北大方正--方正春元崗位評價報告

1、方正春元科技發(fā)展有限公司崗位評價報告目錄 TOC o 1-5 h z 一、崗位評價的意義2二、本次崗位評價的原則2三、崗位評價的流程3四、崗位評價的步驟4五、崗位評價結(jié)果6六、運用崗位評價需要注意的問題7 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 附件一 海氏工作評價指導(dǎo)圖表8附件二 海氏工作評價系統(tǒng)說明11一、崗位評價的意義（一）衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定 的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位所需要的技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任 方面進行系統(tǒng)的、定量的評價。崗位評價可以衡量出各崗位量化差異，清楚地衡 量崗位間的相對價值

2、，它是確定薪資結(jié)構(gòu)的一個有效的基礎(chǔ)性工具。（二）確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu)。通過崗位評價確定各個崗位的相對價值后， 進而明確崗位等級，設(shè)計合理的工資結(jié)構(gòu)，從而建立起合理的工資體系，使員工 在工作中體現(xiàn)的能力、績效與承擔(dān)的責(zé)任壓力可以在收入上得到相應(yīng)的回報。在 項目初期的員工調(diào)查問卷顯示，有較多的員工認(rèn)為薪酬水平以及薪酬的內(nèi)、外部 比較上不盡合理，沒有實現(xiàn)內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。方正春元需要確定 一套有良好激勵作用的薪酬方案，以提高員工對于收入的滿意度和公平感，實現(xiàn) 充分的激勵作用。二、本次崗位評價的原則不同的企業(yè)千差萬別，就是同一個企業(yè)內(nèi)部，各個不同的崗位也是名目繁多， 因此，我們在進行崗位

3、評價時，必須貫徹如下的一些基本原則：（一）對崗不對人原則：評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工作的 人。（二）一致性原則：所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價（三）獨立原則：參加對崗位進行評價的專家小組成員必須獨立地對各個崗 位進行評價，不允許成員之間互相討論，協(xié)商打分。（四）保密原則：由于薪酬設(shè)計的極度敏感性，崗位評價的結(jié)果在一定的時 間內(nèi)保密。在完成工資制度設(shè)計之后，崗位評價的結(jié)果公開，使員工了解到本崗 位在公司中的位置。（五）共識原則。專家小組成員對各因素的理解要達成共識，避免在實際打 分中出現(xiàn)對意思理解的偏差。三、崗位評價的流程根據(jù)經(jīng)驗，這次方正春元崗位評價主要分為三個階段：準(zhǔn)備

4、階段。在這一階段需要完成的任務(wù)包括崗位清點、撰寫職位說明書、確 定崗位評價的方法和工具、組建專家組。評價階段。這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分， 咨詢顧問和項目工作小組對評價結(jié)果進行統(tǒng)計分析并反饋，對評價分?jǐn)?shù)較為離散 的崗位/因素重新打分。至此，整個崗位評價工作結(jié)束。具體工作流程見下圖：準(zhǔn)備階段評價階段崗位清點，列出崗位名稱目錄完成職位說明書確定崗位評價方法進行評價前各項準(zhǔn)備組建專家組對專家組的成員進行培訓(xùn)依次對各部門內(nèi)的崗位進行評價對評價結(jié)果進行統(tǒng)計分析對評價差異較大的崗位重新認(rèn)識并再次評價對重新評價的結(jié)果統(tǒng)計分析和總結(jié)完成所有的崗位評價工作四、崗位評價的步驟本次崗位

5、評價的操作步驟如下：（一）選擇崗位評價方法海氏評分法崗位評價最終結(jié)果的合理性與崗位評價方法選擇直接相關(guān)。目前常用的崗位 評估方法有四種：排序法、分類法、因素比較法和因素評分法。比較各種方法的 特點和適用條件（表1），結(jié)合方正春元的實際，本次評價選用的是國際通用的 海氏評分法。表1：各種評價方法的比較方法是否量化評估的對象比較的方法優(yōu)點缺點排序法非量化對職位整體進 行評估是在職位與職 位之間進行比 較簡單、容易操作、 省時省力主觀性大、無法準(zhǔn) 確確定相對價值、 適用于小型企業(yè)工作分類法非量化對職位整體進 行評估是將職位與特 定的級別標(biāo)準(zhǔn) 進行比較靈活性高、可以 用于大型組織對職位等級的劃分 和界

6、定存在一定的 難度、無法確定相 對價值因素比較法量化對職位要素進 行評估是在職位與職 位之間進行比 較可以較準(zhǔn)確確定 相對價值因素的選擇較困難、 市場工資隨時在變 化評分法量化對職位要素進 行評估是將職位與特 定的級別標(biāo)準(zhǔn) 進行比較可以較準(zhǔn)確確定 相對價值、適用 于多類型崗位工作量大海氏評分法是一種因素評分法，由美國工資設(shè)計專家艾德華海于1951年 研究開發(fā)出來的，這個方法有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值 的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功，被 企業(yè)界廣泛接受。海氏評分法將崗位價值的各種表現(xiàn)通過明確的、結(jié)構(gòu)化的、系統(tǒng)性的因素系 統(tǒng)來體現(xiàn)，它將付酬因

