業(yè)務(wù)流程管理成熟度模型實施流程研究

1、業(yè)務(wù)流程管理成熟度模型施行流程研究摘要：業(yè)務(wù)流程是企業(yè)的重要資源，如何有效地管理業(yè)務(wù)流程是眾多企業(yè)面臨的重大問題和挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)流程管理成熟度模型是用于判斷業(yè)務(wù)流程管理所處階段、理解管理現(xiàn)狀并分析管理弱點，為后期改良提供方向的框架體系。本文從初始、評估、改良和繼承四個階段構(gòu)建了業(yè)務(wù)流程管理成熟度模型的施行流程：初始階段需要組建模型施行的團隊并施行培訓(xùn)；評估階段主要通過問卷的形式，分析組織的業(yè)務(wù)流程管理程度；改良階段確定改良工作，并改良配套管理體系；繼承階段主要整理并記錄施行資料，進展施行后評估，制定再次施行方案。通過這四個階段的施行，可以有效地分析并逐步進步其業(yè)務(wù)流程管理程度。關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程管理

2、；成熟度模型；施行流程1業(yè)務(wù)流程管理與成熟度模型1.1業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程管理businesspressanageent，bp是20世紀(jì)90年代企業(yè)界提出并應(yīng)用于企業(yè)管理的一種新的管理思想和管理方法。從戰(zhàn)略層來看，bp是指在一個存在內(nèi)部事件和外部事件的環(huán)境中，從一組互相依賴的業(yè)務(wù)流程出發(fā)，對業(yè)務(wù)進展描繪、理解、表示和管理；從操作層來看，bp是指流程分析、流程定義與再定義、資源分配、時間安排、流程績效測評和流程優(yōu)化。bp的目的是消除存在于企業(yè)用戶和客戶之間的信息壁壘1，用圖形來模擬用戶的想法，并自動地把這些想法轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程，它能解決現(xiàn)存的集成問題，實現(xiàn)新型的自動化，從而消除企業(yè)目的和執(zhí)

3、行之間的差距。1.2成熟度模型成熟度模型是用于描繪事物開展階段、階段特征和開展方向的構(gòu)造性工具。根據(jù)成熟度模型的初創(chuàng)者卡耐基梅隆大學(xué)軟件工程研究所簡稱sei的定義2，才能成熟度模型指軟件開發(fā)組織用于定義、施行、測量、控制和改良其軟件過程的一種階段性描繪。該模型使得對現(xiàn)有過程才能確實定，以及對軟件質(zhì)量和過程改良的重要問題的識別變得方便，從而為選擇過程改良策略提供指南3。成熟度模型一般包括外部構(gòu)造和內(nèi)部構(gòu)造，外部構(gòu)造主要用于表現(xiàn)事物開展成熟階段，將事物的開展過程簡化為幾個有限的成熟層級，從第一層級開展到最高層級，各層級之間具有順序性；內(nèi)部構(gòu)造主要從事物開展的某一階段所表現(xiàn)出來的最根本特點入手，以某

4、種框架將其層層分解，直至事物表現(xiàn)的外顯性特點，然后再基于分解過程，建立起完善的評價體系，包含了評價指標(biāo)體系，評價方法等。1.3業(yè)務(wù)流程管理成熟度模型業(yè)務(wù)流程管理成熟度模型(businesspressanageentaturitydel，bp)是用來評價并進步企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理程度的模型，包括外部構(gòu)造和內(nèi)部構(gòu)造。bp的外部構(gòu)造劃分為初始級、可復(fù)用級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級五個層級。初始級成熟度程度的組織內(nèi)部只有模糊的業(yè)務(wù)流程管理意識，沒有專門的機構(gòu)對其進展管理?？蓮?fù)用級的最大特征是業(yè)務(wù)流程管理的部分可復(fù)用性，企業(yè)已經(jīng)理解到業(yè)務(wù)流程管理對于自身開展的重要性，并在組織內(nèi)部開場進展業(yè)務(wù)流程管理工作。

