某公司財務業(yè)績管理與財務知識分析評價

1、業(yè)績評價業(yè)績評價的理論與發(fā)展企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)設計戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系統(tǒng)功效系數(shù)法與綜合業(yè)績評價平衡計分卡與戰(zhàn)略管理TEMP方法與企業(yè)活力績效棱鏡與企業(yè)創(chuàng)新績效評估方法評價策略第一節(jié) 業(yè)績評價的理論與發(fā)展委托代理理論激勵理論控制理論企業(yè)管理理論美國企業(yè)績效衡量制度1、委托一代理理論認為,社會中委托一代理關系是普遍存在的,委托人與代理人明確地或隱含地訂立契約，授予代理人某些管理決策權并代表其從事某種經(jīng)營活動。最理想的情況是委托人與代理人目標一致，而實際情況卻大相近庭。組織內(nèi)部評價被看做是委托一代理關系中降低代理成本的有效工具?？茖W的業(yè)績評價系統(tǒng)可以及時反饋代理人的工作狀況，降低信息不對稱的程度，從而

2、阻止代理人的道德危機和逆向選擇行為。另一方面通過業(yè)績評價系統(tǒng)，可以傳遞組織戰(zhàn)略目標與具體任務，引導代理人的生產(chǎn)經(jīng)營行為與委托人的目標相協(xié)調(diào)。2、激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。最具代表性的弗洛姆的期望理論認為，一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響：一是目標效價，指人對實現(xiàn)該目標有多大價值的主觀判斷；二是期望值，指人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主觀估計。3、控制理論認為，任何系統(tǒng)的控制過程包括以下三個基本環(huán)節(jié)：確定系統(tǒng)運行目標；根據(jù)目標衡量系統(tǒng)運行情況；分析偏離目標的差距并在約定時機以約定方式進行矯正。概括地表述為控制的事前準備、事中反映和事后判斷。4、企業(yè)

3、管理理論早在20世紀初，泰羅的科學管理原理影響了整個企業(yè)管理界。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和資本市場的發(fā)展投資者對于企業(yè)投資回報能力的要求受到越來越多的重視。大多數(shù)企業(yè)采用銷售利潤率作為業(yè)績評價指標，而后逐漸發(fā)展成為投資報酬率和剩余收益等評價指標。隨后逐步形成了預算與實際利潤比較、投資報酬率、現(xiàn)金流量等財務指標為主的業(yè)績評價方法體系。5、美國企業(yè)績效衡量制度美國會計人員協(xié)會(簡稱NAA)于1986年發(fā)布了管理會計公報第四號，主要目的是為了規(guī)范管理會計衡量績效行為。NAA認為績效衡量的方法要視不同環(huán)境而定，不能千篇一律。(一)計量指標選擇 NAA根據(jù)實務操作的要求，分別提出了下述指標作為衡量個企業(yè)績效的

4、綜合指標：1、凈利與每股盈余 該指標的優(yōu)點是：(1)具力客觀性；(2)指標計算簡單，便于使用。 缺點為：(1)未考慮資產(chǎn)貶值因素；(2)忽視無形資產(chǎn)價值(3)作為向?qū)е笜?，容易使企業(yè)出現(xiàn)行為短期化傾向。2、現(xiàn)金流量該指標有兩大明顯的優(yōu)點：(1)可用以衡量企業(yè)績效、以及評估償債能力及流動性；(2)可幫助企業(yè)了解經(jīng)營、投資及理財活動的動態(tài)層情況現(xiàn)金流量指標的缺點也非常突出，僅僅現(xiàn)金流量一個指標不能充分揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。3、投資報酬率該指標的優(yōu)點為：(1)可用以綜合反映企業(yè)運用資產(chǎn)的效率；(2)可用于衡量企業(yè)資產(chǎn)管理與經(jīng)營策略是否有效。缺點是：(1)計算口徑復雜，必須的前后一致，但不易做到，結

5、果計算存易產(chǎn)生誤解并缺乏前后及橫向的可比性；(2)過分強調(diào)ROI，對管理當局的決策將產(chǎn)生負面影響，例如，放棄高于資余成本卻低于企業(yè)平均報酬率的投資方案。(二)企業(yè)成長階段與業(yè)績評價指標的選擇1.企業(yè)創(chuàng)始階段 此時企業(yè)發(fā)展取決于非財務事項，例如，新產(chǎn)品的開發(fā)、設立新的組織，或?qū)ふ倚碌耐顿Y者等，可能都比任何財務件績效指標都重要：因此，創(chuàng)始階段的企業(yè)，如何以有限的資源獲取市場上的有利地位，通常是最關鍵的因素，收人的增長及經(jīng)營的現(xiàn)金流量成為企業(yè)特別關注的指標。2.企業(yè)成長階段此階段除了仍必須關注收入增長外，還因同時考慮獲利率與資產(chǎn)的管理效率，以實現(xiàn)收入與報酬的平衡。3.企業(yè)成熟階段此一階段的核心指標是