7、素抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決 問題能力和風(fēng)險責(zé)任，相應(yīng)設(shè)計了三套標(biāo)尺性評價量表，每一個付酬因素分別由 數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，使各崗位可以按因素進行系統(tǒng)性的、全面的比較和評分， 從而減少主觀成分，并將各崗位的相對價值置于一個相對確切的位置。海氏評分法還考慮技能和解決問題的能力兩因素相對于職務(wù)責(zé)任這一因素 間的對比和分配，分別賦予不同的權(quán)重，根據(jù)這一權(quán)重將三個表所得分值加以計 算，得出各個工作職位的相對價值。這一方法尤其適用于方正春元高科技企業(yè)的 特點，這也是選擇海氏評分法的一個重要因素。（二）組建專家小組專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況直接影響到崗位評價的質(zhì)量。在 選

8、擇專家時，首先考慮到他是否一貫公正客觀地看問題；其次，要求所選的專家 對公司的崗位有全面的了解;第三，要求專家在員工中有一定的代表性和影響力， 這樣才能使崗位評價最后的結(jié)果更具權(quán)威性。方正春元此次組建的專家組有19 人，其中高層管理人員2名，部門經(jīng)理和主管7名，組長6名，普通員工4名， 來自各部門和各管理層級，具有廣泛的代表性和影響力。（三）培訓(xùn)專家組成員咨詢顧問在4月14日下午對專家組進行了 1個小時的崗位評價培訓(xùn)。系統(tǒng) 介紹了崗位評價的含義、方法、步驟和原則，對海氏評分法的評分因素進行了詳 細(xì)介紹并舉例說明。在培訓(xùn)中，培訓(xùn)者反復(fù)強調(diào)崗位評價針對的是崗位而不是人， 以消除不根據(jù)崗位的客觀情況

9、而是依據(jù)對在崗位任職的人的印象來打分的影響。（四）正式打分4月14日，專家組成員在會議室從15： 00到17： 00，分4批對全公司60 個崗位進行了正式評價。分?jǐn)?shù)統(tǒng)計和分析的工作在當(dāng)天晚上完成。（五）重新打分根據(jù)統(tǒng)計分析，有22個崗位的職務(wù)責(zé)任因素評分的離散程度較大，變異系 數(shù)超過0.35,項目組組織評價組于次日下午對這些因素進行第二輪打分。經(jīng)過 對重新打分的因素進行分析，其中絕大部分得分的離散程度達到合理范圍。經(jīng)過 綜合考慮，以這次打分作為最后得分結(jié)果。（六）總結(jié)對打分的結(jié)果進行排序和整理，進行綜合分析。至此，整個崗位評估工作結(jié) 束。五、崗位評價結(jié)果（一）打分結(jié)果正式打分結(jié)果如下：表2方正

10、春元崗位分值排序表名次崗位得分名次崗位得分1總經(jīng)理1472.531專業(yè)咨詢顧問383.62執(zhí)行總經(jīng)理1144.732渠道銷售380.73產(chǎn)品規(guī)劃部經(jīng)理747.733銷售代表376.04大客戶部經(jīng)理655.534開發(fā)工程師356.95運營管理部經(jīng)理625.435銷售代表339.46業(yè)務(wù)拓展部經(jīng)理618.236技術(shù)支持工程師322.67渠道管理部經(jīng)理612.137售后服務(wù)工程師319.08專業(yè)服務(wù)部經(jīng)理602.438實施項目工程師317.09區(qū)域分公司經(jīng)理594.439培訓(xùn)工程師312.510軟件開發(fā)部經(jīng)理591.140售前工程師312.311項目部經(jīng)理586.941會計309.512產(chǎn)品設(shè)計組組

11、長540.242售后主管301.813業(yè)務(wù)咨詢組組長518.543測試工程師300.914財務(wù)&商務(wù)主管508.244培訓(xùn)管理284.215系統(tǒng)分析員482.445質(zhì)量工程師276.716開發(fā)經(jīng)理476.246配置管理276.717實施管理組組長466.047認(rèn)證管理273.118銷售經(jīng)理459.848網(wǎng)管265.019人力&行政主管455.349實施管理組助理260.920業(yè)務(wù)咨詢顧問455.150出納258.821專業(yè)咨詢組組長440.851售后工程師252.322項目經(jīng)理438.852項目部助理252.223項目&質(zhì)量監(jiān)理組主管436.653績效&招聘專員245.224銷售主管432.6