5、己定義級最大的特征就是組織內(nèi)部建立起統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理標(biāo)準(zhǔn)，并建立起獨立的部門進展組織業(yè)務(wù)流程管理的協(xié)調(diào)活動?？晒芾砑壍慕M織中負責(zé)業(yè)務(wù)流程管理活動的部門成為真正意義上管理整個組織業(yè)務(wù)流程管理活動的部門，該部門可以將組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程管理活動親密的結(jié)合起來，使業(yè)務(wù)流程管理為組織戰(zhàn)略效勞。優(yōu)化級是業(yè)務(wù)流程管理的最高級別，最大的特征就是組織在業(yè)務(wù)流程管理方面可以自我優(yōu)化，不斷提升。bp的內(nèi)部構(gòu)造那么主要用于判斷組織所處的成熟度程度，并分析將來改良方向。內(nèi)部構(gòu)造分為成熟度級別、管理領(lǐng)域、關(guān)鍵指標(biāo)和典型行為。內(nèi)部構(gòu)造將外部構(gòu)造的每一級別細化為戰(zhàn)略與組織文化、業(yè)務(wù)流程管理活動、客戶關(guān)系管理、人力資源及組織

6、管理、知識管理和it管理6大的管理領(lǐng)域，模型進一步將每一個管理領(lǐng)域劃分為多個關(guān)鍵指標(biāo)，用于闡述在該領(lǐng)域所關(guān)注的業(yè)務(wù)流程管理重點。最后，將利用各關(guān)鍵指標(biāo)的典型行為，區(qū)分出這些關(guān)鍵指標(biāo)在不同的成熟度級別中的不同表現(xiàn)，從而判斷這些關(guān)鍵指標(biāo)所處的成熟度級別。2bp的施行流程框架bp的施行流程主要包括了4階段，12個步驟圖1。4個階段分別為：初始階段initiating、評估階段assessing、改良階段iprving、繼承階段inheriting，每個階段又分別包含了2個、4個、3個、3個步驟。根據(jù)這四個階段英文單詞的頭字母縮寫，可以將模型的施行流程簡稱為iaii框架。初始階段需要組建模型施行的團隊

7、并施行培訓(xùn)，為后期的模型應(yīng)用打下良好的根底；評估階段主要通過問卷的形式，分析組織的業(yè)務(wù)流程管理程度，其包括采用brda數(shù)法確定評價模型權(quán)重、利用模糊綜合評價法評價并分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理成熟度、就分析結(jié)果與企業(yè)進展溝通、利用基于模糊綜合的坐標(biāo)改良法提出診斷報告；改良階段首先明確業(yè)務(wù)流程管理的改良方向、施行業(yè)務(wù)流程管理并改良配套管理體系，如組織構(gòu)造等；繼承階段主要整理并記錄施行資料，進展施行后評估，制定再次施行方案。3bp的施行流程詳細描繪3.1模型施行的初始階段在初始階段，企業(yè)需要使組織成員理解業(yè)務(wù)流程管理和bp，并在組織內(nèi)形成施行業(yè)務(wù)流程管理和bp的氣氛，為后期的模型應(yīng)用打下良好的基矗模型的

8、施行需要有專門的機構(gòu)予以管理和控制。初始階段需要進展兩個方面的工作：模型施行團隊的建立和模型施行培訓(xùn)。模型施行團隊負責(zé)模型施行目的、進度、協(xié)調(diào)各方關(guān)系，并對模型施行成果負責(zé)。模型施行團隊的組建需要考慮三方面的內(nèi)容：模型施行發(fā)起人、團隊成員的選擇和培訓(xùn)，以及團隊在模型施行中的角色。首先，模型施行發(fā)起人必須為組織的高層管理者。模型的施行涉及到組織的方方面面，只有在這個層級的發(fā)起人才可以擁有足夠的權(quán)利為模型施行調(diào)動所需要的人員、信息和時間等方面的資源，并協(xié)調(diào)模型施行涉及各方的關(guān)系。其次，需要認真考慮團隊成員的選擇和培訓(xùn)。團隊成員需要對組織和外部環(huán)境有明晰的認識，并對bp有深入的理解?？蓮娜齻€領(lǐng)域選擇

9、團隊成員：來自組織內(nèi)部，對于組織運營情況非常理解的組織成員；來自組織外部，對組織所處行業(yè)有清楚認識的行業(yè)專家；以及來自專業(yè)機構(gòu)，對模型有深入理解的管理專家。最后，需要明確模型施行團隊的角色。一般而言，團隊在模型施行中可以有三級角色：全面施行者、指導(dǎo)者和關(guān)鍵管控者。全面施行者是指在施行中，模型施行團隊負責(zé)施行全過程、組織全方位的工作，適用于規(guī)模較孝進度較為寬松、可利用資源充裕，或組織首次進展模型施行的情況。指導(dǎo)者那么是指在施行中，模型施行團隊只進展關(guān)鍵部門和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的施行管理和控制，并以此為模板，培訓(xùn)其他部門和業(yè)務(wù)的管理者，指導(dǎo)其他部分的施行工作。在規(guī)模較大、時間緊張、資源缺乏，同時組織有過模型

