第八講工作績效考核ppt課件

1、第八講：員工績效管理學習目的 1掌握員工績效考評與績效管理的概念 2了解員工績效考評體系的設計 3熟習根本的績效考評方法 4掌握績效考評與績效管理的實施.案例白銘跳槽 白銘在大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員，任務的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務逐漸熟練，又跟零售客戶混熟了，他的銷售額就開場逐漸上升。到第三年年底，他根據與同事們的接觸，估計本人當屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵相互比較，所以小白還不能一定。 去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，經理對此卻沒有任何反響。雖然任務非常順利，但是小白總是覺得本人的心境不

2、酣暢，最令他煩惱的是，公司從來不通知員工干得好壞，也從來沒有人關注銷售員的銷售頗。 他聽說本市另外兩家中美合資的化裝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績做出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最正確銷售員，想到本人所在公司的做法，小白就非常惱火。 . 上星期，小白自動找到日方的經理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特征，從而回絕了他的建議。 幾天后，令公司指點吃驚的是，小白辭職而去，聽說是被挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單，本人的奉獻沒有被重視，沒有得到相應的報答。問題： (

3、1)他如何評價白銘的跳槽事件? (2)他對該企業(yè)在績效考評與管理有哪些建議?.一、員工績效考評與績效管理概述 績效考評也叫業(yè)績考評，普通可分為三個層次：組織、組織所屬各部門、員工。員工業(yè)績考評是組織人力資源管理的直接內容和重要任務。1員工績效考評的涵義 1績效 績效是一個運用頻率極高的詞匯，但沒有一致定義。主要有三種觀念： 績效是行為，“是一個人在其中任務的組織或組織單元的目的有關 的一組行為。 績效是結果，“是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存 在。 績效是業(yè)績與效率的組合。業(yè)績主要表現為結果，而效率主要 表達在行為中，包括制約行為的知識、素質和才干。 績效是有利于組織目的實現的行為

4、和結果。 . 2考評 “考評是“考核與“評價的總稱。 考核 是查對、核實的意思。員工績效考核是一種現實判別，即對員工獲得的績效現實進展查對、核實和確認，為員工的績效評價提供現實根據。 評價 是以現實為根據的價值判別，即對現實的價值進展認定。 .2 績效考評的方式 1過程考評與結果考評。過程考評 主要表現為對員工任務過程中的業(yè)績現實進展認定，多采用現實判別。結果考評 普通在某項義務完成時，或在規(guī)定的時間里進展，更多采用價值判別。 . 2現實中績效考評的方式：一是考核與評價分開進展，二是考核與評價同時混合進展。傳統(tǒng)的考評更多地采用混合進展 把考評看作是一件暫時性的任務，需求時進展，不需求就不進展。

5、需求時，暫時設計一個考評方案，展開運動式的考評活動；最后總結表揚、終了。比較科學的考評方法 (考核與評價相對獨立進展。) 把考核納入到日常的管理活動，在任務溝通、信息交流中，對員工的績效進展認定、記錄，為員工績效評價積累現實根據。另外再單獨進展績效評價。 績效評價普通是有目的性、階段性和整體性的。目的性，就是有價值的選擇，為組織的戰(zhàn)略目的效力；階段性和整體性，就是對員工某一段時間內的績效進展綜合評價，而不以一時一事為規(guī)范。評價的根據，不僅僅是員工的績效現實，還有組織目的，員工承當的職務目的等。.3績效考評與績效管理 績效管理 是為保證組織戰(zhàn)略目的實現而實施的一套流程和規(guī)定，包括組織目的設計、薪

6、酬獎懲方案、考評、控制、反響機制等，是一個繼續(xù)的交流過程。 績效考評 是績效管理的重要組成部分，從評價角度說，是階段性的任務；但從考核的角度說，也是一個繼續(xù)不斷的過程?？冃Э己?，實踐上是一個考核根底上的溝通、溝通根底上的考核的過程。 績效考評與績效管理之間的關系 績效考評的根本功能，是使績效明晰化，讓組織和員工雙方都清楚績效情況。績效管理，在管理的四大職能，方案、組織、指點和控制中屬于控制，為及時糾偏提供準確的信息。 所以，績效考評是績效管理的根底性任務，是績效管理的一種手段，沒有績效考評，就談不上績效管理。.4 績效考評的原那么 1客觀公正 2以任務為重點 3定性與定量相結合 4可行與適用.