12、54行政專員244.625培訓(xùn)認(rèn)證組組長419.855培訓(xùn)專員243.326技術(shù)支持組組長416.056米購商務(wù)239.327售后服務(wù)組組長411.457企業(yè)文化專員237.828項目部協(xié)理396.358銷售商務(wù)（兼庫管）228.029實施項目經(jīng)理393.059行政助理190.230測試經(jīng)理384.560前臺文秘153.8（二）正式打分結(jié)果分析在參與崗位評估的60個崗位中，得分最高的崗位是公司總經(jīng)理，分值為 1472.5，得分最低的是前臺文秘，分值為153.8。圖4-1：崗位評估結(jié)果分布圖16001400120010008006004002000公目詢 卜項務(wù)咨 業(yè)士管組長主管組長組長瀏德薩薩

13、程師程師會計主詢組理*務(wù)組項目酒M銷售代務(wù)工護會試 婷業(yè)咨詢量g認(rèn)證后服務(wù)實施項專業(yè)咨銷銷后服務(wù)培訓(xùn)測試 專目質(zhì)培 項區(qū)“理”理”理“理”理“理e長 總經(jīng)需理 企業(yè)從方正春元所有崗位得分的分布圖（圖4-1）來看，高層崗位內(nèi)斜線的斜率較為陡峭，但崗位的總體沿比較平滑的遞減趨勢分布。在崗位的相對價值上，這 樣的分布符合企業(yè)的一般規(guī)律。從各業(yè)務(wù)板塊崗位的得分趨勢和分布分析，專業(yè)部門的大部分技術(shù)崗位價值 處于中高端，職能部門崗位則被分隔在兩端，基本符合市場的價值取向。六、運用崗位評價需要注意的問題崗位評價需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求適時更新。崗位評價的評分法具有可擴展 性，隨著方正春元的發(fā)展，內(nèi)外部情況發(fā)生

14、變化，出現(xiàn)新的崗位，或現(xiàn)有崗位的 職能發(fā)生較大變化，需要對新增的和變化的崗位進行評價。如果一次評價的崗位 較多，應(yīng)組建專家組，采用上述流程進行評價；如果一次評價的崗位較少，可以 由人力資源部門負(fù)責(zé)對該崗位進行評價,然后報上級主管批準(zhǔn)即可。崗位評價針對的是崗位，有時會忽略個別人才的特殊性。因此在薪酬設(shè)計中， 應(yīng)考慮考慮人的因素，通過合理的工資結(jié)構(gòu)以及對特殊才能與貢獻人員的獎金等 激勵方式進行調(diào)整。附件一 海氏工作評價指導(dǎo)圖表表3海氏工作評價指導(dǎo)圖表之一技能水平管理訣竅起碼的相關(guān)的多樣的廣博的全面的人際技能基重關(guān)基重關(guān)基重關(guān)基重關(guān)基重關(guān)本要鍵本要鍵本要鍵本要鍵本要鍵的的的的的的的的的的的的的的的基

15、50576666768787100115115132152152175200本5766767687100100115132132152175175200230的66768787100115115132152152175200200230264初等66768787100115115132152152175200200230264業(yè)務(wù)7687100100115132132152175175200230230264304的87100115115132152152175200200230264264304350中等87100115115132152152175200200230264264304350

16、業(yè)務(wù)100115132132152175175200230230264304304350400的115132152152175200200230264264304350350400460專高等115132152152175200200230264264304350350400460業(yè)業(yè)務(wù)132152175175200230230264304304350400400460528理的152175200200230264264304350350400460460528608論基本152175200200230264264304350350400460460528608知專門1752002302302

17、64304304350400400460528528608700識技術(shù)200230264264304350350400460460528608608700800熟練200230264264304350350400460460528608608700800專門230264304304350400400460528528608700700800920技術(shù)2643043503504004604605286086087008008009201056精通2643043503504004604605286086087008008009201056專門3043504004004605285286087007

18、0080092092010561216技術(shù)3504004604605286086087008008009201056105612161400權(quán)威3504004604605286086087008008009201056105612161400專門40046052852860870070080092092010561216121614001600技術(shù)4605286086087008008009201056105612161400140016001800表4海氏工作評價指導(dǎo)圖表之二一一解決問題的能力（%）思維難度重復(fù)性的模式化的 中間型的適應(yīng)性的無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的10%-12%14%-1

19、6%19%-22%25%-29%33%-38%常規(guī)性的12%-14%16%-19%22%-25%29%-33%38%-43%半常規(guī)性的14%-16%19%-22%25%-29%33%-38%43%-50%標(biāo)準(zhǔn)化的16%-19%22%-25%29%-33%38%-43%50%-57%明確規(guī)定的19%-22%25%-29%33%-38%43%-50%57%-66%廣泛規(guī)定的22%-25%29%-33%38%-43%50%-57%66%-76%一般規(guī)定的25%-29%33%-38%43%-50%57%-66%76%-87%抽象規(guī)定的29%-33%38%-43%50%-57%66%-76%87%-10