6、資產(chǎn)及股東權益的投資報酬率。企業(yè)必須有效監(jiān)控所有的財務性績效指標，這樣才能使企業(yè)擁有活力，避免衰退。4.企業(yè)衰退階段這一時期，現(xiàn)金流量特別重要。成為衡量企業(yè)績效的中心指標，而一些長期性的績效指標已變得不那么重要了。 (三)非財務性績效衡量指標長期以來，財務績效指標主宰了整個對企業(yè)及其管理當局的績效衡量，但隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，非財務性績效指標如市場占有率、新產(chǎn)品的開發(fā)能力、產(chǎn)品與服務的品質(zhì)、生產(chǎn)力及員工培訓等，逐漸在企業(yè)的績效衡量上，扮演著比較重要的角色。 返 回第二節(jié) 企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)設計一、業(yè)績評價系統(tǒng)的設計原則以成果為重追求遠大的績效評估正確的項目明確的管理責任承擔結構二、業(yè)績評價體系

7、的實施步驟1221.戰(zhàn)略開發(fā)業(yè)績評價首先是為了測量戰(zhàn)略目標和行動汁劃完成的情況。2.制定預算這一程序?qū)?zhàn)略目標細化為具體經(jīng)濟業(yè)務和過程的目標，并通過預算的形式分配資源。3.績效計測這一程序及時收集、處理和歸集與績效相關數(shù)據(jù)和信息，為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定基礎。4.績效檢查這一程序及時檢查實際績效與目標的差距，并進行必要的預測，以確保及時采取更正性和預防性行動，保證公司向著預期目標前進。5.激勵性報酬通過一種報酬和福利相結合的平衡政策，激勵性的報酬計劃把具體的運營行動和影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵價值驅(qū)動因素聯(lián)系起來。三、業(yè)績評價模式的選擇1.總公司對子公司的管轄方式(1)戰(zhàn)略計劃型。業(yè)績評價的中心主

8、要是完成長期戰(zhàn)略目標總公司只是在運營結果出現(xiàn)較大背離才正式做出反應，控制程序比較靈活。(2)戰(zhàn)略控制型，總公司發(fā)布戰(zhàn)略指導意見，并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。 (3)財務控制型。戰(zhàn)略開發(fā)的責任和權力全部交給分公司和業(yè)務單位，總公司原則上不檢查戰(zhàn)略計劃，只是對分公司和單位是否完成了計劃中預測的財務指標感興趣。2.與管輻方式相對應的管轄結構(1)簡單報告結構?？偣局苯犹幱跇I(yè)務單位之上，所以兩個管理層之間存在直接和經(jīng)常性接觸;(2)分散的管轄結構。這種模式下，總公司設有專家組對公司業(yè)務的不同方面進行評價和控制，增強了總公司的管理能力；有4種子結構：業(yè)務總監(jiān)。 現(xiàn)有經(jīng)營和總體發(fā)展。分擔責任。矩陣(3)復式管

9、轄結構。在這種模式里，不同管理層設置相對應的管理職能，重復基本任務。 返 回 第三節(jié) 戰(zhàn)略性業(yè)績評價系統(tǒng)1.如何將戰(zhàn)略計劃落實為具體活動有效的業(yè)績評價的基礎是，將長期計劃分解為短期的切合實際的行動，執(zhí)行可付諸行動的戰(zhàn)略計劃。2如何將戰(zhàn)略目標變成可供考評的指標二、財務業(yè)績指標與非財務業(yè)績指標美國波士頓安永商業(yè)創(chuàng)新中心的研究人員展開了一項研究，調(diào)查投資者和分析家對各種非財務的戰(zhàn)略指標的應用以及衡量它們對于股票價值的影響。調(diào)查結論有力地證明了關于企業(yè)長期戰(zhàn)略的非財務績效因素與股東評價有關。三、整合績效管理戰(zhàn)略性業(yè)績評價1、整合績效管理如何結合價值、戰(zhàn)略與業(yè)績評價整合績效管理(簡稱IPM)是一個連貫的