7、 二、績效考評體系的設計 1績效考評體系是績效管理的指南 績效考評體系首先是一個績效目的體系。目的由方向、起 點和測度構成。方向維度、目的是多維的，不同目的相互獨立。 不同目的之間存在著邏輯關系，這種邏輯關系可以把員工在不同維度 上的績效有機地聯絡起來，構成一個整體。 績效目的體系是績效管理的起點和根據。所謂起點，是指 績效管理從制定績效目的開場；所謂根據，就是用績效目的規(guī)定的指 標和要求來對員工的績效進展考核和評價。 所以，績效考評體系是績效管理的指南.2 績效考評目的體系 1績效考評目的體系主要包括三個方面的內容： 關鍵績效目的 即組織開展的戰(zhàn)略目的經過層層分解所產生的， 落實到員工身上的

8、可操作的戰(zhàn)術性目的。直接影響組織戰(zhàn)略目的的實 現，所以是關鍵性的。也經常是可量化的。 任務義務目的 組織戰(zhàn)略目的經常是宏觀的，不能夠對每一個員 工的詳細義務作出明確的規(guī)定。員工的任務義務目的是在部門規(guī)劃、 任務分析和設計根底上提出的。是對關鍵績效目的的完善，雖然有 許多目的很難量化，如任務態(tài)度等，但可以提出要求。 員工個人開展目的 主要是才干開展?，F代組織開展依賴于員工 開展，員工個人的開展也依賴組織的開展。組織和員工的共同開展是 組織和員工各自開展的根底和條件。所以，組織對員工的業(yè)績考評也 經常包括對員工個人開展的考評。 . 2績效考核規(guī)范 定性規(guī)范和定量規(guī)范 定性規(guī)范普通用文字描畫，以要求

9、的方式表現出來，評價結果只能分出等級。定量規(guī)范就是對1分作出規(guī)定，什么情況下可以得1分，評價結果可以進展運算、排序。不是一切的績效目的都能量化，能量化的要盡量量化，但不能太勉強。 普遍規(guī)范與個性化規(guī)范 普遍規(guī)范是可以用來對不同員工的績效進展比較的規(guī)范，特殊規(guī)范是對員工個體進展縱向比較的規(guī)范。前者以組織為導向，后者以員工個體為導向。 3設定邏輯關系 即確定權重系數.3 績效考評周期 績效考評周期期限，即多長時間對員工進展一次績效考評。 1職位要素 不同的職位，任務的內容不同，因此績效考評的周期也該當不同。通常，操作性職位容易出效果，考評周期短。又如，銷售職位的績效考評周期比后勤職位的要短，高層管

10、理職位的考評周期會更長些。 2目的要求要素 如工程績效考評，普通以工程開場到終了為一個周期。 3經濟要素 由于績效考評需求耗費一定的人力、物力和財力。考評周期過短，會添加組織管理本錢的開支。當然，績效考評周期也不宜過長，否那么會降低考評的準確性而達不到考評的目的。.4 績效考評主體 普通地說，員工績效考評的主體有兩個：即員工本人和組織。員工本人容易了解，但組織主體怎樣來表達呢？在傳統(tǒng)管理中，員工的績效主要由直接上司作出評價。但這種考評存在許多弊端，如上司的客觀性難以防止。 在現代組織中，組織考評主體有三個方面，一是上級，或委員會；二是下屬，包括員工；三是業(yè)務相關者。 其實，評價主體并不一定必需

