第九章__績效獎(jiǎng)勵(lì)ppt課件

1、Performance Appraisal And Compensational Programs第九章 績效獎(jiǎng)勵(lì).主要內(nèi)容績效獎(jiǎng)勵(lì)方案內(nèi)涵績效獎(jiǎng)勵(lì)的根本原理績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的類型.重點(diǎn)和難點(diǎn)本章要點(diǎn): 1.績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的特點(diǎn)及其實(shí)施要點(diǎn)； 2.短期、個(gè)人、群體績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的特點(diǎn)、種類及其適用范圍；本章難點(diǎn): 1.長期績效獎(jiǎng)勵(lì)方案 2.股票一切權(quán)方案及其在中國企業(yè)中的運(yùn)用 .案例一： 某培訓(xùn)公司對(duì)員工實(shí)施績效掛鉤的薪酬方案。 最早實(shí)施的第一種方案是基薪+獎(jiǎng)勵(lì)的方式。詳細(xì)而言，基薪約為15002000元，員工每月招商數(shù)目的為30家客戶；超越目的，按每家客戶獎(jiǎng)勵(lì)50元的規(guī)范發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)；假設(shè)達(dá)不到30家，

2、那么無獎(jiǎng)勵(lì)也不扣薪。 為激發(fā)員工的積極性，該公司管理層后又推出第二種績效薪酬方案，即低基薪+高提成。詳細(xì)而言，基薪一概降為500元，另外，員工每招商一家客戶，獎(jiǎng)勵(lì)100元，上不封頂。 試問，上述兩種方案孰優(yōu)孰劣？ ？.分析： 按第一種方案，假設(shè)員工的招商數(shù)到達(dá)30家客戶，那么其總收入為1500-2000元；假設(shè)到達(dá)40家客戶，那么其收入大致在2000-2500元。也就是說，假設(shè)員工的招商數(shù)達(dá)不到30家客戶，那么只能得到基薪數(shù)即1500-2000元。這一方案的“弊端在于，通常情況下，水準(zhǔn)較低或初入此行的員工更關(guān)注基薪數(shù)，并能夠由此而降低爭取更多客戶數(shù)的“進(jìn)取心。 第二種方案，假設(shè)員工招商數(shù)到達(dá)3

3、0家客戶，由其收入為500元+3000元=3500元，這就比第一種方案的收入添加了許多；假設(shè)招商數(shù)到達(dá)40家，這應(yīng)說是頗誘人的數(shù)字了。但問題的癥結(jié)在于，假設(shè)員工的招商數(shù)達(dá)不到30家客戶，那么，或者是員工招商數(shù)在10-15家客戶之間，那么其收入根本與第一種方案持平；或者員工的招商才干只能做到5家客戶，那么問題凸現(xiàn)，即員工收入只需1000元。. 總的看來，第二種方案似乎更突出優(yōu)勝劣汰的特點(diǎn)，但也隱藏著許多問題，比如可變薪酬部分易受諸多外部要素的影響，一是推行工程本身的影響；二是外界接受程度的影響；三是受定價(jià)戰(zhàn)略的影響；四是受培訓(xùn)師資要素的影響。因此，不能簡單也對(duì)上述二種方案做出孰優(yōu)孰劣的結(jié)論。其實(shí)

4、，企業(yè)在轉(zhuǎn)嫁運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也給本身帶來了更多的風(fēng)險(xiǎn)。比如，員工流失的緣由，即能夠是外部要素導(dǎo)致其業(yè)績不佳和收入不高，也能夠是員工自我覺得良好而欲另謀高就或自行創(chuàng)業(yè)?？傊屑?xì)研討上述案例之后便可發(fā)現(xiàn)，任何一種薪酬均存在一個(gè)平衡點(diǎn)，作用就在于顯現(xiàn)他能招到什么層次的人才：500元-1500元底薪的差距就表如今起始階段的人才檔次。.案例二 格林巨人公司過去根據(jù)在豌豆包裝過程中發(fā)現(xiàn)的有蟲眼的豌豆數(shù)量來支付獎(jiǎng)金。其目的當(dāng)然是想盡能夠防止有蟲眼的豌豆進(jìn)入到最終產(chǎn)品中去。誰情愿在晚餐時(shí)發(fā)現(xiàn)豌豆有蟲眼呢？但員工們找到了一個(gè)添加本人獎(jiǎng)金的方法。經(jīng)過從家里帶來有蟲眼的豌豆，并將它們放入到待查豌豆中去然后再找出來

