn)雖然可以確定部門或員工在考核上的位置，操作簡單，考核成本低，但主觀性比較強(qiáng)，有時難以服人。配對比較法、序列評價法28生產(chǎn)記錄法29增減考核法30配對比較法31序列評定法姓名責(zé)任心主動性差錯率服從性效率合作性創(chuàng)造性出勤分?jǐn)?shù)A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F818823844

10、2G7241114222H465242373332KPI指標(biāo)的完整描述KPI指標(biāo)的完整描述：KPI的名稱KPI的定義KPI的目的KPI的計(jì)算公式KPI的指標(biāo)極性KPI的計(jì)分方法KPI的信息提供者KPI的責(zé)任人KPI的檢查頻率KPI的計(jì)分單位33一卡：即零部件加工流動卡，是產(chǎn)品流動過程中的標(biāo)識卡。二票：即傳票和工票，傳票是零部件發(fā)生工序轉(zhuǎn)換的記錄，工票是員工從事作業(yè)與工資核算的依據(jù)。這些又是統(tǒng)計(jì)填寫各種臺帳的基礎(chǔ)。三臺帳：至少包含工時臺帳品質(zhì)臺帳材料臺帳三個基本臺帳。臺帳是統(tǒng)計(jì)人員記錄數(shù)據(jù)的帳目，是生產(chǎn)績效考核的依據(jù)。生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)與績效分析34派工單又稱工票或者作業(yè)傳票，是最基本的生產(chǎn)作業(yè)憑證之一。

11、它不僅有開始作業(yè)、發(fā)料、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等生產(chǎn)作業(yè)指令的作用，還起到監(jiān)控在制品數(shù)量、檢查生產(chǎn)數(shù)量、檢查生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度、核算生產(chǎn)成本的憑證等作用。派工單形式：加工路線單、單工序工票、以及看板等形式，下達(dá)派工指令，必須正確地使用派工單。35加工路線單(樣本)產(chǎn)品名稱: 填發(fā)日期: 年 月 日 卡片編號: 36單工序傳票格式機(jī)床號: 填發(fā)日期: 年 月 日 票號: 生產(chǎn)組長: 計(jì)劃調(diào)度員: 37PQM動態(tài)績效分析法38績效考核結(jié)果的應(yīng)用發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)績效。為任用、晉升、調(diào)薪、獎勵提供依據(jù)檢查企業(yè)管理各項(xiàng)政策業(yè)績考核態(tài)度考核能力考核獎勵調(diào)薪晉升39絕對考核分配法一次分配法個人考核獎金崗位基準(zhǔn)獎金GH（公司績效

12、系數(shù)）B（部門績效系數(shù)）K（個人績效系數(shù)）相對考核分配法二次分配法公司考核獎金 H部門基準(zhǔn)獎金部門考核獎金：公司考核獎金不變，部門之間二次分配（依據(jù)系數(shù)B進(jìn)行加權(quán)分配）員工考核獎金：部門考核獎金不變，個人之間二次分配（依據(jù)系數(shù)K進(jìn)行加權(quán)分配）主管考核獎金：部門考核系數(shù)也就是主管的考核系數(shù)，保持（主管基準(zhǔn)獎金H）不變，主管之間二次分配（依據(jù)系數(shù)B進(jìn)行加權(quán)分配）績效獎金的分配方案40Unit3:生產(chǎn)績效管理導(dǎo)入規(guī)劃顧問師的角色定位如何做好宣傳造勢績效管理兩大誤區(qū)績效管理相關(guān)體制學(xué)習(xí)重點(diǎn)41績效管理導(dǎo)入規(guī)劃成立推行組織建立科學(xué)的考評體系宣傳造勢與教育訓(xùn)練推動績效管理的相關(guān)體制42知識技巧行動態(tài)度高階的承諾是成功的關(guān)鍵43績效管理兩大誤區(qū)只強(qiáng)調(diào)考核方法：績效考核方法在整個績效考核系統(tǒng)中只是一個基本條件，而有關(guān)績效考核過程中的互相信任