11、是業(yè)績發(fā)明者和評價結果的利益相關者。如對組織的績效進展評價，可以采用社會的方式。 當然，考核主體必需是績效的知情人。如上級、下屬、業(yè)務相關者、效力對象等都可以成為考核主體?？己说脑敲词乾F實認定，普通不涉及價值和利益問題。.三、績效考核方法的選擇 績效考評方法直接影響評價結果的信度和效度。目前組織采用的績效考評方法多種多樣，彼此差別也很大，常見方法有以下幾種：評級量表法、分級法、配對比較法、目的卡、目的考核法、關鍵事件記錄評價法。1評級量表法 評級量表法是考核中采用最普遍的一種方法，廣泛運用于機關、企業(yè)、 事業(yè)單位等人事考核管理。 評級量表法 是把考評目的體系設計成一張表格，并對每一個目的 規(guī)

12、定等級規(guī)范，然后，根據表格要求對員工的績效進展考評的方法。 評價者根據評價表對員工每個考核工程進展打分或評級，最后得出總 的評價結果，如表6.2所示。參看王：P211 . 這兩張量表中，都沒有發(fā)現權重系數 王是一張員工個人與主管共同的考評量表，廖是一張群眾評 議的量表。 這兩張量表都沒有把考核與評價加以區(qū)分，是一張考核與評價同時展 開的量表。 專業(yè)技術人員的職稱評定任務，考核與評價任務是分開的，參評者的績效考核任務由所在單位進展，由單位提供績效現實；評委會根據所提供的績效現實作出評價。. 2分級法 排序法 1 簡單分級法 先定出第1名，再定第2名 2 交替分級法 先定第1名，再定最后1名，再定

13、第2名，再 定倒數第2名 3 范例對比法 先在每個等級中確定1名代表，然后與這名代 表比較，確定等級。 4 強迫分配法 規(guī)定每一等級所占的百分比。 5 配對比較法 把每一位員工與其他員工一一配對，分別進展比較。每一次比較時，給表現好的員工記“+，另一個員工就記“-，一切員工都比較完后，計算每個人“+的個數，依此員工任務表現作出評價，見表6，5。 分級法，幾乎可以說是為了評價而評價，對于員工的績效改良不會有太大的本質性協(xié)助。. 3目的卡 “目的卡實踐上是一份經員工和組織雙方協(xié)商簽署的“協(xié)議書。其作用，主要是經過代表組織的管理者與員工之間的雙向互動，對任務績效進展認定和偏向分析，以推進任務的改良。

14、目的卡是一種考核，而不是評價。表66。 .4目的考評法 目的考評法，是時下比較流行的考評方法。 其詳細方法是： 1員工和組織共同確定員工承當崗位的詳細目的 目的必需明確、詳細、可測，經努力能實現；同時還要設定考核規(guī)范。 2制定方案 確定實現目的的時間、步驟和方法。 3績效考核 對照設定的目的和績效考核規(guī)范，對員工完成目標的情況進展現實認定。普通貫穿于實現目的的整個過程，在現實認定根底上，及時進展偏向分析和糾偏。 4績效評價 價值認定。按規(guī)定時間，以過程考核認定的績效現實為根底，再根據績效對組織目的的奉獻程度，員工在發(fā)明績效過程中素質和才干的提高，做出綜合性的評價。 5 反響 為績效改良和制定新

15、的目的提供根據。 .5關鍵事件考評法 關鍵事件考評法是由美國學者Flanagan和Baras共同創(chuàng)建的，就是上級主管經過察看，將每一位下屬在任務活動中所表現出來的關鍵事件和行為記錄下來，并作為評價員工績效的主要根據。 這種方法比量表法、排序法有更多的現實根據，但就幾個關鍵事件的好差來綜合評價員工的績效，很難說是合理的。有的員工能夠并沒有什么關鍵事件。所以，普通不單獨運用。.6360考評法 360考評法也稱360績效反響，是一個由上級、下屬、業(yè)務相關者、效力對象顧客及本人共同參與的績效考核和反響系統(tǒng)。如圖62所示。 360考評法相對各種傳統(tǒng)的考評方法，無疑是一大提高。 1考評結果更能表達公平公正