5、，這樣他們就獲得了更多的獎(jiǎng)金。顯然，該方案并沒有到達(dá)預(yù)期的效果。專家以為這是沒有控制好過程的一個(gè)證據(jù)。這闡明了什么呢？ ？績效獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)不合理。 .第一節(jié)：績效獎(jiǎng)勵(lì)方案內(nèi)涵績效獎(jiǎng)勵(lì)方案，指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量目的發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。由于績效獎(jiǎng)勵(lì)方案是建立在對(duì)員工行為及其達(dá)成組織目的的程度進(jìn)展評(píng)價(jià)的根底之上的，因此，績效獎(jiǎng)勵(lì)方案有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，鼓勵(lì)員工調(diào)整本人的行為，并且有利于組織目的的實(shí)現(xiàn)。.績效獎(jiǎng)勵(lì)方案：來源與作用傳統(tǒng)上的績效獎(jiǎng)勵(lì)只是支付給高層管理人員獎(jiǎng)金、股票、銷售人員，有些行業(yè)還擴(kuò)展到了小時(shí)消費(fèi)工人。員工被看成是大型組織機(jī)器上的小齒輪，只需為他

6、們支付公平的工資，使他們稱心和有保證就足夠了。20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)不景氣，使企業(yè)認(rèn)識(shí)到要戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，還必需使員工的眼界更為開闊一些。雖然消費(fèi)率和利潤依然重要，但其他一些無形的價(jià)值卻越來越成為決議企業(yè)勝利的關(guān)鍵要素：質(zhì)量、客戶效力、創(chuàng)新、靈敏性、消費(fèi)或效力周期。 企業(yè)重新認(rèn)識(shí)到浮動(dòng)型績效獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略的價(jià)值，使員工從小齒輪變成在公司中有一定權(quán)限的有利可圖者。經(jīng)過分享組織的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，他們不僅改善了本人的績效，而且還承當(dāng)了更多的責(zé)任。經(jīng)過至少使工資的一部分隨組織的運(yùn)營情況變化而有所升降，使得固定本錢以及裁減人員的問題多多少少得到一些緩解。.績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)與缺陷優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、有利于組織通過靈活調(diào)整員

7、工的工作行為來達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo) 2、有利于按照職位系列進(jìn)行薪資管理，操作比較簡單，管理成本較低3、績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有利于組織總體績效水平的改善1、在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃很可能會(huì)流于形式2、可能導(dǎo)致員工間或使員工群體之間競爭 3、可能增加管理層和員工間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì) 4、有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約5、績效獎(jiǎng)勵(lì)公式有些時(shí)候非常復(fù)雜，員工可能難以理解 .績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的實(shí)施要點(diǎn)企業(yè)必需認(rèn)識(shí)到，績效獎(jiǎng)勵(lì)方案只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個(gè)重要組成部分?？冃И?jiǎng)勵(lì)方案必需與組織的戰(zhàn)略目的及其文化和價(jià)值觀堅(jiān)持一致，并且與其他運(yùn)營活動(dòng)相協(xié)調(diào)