10、施行經(jīng)歷的情況下，團隊可以采用這樣的角色。關(guān)鍵管控者那么是指模型的施行主要由組織各部門自行進展，施行團隊只負責(zé)管控關(guān)鍵節(jié)點，如最終問題確認、改良方向選擇、改良配套體系等，并隨時提供指導(dǎo)和支持。這一角色對于組織的要求比擬高，適用于已經(jīng)屢次進展過模型施行的情況，一般情況下，團隊不會采用這樣的角色。在組建工程團隊后，團隊需要在組織內(nèi)部進展一定的培訓(xùn)，使組織上下對業(yè)務(wù)流程管理和bp有一定的認識和理解。在培訓(xùn)的施行過程中，針對組織不同層級的成員，培訓(xùn)的內(nèi)容、方式都需要詳盡的考慮。3.2模型施行的評估階段評估階段是模型施行較為關(guān)鍵的一個階段。在這一階段中，模型施行團隊根據(jù)問卷得到的數(shù)據(jù)，應(yīng)用評估模型分析并

11、得出組織業(yè)務(wù)流程管理成熟度階段，并進一步通過訪談，詳細理解組織在該成熟度階段的短板所在，形成組織業(yè)務(wù)流程管理成熟度診斷報告。組織需要進展的工作主要包括：確定評估模型中評價體系權(quán)重分布，進展成熟度評估分析，分析結(jié)果溝通和形成診斷報告。bp是企業(yè)判斷自身業(yè)務(wù)流程管理成熟度程度的工具，不同的企業(yè)所處行業(yè)和規(guī)模存在較大的差異性，假如采用同一套權(quán)重進展評估，無疑是不科學(xué)不合理的。因此，bp采用了動態(tài)的權(quán)重體系，利用權(quán)重調(diào)查問卷，搜集不同類型的專家對于各因素對業(yè)務(wù)流程管理成熟度程度影響重要程度的判斷，針對不同的企業(yè)選取不同的權(quán)重體系，從而保證了模型施行的科學(xué)性和合理性。參與評估的專家組可以選擇組織成員、行

12、業(yè)專家和業(yè)務(wù)流程管理專家，從組織、行業(yè)和管理角度綜合考察因素的重要程度。獲得專家對因素重要程度的判斷數(shù)據(jù)后，采用模糊brda數(shù)法，將專家定性的判斷進展定量分析。評價權(quán)重體系確定后，根據(jù)初始階段制定的方案，在一定范圍內(nèi)下發(fā)調(diào)查問卷。問卷的發(fā)放覆蓋到方案范圍內(nèi)組織的所有層級，尤其是普通成員。因為業(yè)務(wù)流程管理涉及到組織的所有層級，普通成員是業(yè)務(wù)流程管理的詳細操作者，其對組織業(yè)務(wù)流程管理程度的認識最為直觀?；厥諉柧砗?，利用模糊綜合評價法，模型施行團隊可以就組織業(yè)務(wù)流程管理成熟度程度做出初步評價，并進一步獲得組織現(xiàn)階段業(yè)務(wù)流程管理的短板所在。通過bp的內(nèi)部構(gòu)造，可以獲得組織業(yè)務(wù)流程管理成熟度程度及存在的

13、短板問題。但這兩個結(jié)論只是初步的、比擬外表化的認識。在此根底上，還需要通過與組織內(nèi)部不同層級成員進展進一步面談，通過深層次的溝通，理解成熟度程度和管理短板存在的詳細方式和詳細原因。本次溝通的層級應(yīng)包括組織高層、中層和普通員工，其中普通員工可針對性的選擇。本階段的最后一步工作就是將前面幾步的成果匯總，并形成標(biāo)準(zhǔn)的診斷報告。診斷報告應(yīng)包括以下幾方面內(nèi)容：診斷的主要結(jié)論，包括組織現(xiàn)階段所處的成熟度程度，業(yè)務(wù)流程管理短板所在。結(jié)論的詳細描繪，在成熟度部分，需要描繪組織成熟度程度的詳細表現(xiàn)，以及各類指標(biāo)的詳細得分和對其的分析；在管理短板部分，需要通過詳細事例明確短板的情況。解決方案的簡要描繪，模型施行團