10、、整體的業(yè)績評價系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略的形成和有效戰(zhàn)略執(zhí)行支持和推動公司對價值的追求。2.整合績效管理的內(nèi)容整合績效管理包招四個過程即：(1)闡述戰(zhàn)略實際上是將戰(zhàn)略意圖轉化為商業(yè)運轉模型的過程。在這一過程中，平衡計分卡是一個有用的工具它用于明確各種財務和非財務績效目標。(2)形成收益和資本計劃(3)考評績效這一過程根據(jù)具體的績效期望來考評、控制或調(diào)整收益與資本規(guī)劃。(4)調(diào)整行動或戰(zhàn)略根據(jù)業(yè)績評價的結果，應當決定是采取改進的措施以更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，還是應當進行戰(zhàn)略性調(diào)整，從而使得IPM成為一個閉環(huán)的系統(tǒng)，在信息反饋過程中逐漸向前推進。 返 回第四節(jié) 功效系數(shù)法與綜合業(yè)績評價功效系數(shù)法又叫功效函數(shù)法它是

11、根據(jù)多目標規(guī)劃原理，對每一項評價指標確定一個滿意值和不允許值，以滿意值為上限，以不允許值為下限，計算各指標實現(xiàn)滿意值的程度，并以此確定各指標的分數(shù)，再經(jīng)過加權平均進行綜合，從而評價被研究對象的綜合狀況。運用功效系數(shù)法進行業(yè)統(tǒng)評價、企業(yè)中不同的業(yè)績因素得以綜合，包括財務的和非財務的、定量的和非定量的。國有資本金績效評價綜合判斷法矩陣分析法一、國有資本金績效評價基本指標反映企業(yè)的基本情況，是對企業(yè)業(yè)績的初步評價?；局笜嗽u價的參照水平及標準值由財政部定期頒布，分為五檔，分別為優(yōu)秀(標準系數(shù)為1)、良好(0.8)、平均值(0.6)、較低值(0.4)、較差值(0.2)。不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)有不同的標

12、準值、如大型普通機械制造業(yè)的凈資產(chǎn)收益率標準為：優(yōu)秀165；良好9.5；平均值l.7；較低值36；較差值20.0單項基本指標得分：本檔基礎分+本檔調(diào)整分本檔基礎分指標權數(shù)*本檔標準系數(shù)本檔調(diào)整分=【（實際值本檔標準值）/（上檔標準值本檔標準值）】*（上檔基礎分本檔基礎分）二、綜合判斷法綜合判斷法是功效系數(shù)法的另一種具體做法，它的特點是能夠區(qū)別對待正指標、反指標和狀態(tài)指標。具體的分數(shù)計算方法為；正指標得分=指標的標評分值*指標的實際值/指標的標準值反指標得分=指標的標評分值*指標的標準值/指標的實際值狀態(tài)指標得分指標的標評分值*(2*指標的標準值指標的實際值）/指標的標準值具體算法見表106。三

13、、矩陣分析法矩陣分析法的分析思路也是功效系數(shù)法，只是在數(shù)據(jù)處理上與前面兩種表現(xiàn)不同。步驟為：首先，將企業(yè)財務及管理劃分為若干指標區(qū)域，每一指標包括若干因子，確定各因子在不同狀況下的得分；其次，確定各因子對指標的重要程度，求各指標的綜合得分系數(shù)；再次，建立各指標對總指標(評價對象)的重要系數(shù)，求總指標綜合得分系數(shù)；最后，建立總指標不同狀態(tài)得分值標準，求總指標得分下面通過一個例子來說明矩陣分析法。(1)通用的計算表格設計如表10一7的表頭所不：第一列和第二列顯示了某企業(yè)劃分的財務及管理的領域及為其設計的評價指標，以及各自的權數(shù)。第一行與最后一行顯示了每個評價因素評價項目劃分為5個等級以及分別對應的分值。第五節(jié) 平衡計分卡與戰(zhàn)略管理二、平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的用途1.使目標和戰(zhàn)略具體化2.促進溝通和聯(lián)系3.輔助業(yè)務規(guī)劃4.增強戰(zhàn)略反饋和學習第六節(jié) TEMP方法與企業(yè)活力TEMP方法的四項成功因素TEMP法評價企業(yè)的四項成功因素:領導者(T) 客戶需求(E) 員工(M) 工作流程(p) 返 回 第七節(jié) 績效棱鏡與企業(yè)創(chuàng)新一、能力式創(chuàng)新與業(yè)績評價能力式創(chuàng)新由能力的5個要素所組成戰(zhàn)略 評估 流程 人員 科技二、績效棱鏡績效棱鏡也是一種戰(zhàn)略性思考的辦法，它評價企業(yè)創(chuàng)新的可能來源，同時評價