8、。實(shí)施績效獎(jiǎng)勵(lì)方案，企業(yè)必需首先建立有效的績效管理體系。有效績效獎(jiǎng)勵(lì)方案必需在績效和獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)?？冃И?jiǎng)勵(lì)方案必需獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持?？冃И?jiǎng)勵(lì)方案需求堅(jiān)持一定的動(dòng)態(tài)性。.第二節(jié)：績效獎(jiǎng)勵(lì)的根本原理馬斯洛需求層次論赫茲伯格雙要素論期望實(shí)際公平實(shí)際強(qiáng)化實(shí)際目的管理實(shí)際代理實(shí)際綜合鼓勵(lì)實(shí)際.鼓勵(lì)實(shí)際：馬斯洛需求層次論主要觀念對(duì)績效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示行動(dòng)指南人的行為是遭到內(nèi)在需求鼓勵(lì)的。人的需求是由一個(gè)從最根本需求衣食住行到最高需求自尊、愛、自我實(shí)現(xiàn)的有序等級(jí)鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有鼓勵(lì)性。需求得不到滿足時(shí)，人們會(huì)遭到波折。根本薪酬必需滿足員工根本生活需求。風(fēng)險(xiǎn)

9、性薪酬方案能夠不具有鼓勵(lì)性，由于它限制了員工滿足個(gè)人低層次需求的才干。不同類型的員工的需求層次是不同的，企業(yè)可實(shí)行柔性薪酬。注重貨幣鼓勵(lì)外，還要思索非貨幣鼓勵(lì)，并將二者相結(jié)合。假設(shè)按績效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需求的才干，那么其不具有鼓勵(lì)性。獎(jiǎng)勵(lì)工資具有鼓勵(lì)性，這是由于它與成就、認(rèn)可、或者稱譽(yù)等聯(lián)絡(luò)在一同的。.鼓勵(lì)實(shí)際：赫茲伯格雙要素論主要觀念對(duì)績效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示行動(dòng)指南員工遭到兩種不同鼓勵(lì)要素的鼓勵(lì)：保健要素和鼓勵(lì)要素。保健或維持要素從本質(zhì)上講會(huì)妨礙行動(dòng)，但是它們的出現(xiàn)并不能鼓勵(lì)績效產(chǎn)生。這類要素是與根本生活需求、平安保證以及公平對(duì)待等聯(lián)絡(luò)在一同的。鼓勵(lì)要素，比如認(rèn)可、提升、成就、任

10、務(wù)本身的樂趣等會(huì)鼓勵(lì)績效產(chǎn)生。根本薪酬必需確定在足夠高的程度上，以確保員工獲得滿足保健需求的經(jīng)濟(jì)來源，但它不會(huì)鼓勵(lì)績效產(chǎn)生?？冃墙?jīng)過報(bào)酬獲得的超出滿足根本需求之上的那部分帶來的?？冃И?jiǎng)勵(lì)富有鼓勵(lì)性，由于它與滿足員工在認(rèn)可、愉悅、成就等方面的需求聯(lián)絡(luò)在一同。人際氣氛、責(zé)任、任務(wù)類型、任務(wù)條件等要素會(huì)影響績效付酬方案的效果。薪資程度很重要它必需到達(dá)某一最低要求，績效獎(jiǎng)勵(lì)才會(huì)作為鼓勵(lì)要素發(fā)揚(yáng)作用。收入保證方案會(huì)誘導(dǎo)最低績效，但不會(huì)更多。勝利分享方案是富有鼓勵(lì)性的。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方案不具有鼓勵(lì)性。任務(wù)關(guān)系中的其他條件會(huì)影響績效付酬方案的有效性。.鼓勵(lì)實(shí)際：期望實(shí)際主要觀念對(duì)績效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示行動(dòng)指南績效是三大