16、 2有利于考評結果的運用 3有利于營造組織的民主氣氛 但360考評法相強調各自從本人的立場對被考評者進展考核，也存在許多爭論參見王：P214 實踐上， 360考評法也沒有把考核與評價加以區(qū)分，考評的重點不是在績效現實的認定上，為員工的績效改良協(xié)助不大，有為評價而評價的傾向。參與考評的大多數人，不是以績效現實為根據，而是憑印象、憑他人的引見、甚至憑私人關系的親疏。.被考評者上 級顧 客業(yè)務相關者下 屬.四、績效考評與績效管理的實施 績效考評的實施包括四個環(huán)節(jié)：即方案、考核、評價、考核評價。1績效考評方案 1績效考評體系的設計。包括目的體系、考核與評價規(guī)范、評價周期、考評主體確定等。 目的體系設計

17、要做到：SMART，即詳細的、可丈量的、經過努力可實現的、現實的、有時間界限的。 2績效考評的組織與指點。 3績效考評的信息渠道。 4績效考評的根底條件。包括軟件、表格、文件確定等。.2績效考核與輔導 績效考核與輔導在績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是最關鍵的一個環(huán)節(jié)，主要的任務就是繼續(xù)不斷的績效溝通、確認績效現實、構成考評根據。 溝通的目的：一是就任務中遇到的困難向主管求助；二是員工匯報任務進展情況，確認績效，分析偏向和糾偏戰(zhàn)略。 績效輔導與考核相輔相成。員工在績效溝通中可以得到上級的績效一定，可以獲得上級資源上的支持和才干上的協(xié)助，促進才干開展和績效提高。上級那么可以獲得員工系統(tǒng)的績效現實，

18、把握任務的進程，預測后續(xù)的任務。 因此，績效考核與輔導是績效考評和績效管理的本質性任務。.3績效評價 三個環(huán)節(jié)：評價、反響、審核。 1評價 假設有了較全面的績效考核現實為根底，評價任務就比較 容易。但多數組織，都不太注重績效輔導過程中的績效現實認定和績 效現實的積累，評價時，出現現實根據短少，為評價而評價的景象。 2反響 反響的目的，一是確認績效考評結果；二是促進績效改 進，為新一輪目的制定提供根底。 3審核 對評價結果的最后審定。4績效考評評價 考評評價是對整個績效考評任務的評價。包括考評結果客觀性、過程 科學性評價、考評體系合理性的反思。目的是為了設計出更合理的績 效考評體系，總結和發(fā)明更

19、科學的考評方法，以產生更客觀的考評結 果。.五、績效考評結果的運用 績效考評是績效管理的重要內容，但不是績效管理的目的，績效管理的目的是員工績效的改良和提高，最終目的是組織開展和員工素質、才干開展。因此，怎樣運用績效考評結果來促進員工績效的改良、素質和才干的提高，推進組織的開展，是人力資源部門的一項根本的任務。 1為制定組織開展戰(zhàn)略和規(guī)劃提供根據 2為員工職業(yè)生涯開展提供可資資料 3為薪酬、獎懲制度調整提供根據 4為員工職位提升和調整提供根據 5為員工培訓提供可資資料.六、績效考評的影響要素 人們并不疑心績效考評的重要性，但不等于說人們曾經置信考評結果的客觀公正了?？陀^地說，現實中的考評，其客觀性和公正性問題并沒有得到根本的處理。從嚴厲意義上說，評價是不能帶有客觀性的，但要徹底避開客觀性又是做不到的。這就是一個矛盾。 1績效考評的效度和信度 效度，是指考評過程的科學性、有效性程度。即考核者能否嚴厲執(zhí)行績效考評的目的體系、測試規(guī)范、權重系數。 信度，是指考評結果的可信程度。雖然考評結果是科學的、有效的，但不一定是可信的。只需考評的目的體系、績效規(guī)范、權重等是合理的，而且考評過程是科學的，考評結果才是可信的。 效度建立在科學的根底上，信度建立在合理的根底上。.2績效考評的影響要素 績效考核的結果出現誤差在所難免。 導致績效考核誤差的要素主要有：環(huán)境要素、績效規(guī)