20、0%表5海氏工作評價指導(dǎo)圖表之三承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任職務(wù)責(zé)任大小等級微小少量中量大量參考金額范圍（單位：元）2萬（含）以下2萬-10萬（含）10萬-100萬（含）100萬以上職務(wù)對后 果形成的 作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助主要后勤輔助主要后勤輔助主要后勤輔助主要行動的自由度有規(guī) 定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333

21、838435050576666768738435050576666768787100115標(biāo)準(zhǔn) 化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性規(guī)范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指 導(dǎo)的576676768

22、71001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指導(dǎo)的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608廣泛性指導(dǎo)的13215217517520023

23、0230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920戰(zhàn)略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般 性無 指引 的30435040

24、0400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112附件二 海氏工作評價系統(tǒng)說明一、技能水平技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構(gòu)成。1、專業(yè)理論知識對該崗位要求從事的職業(yè)領(lǐng)域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為8個等級，從基本的（第1級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級）。等級說明舉例A、基本的熟悉簡單工作程序，達到基本 的工作規(guī)則要求與工

25、作訓(xùn)練復(fù)印機操作員B、初步業(yè)務(wù)的熟悉不很深入的、標(biāo)準(zhǔn)的工作 規(guī)則，能同時操作多種簡單的設(shè)備 以完成一個工作流程接待員、打字員、訂單收訂員C、中等業(yè)務(wù)的對一些基本的方法和工藝熟 練，需具有使用專業(yè)設(shè)備的能力人力資源助理、秘書、客戶服 務(wù)員、電氣技師D、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識（非理論性的）調(diào)度員、行政助理、擬稿人、 維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員E、基本專門技術(shù)對涉及不同活動的實踐所相關(guān) 的技術(shù)有相當(dāng)?shù)睦斫猓蛘邔茖W(xué) 的理論和原則基本理解會計、勞資關(guān)系專員、工程師、 人力資源顧問、中層經(jīng)理F、熟練專門技術(shù)通過對某一領(lǐng)域的深入實踐而 具有相關(guān)知識，或者7并且掌握了科

26、 學(xué)理論人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部 門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法 律等方面）G、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁H、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認(rèn)的專 家公認(rèn)的專家2、管理訣竅等級說明職位I.起碼的僅關(guān)注活動的內(nèi)容和目的，而不關(guān) 心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員II.相關(guān)的決定部門各種活動的方向、活動涉 及幾個部門的協(xié)調(diào)等主任、執(zhí)行經(jīng)理III.多樣的決定一個大部門的方向或?qū)M織 的表現(xiàn)有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng) 理W.廣博的決定一個主要部門的方向，或?qū)M 織的規(guī)劃，運作有戰(zhàn)略性的影響中型組織。0、大型組織的

27、 副總V.全面的對組織進行全面管理大型組織的CEO3、人際技能等級說明職位1、基本的對多數(shù)崗位在完成基本工作時均 需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧 要求在組織內(nèi)與其他員工進行禮貌和 有效的溝通，以獲取信息和澄清疑問會計、調(diào)度員、打字員2.重要的在做出某種決策之前，需要事先對 可能產(chǎn)生的反應(yīng)進行估計，但不作為影 響決策的關(guān)鍵因素來考慮。理解和影響人是此類工作的重要 要求。此種能力既要理解他人的觀點， 也要有說服力以影響行為和改變觀點 或者改變處境，對于安排并督導(dǎo)他人工 作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、輔導(dǎo)員3、關(guān)鍵的激勵他人去作某件事情是工作的 一個關(guān)鍵性的要求。如果不注重人際

28、關(guān) 系技巧，工作就無法完成。對于需理解和激勵人的崗位，需要 最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗 位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大 部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、 CEO、助理副總、副總二、解決問題的能力解決問題的能力有兩個子因素。1、思維環(huán)境：思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導(dǎo)。思維環(huán)境的等級劃分：A、高度常規(guī)性的：有非常詳細(xì)和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導(dǎo)并可獲得不斷的協(xié)助。B、常規(guī)性的：有非常詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定并可立即獲得協(xié)助。C、半常規(guī)性：有較明確定義的復(fù)雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助。D、標(biāo)準(zhǔn)化的：有清晰但較為復(fù)雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助。E、明確規(guī)定的：對特定目標(biāo)有明確規(guī)定的框架。F、廣泛規(guī)定的：對功能目標(biāo)有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G、一般規(guī)定的：為達成組織目標(biāo)和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的