11、知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價(jià)。期望是員工對(duì)于本人完成既定任務(wù)義務(wù)的才干所做的自我評(píng)判。關(guān)聯(lián)性是員工對(duì)于到達(dá)既定績效程度之后能否可以得到組織報(bào)酬所具有的自信心。效價(jià)是員工對(duì)于組織為本人所到達(dá)的令人稱心的任務(wù)業(yè)績所提供的報(bào)酬作出的價(jià)值判別。 任務(wù)義務(wù)和責(zé)任該當(dāng)明確界定。 薪資和績效之間的聯(lián)絡(luò)至關(guān)重要。 績效獎(jiǎng)勵(lì)的收益必需足夠大，才干會(huì)使員工以為是一種報(bào)酬。 人們會(huì)選擇可以獲得最大報(bào)答的行為。較大的獎(jiǎng)勵(lì)性支付比較小的獎(jiǎng)勵(lì)性支付更有鼓勵(lì)性。公平完善的績效評(píng)價(jià)體系是至關(guān)重要的 員工必需置信他們可以對(duì)績效目的產(chǎn)生影響。員工對(duì)于個(gè)人才干的自我評(píng)價(jià)是非常重要的組織該當(dāng)認(rèn)識(shí)到要想讓員工到達(dá)既定的績效程度，就

12、需求對(duì)他們進(jìn)展培訓(xùn)以及提供他們所需求的各種資源。.鼓勵(lì)實(shí)際：公平實(shí)際主要觀念對(duì)績效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示行動(dòng)指南當(dāng)員工與感知到的投入如努力、任務(wù)行為相對(duì)比，感到本人所得到的產(chǎn)出如薪酬是對(duì)等的時(shí)候，他們會(huì)遭到鼓勵(lì)。投入產(chǎn)出比的失衡會(huì)導(dǎo)致員工心里不溫馨。假設(shè)員工以為其他人所付出努力與本人一樣但是報(bào)酬卻更多，那么他們會(huì)采取負(fù)面行動(dòng)比如消極怠工來扳回投入產(chǎn)出比的平衡。薪酬的內(nèi)部公平性和外部公平性對(duì)員工的績效鼓勵(lì)有很大的影響。建立客觀公平的績效評(píng)價(jià)體系，績效較好的員工所獲得的薪酬超越績效欠佳的員工。根本薪酬和績效鼓勵(lì)都必需在全體員工中堅(jiān)持公平性和一致性。員工是經(jīng)過對(duì)本人和他人的薪酬進(jìn)展比較來判別本人所得報(bào)酬的充分性

13、的?？冃Ш饬磕康谋匦枨宄丶右越缍?，并且員工可以經(jīng)過本人的任務(wù)行為來影響這些目的。假設(shè)所得報(bào)酬沒有到達(dá)期望要求，那么員工會(huì)采取負(fù)面反響?？冃Ц冻攴桨冈谝粋€(gè)組織的一切員工中堅(jiān)持公平性和一致性是非常重要的。由于員工比較本人與他人工資努力之間的平衡性，因此起決議作用的是相對(duì)工資。.鼓勵(lì)實(shí)際：強(qiáng)化實(shí)際主要觀念對(duì)績效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示行動(dòng)指南報(bào)酬會(huì)強(qiáng)化鼓勵(lì)和維持績效。報(bào)酬必需在行動(dòng)得到強(qiáng)化之后直接給予。不會(huì)得到報(bào)酬的行為是不會(huì)繼續(xù)下去的。績效獎(jiǎng)勵(lì)必需在績效實(shí)現(xiàn)之后立刻付出。報(bào)酬必需與理想的績效目的緊緊聯(lián)絡(luò)在一同。不支付報(bào)酬的做法可以被作為一種不鼓勵(lì)某種非期望性行為的方式。報(bào)酬支付的時(shí)間是至關(guān)重要的。.鼓勵(lì)實(shí)際：