14、隊需要對管理短板提出簡要的解決方案，為下一階段的改良工作打下基矗3.3模型施行的改良階段在改良階段，模型施行團隊需要根據(jù)第二階段形成的診斷報告，結(jié)合組織實際情況，選擇改良方向，確定改良內(nèi)容進展改良工作，并根據(jù)實際情況要求，同時改良配套管理體系。成熟度診斷報告中包括了現(xiàn)階段組織在業(yè)務(wù)流程管理階段存在的眾多問題，但是企業(yè)和模型施行團隊的資源和精力都是有限的，不可能在同一時間內(nèi)解決所有的問題。因此，模型施行團隊需要從眾多的問題中判斷并選擇組織最為迫切、且較為容易進展改良的方向。選擇的方法可以有兩類：定性方法和定量方法。定性方法主要指在第二階段，也就是評估階段的分析結(jié)果溝通工作中，模型施行團隊在與組織

15、成員溝通的過程中，可以獲得對問題重要程度的判斷。定量方法那么是指利用內(nèi)部構(gòu)造所得出的數(shù)據(jù)，根據(jù)模糊綜合評價法，得出問題重要程度的判斷。在實際應(yīng)用中，模型施行團隊可以綜合考慮這兩種方法所給出的問題，得出將來組織業(yè)務(wù)流程管理方面需進展改良的方向。根據(jù)明確后的改良方向，模型施行團隊需要進一步分析改良包括的內(nèi)容，并明確改良內(nèi)容，根據(jù)內(nèi)容制定業(yè)務(wù)流程管理改良方案，在方案中明確改良目的、改良內(nèi)容、改良方法、改良方案、責(zé)任人和關(guān)鍵節(jié)點。同時，在制定方案的同時，模型施行團隊還需要和組織高層進展溝通，獲得高層對方案的認可和支持，并與涉及部門進展溝通，獲得相關(guān)部門的理解和支持。方案獲得廣泛認可后就可以予以執(zhí)行了，

16、在執(zhí)行過程中，模型施行團隊需要對方案進展有效的管控，保證方案到達預(yù)期效果。通常情況下，業(yè)務(wù)流程管理與組織的其他管理體系，如人力資源管理、知識管理、信息系統(tǒng)管理等是密不可分，對于業(yè)務(wù)流程管理的改良，一般都會涉及到以上的管理體系。因此，在改良業(yè)務(wù)流程管理的同時，還需要對配套管理體系進展改良。這一工作的開展，通常都是和業(yè)務(wù)流程管理改良方案的制定和施行同步進展。3.4模型施行的繼承階段經(jīng)過前三個階段的工作，組織的管理成熟度程度將會比擬明確，并在缺乏之處有一定程度的改善，bp施行的主要目的已經(jīng)到達了。但這并不代表模型的施行已經(jīng)完畢，模型施行團隊還需要對本次的施行工作進展總結(jié)和繼承，并制定再次施行方案，使

17、組織的業(yè)務(wù)流程管理形成閉環(huán)，促使組織業(yè)務(wù)流程管理持續(xù)改良。在繼承階段，模型施行團隊需要從事三方面的工作表5：整理并記錄施行資料，進展施行后評估，制定再次施行方案。在一次模型施行活動中會形成大量的施行文檔，這些文檔對于以后的施行活動將會是非常有價值的資料。但原始文檔需要經(jīng)過整理和加工后才可以有效的予以利用，而整理和加工的工作最好由直接參與文檔形成的模型施行團隊進展。同時，模型施行團隊還需要整理非文檔類的信息，如施行中的經(jīng)歷和教訓(xùn)，也一并形成相應(yīng)的文檔。在整理分析完成后，模型施行團隊?wèi)?yīng)該按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將這些資料予以歸檔，形成施行資料庫，方便后期后評估和以后再次施行參考。在新的業(yè)務(wù)流程管理運行一段時

18、間后，應(yīng)該對模型施行進展后評估。后評估可采用模型施行評估階段類似的方法，利用bp的評估模型，但過程可以進展簡化，僅進展問卷調(diào)查和分析的工作，比照兩次評估得分，結(jié)合改良方案，即可理解改良效果，分析改良后的業(yè)務(wù)流程管理成熟度程度是否較以前有較大的改良。bp的施行是一個循環(huán)的過程，在后評估后，組織應(yīng)該根據(jù)后評估結(jié)論，參考實際需要，制定bp的再次施行方案，從而保證組織的業(yè)務(wù)流程管理成熟度程度不斷提升。4總結(jié)本文提出了bp模型的施行流程iaii框架：初始階段需要組建模型施行的團隊并施行培訓(xùn)；評估階段主要通過問卷的形式，分析組織的業(yè)務(wù)流程管理程度；改良階段確定改良工作，并根據(jù)實際情況要求改良配套管理體系；繼承階段主要整理并記錄施行資料，進展施行后評估，制定再次施行方案。通過