14、目的管理實(shí)際主要觀念對(duì)績效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示行動(dòng)指南富有挑戰(zhàn)性的績效目的對(duì)于員工績效的強(qiáng)度和繼續(xù)期間具有很強(qiáng)的影響力。目的可以被作為員工與之進(jìn)展對(duì)比的績效規(guī)范。由于達(dá)成目的往往是與得到有價(jià)值的報(bào)酬聯(lián)絡(luò)在一同的，因此，它對(duì)于個(gè)人是有鼓勵(lì)性的?？冃И?jiǎng)勵(lì)必需是在某種重要的績效目的達(dá)成之時(shí)付出?？冃康脑摦?dāng)富有挑戰(zhàn)性同時(shí)具有明確性。獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬的數(shù)量該當(dāng)與目的的達(dá)成難度相匹配。員工必需置信本人可以對(duì)績效目的產(chǎn)生影響。該當(dāng)就績效目的以一種明確的方式來與員工進(jìn)展溝通?？冃Х错懯欠浅Ｖ匾?。該當(dāng)在績效達(dá)成之時(shí)及時(shí)支付績效報(bào)酬。.鼓勵(lì)實(shí)際：代理實(shí)際主要觀念關(guān)于績效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南工資會(huì)指點(diǎn)和鼓勵(lì)員工產(chǎn)生績效。員工喜歡

15、靜態(tài)薪酬而不是績效獎(jiǎng)勵(lì)。假設(shè)績效可以得到準(zhǔn)確的監(jiān)視，薪酬的支付該當(dāng)根據(jù)員工能否令人稱心地完成任務(wù)為根底。假設(shè)績效無法得到監(jiān)控，薪酬該當(dāng)根據(jù)能否達(dá)成組織目的來支付?？冃И?jiǎng)勵(lì)必需與組織目的嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同。員工不喜歡具有風(fēng)險(xiǎn)性的工資方案，要想讓他們接受績效獎(jiǎng)勵(lì)方案，就必需給他們一個(gè)工資補(bǔ)貼更高的工資總額?？冃Ц冻攴桨缚梢员挥脕碇更c(diǎn)和誘導(dǎo)員工的任務(wù)績效達(dá)成。對(duì)于較為復(fù)雜的任務(wù)來說，績效付酬方案是一種最正確薪酬選擇，由于這時(shí)監(jiān)視員工的任務(wù)非常困難?？冃康脑摦?dāng)與組織目的聯(lián)絡(luò)在一同。假想象采用績效獎(jiǎng)勵(lì)方案，就要求企業(yè)為員工提供掙得更高收入的時(shí)機(jī)。.綜合鼓勵(lì)實(shí)際目的引導(dǎo)行為個(gè)人努力 個(gè)人績效組織報(bào)酬個(gè)人目的

16、 高成就需求客觀的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需求 才干績效評(píng)價(jià)規(guī)范公平性比較產(chǎn)出 產(chǎn)出 投入A 投入B：時(shí)機(jī).綜合啟示第一，員工的需求會(huì)影響員工的行為，所以能滿足員工的不同需求薪酬才能夠具有真正的鼓勵(lì)。第二，企業(yè)與員工關(guān)系本質(zhì)是一種交換關(guān)系，而交換只需在公平的根底上才是有效的。第三，績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的勝利有賴于企業(yè)與員工間的溝通，經(jīng)過溝通來確保員工明確組織對(duì)本人的行為和任務(wù)結(jié)果的期望，以及達(dá)成企業(yè)期望后果的報(bào)酬。.第三節(jié)：績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的類型特殊績效認(rèn)可方案短期獎(jiǎng)勵(lì)方案一次性獎(jiǎng)金Lump Sum Bonus個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案Individual Incentives勝利分享方案Success SharingPl

17、ans收益分享方案Gain Sharing利潤分享方案Profit Sharing績效獎(jiǎng)勵(lì)方案長期績效獎(jiǎng)勵(lì)方案股票一切權(quán)群體獎(jiǎng)勵(lì)方案GroupIncentives績效加薪Merit Pay.一、短期績效鼓勵(lì)方案1.績效加薪定義：將根本薪酬的添加與員工在某種績效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)絡(luò)在一同的一種績效鼓勵(lì)方案。三大關(guān)鍵要素：加薪的幅度企業(yè)的支付才干加薪的時(shí)間一年、半年、兩年加薪實(shí)施的方式根本薪酬累積增長；一次性加薪.大大超出期望水平超出期望水平達(dá)到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績效評(píng)價(jià)等級(jí)SABCD績效加薪幅度85310第一種：僅以績效為根底的績效加薪方案.薪酬水平績效水平一分位二分

18、位三分位四分位優(yōu)異8%6%4%3%勝任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人滿意0000第二種：以績效和相對(duì)薪酬程度為根底的績效加薪方案.薪酬程度績效程度一分位二分位三分位四分位優(yōu)良8-9%69個(gè)月6-7%912個(gè)月4-5%1012個(gè)月3-4%1215個(gè)月勝任6-7%810個(gè)月4-5%1012個(gè)月3-4%1215個(gè)月2-3%1518個(gè)月合格4-5%912個(gè)月3-4%1215個(gè)月2-3%1518個(gè)月0不令人稱心0-2%1215個(gè)月000第三種：以績效和相對(duì)薪酬程度為根底同時(shí)引入時(shí)間變量的績效加薪方案.一、短期績效鼓勵(lì)方案2.一次性獎(jiǎng)金定義：一次性支付的績效加薪，而不是在根本薪酬的根底上的累積

19、性添加?？捎行幚硇匠瓿潭仍?jīng)很高的員工的薪酬管理問題，還可以防止企業(yè)固定薪酬本錢的添加。普通績效加薪與一次性獎(jiǎng)金在長期中的比較績效加薪一次性獎(jiǎng)金基本薪酬(年薪)5000050000第一年支付5%的獎(jiǎng)金25002500一年后的基本薪酬5250050000.一、短期績效鼓勵(lì)方案3. 月度/季度浮動(dòng)薪酬定義：介于績效加薪和一次性獎(jiǎng)金之間的一種獎(jiǎng)勵(lì)方式。根據(jù)月或季度績效為基準(zhǔn)，經(jīng)過發(fā)放月或季度績效獎(jiǎng)金來鼓勵(lì)員工。實(shí)踐操作中將根本薪酬乘以一定系數(shù)或百分比來確定。優(yōu)勢(shì)：績效鼓勵(lì)周期短，既可以在短期內(nèi)滿足員工的心思需求，產(chǎn)生直接的鼓勵(lì)作用；也可以時(shí)時(shí)提示和刺激員工調(diào)整本人的行為和形狀，為實(shí)現(xiàn)組織目的努力。

20、缺陷：績效評(píng)價(jià)周期短，任務(wù)量大，添加管理的本錢和難度。.一、短期績效鼓勵(lì)方案4.特殊績效認(rèn)可方案定義：是一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認(rèn)可方案，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出任務(wù)要求表現(xiàn)的情況下，組織給予他們多種方式的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。方式：公開表揚(yáng)、度假時(shí)機(jī)、高價(jià)值的商品、大量現(xiàn)金目的：績效認(rèn)可方案可以在員工或者團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)超出預(yù)期的優(yōu)秀績效，但是組織利用其他報(bào)酬方式卻無法提供報(bào)償時(shí)向他們提供獎(jiǎng)勵(lì)，這同時(shí)也是對(duì)雖然是明顯超出預(yù)期但是確實(shí)對(duì)組織的總體績效產(chǎn)生了艱苦影響的那些績效加以認(rèn)可的一種方式。.特殊績效認(rèn)可方案的作用有利于激發(fā)員工的自動(dòng)性和發(fā)明性有利于鼓勵(lì)那些與組織的價(jià)值觀和文化相一致的行為，強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略目的。提高了績

21、效鼓勵(lì)方案的靈敏性和自發(fā)性。. 與其他績效獎(jiǎng)勵(lì)方案不同，績效認(rèn)可方案并不能改動(dòng)行為。 雖然它可以使得骨干績效者繼續(xù)堅(jiān)持優(yōu)良績效，但是卻無法促使績效不良者更加努力或更好地任務(wù)。 由于隨機(jī)性和自在度很高，所以假設(shè)管理不細(xì)或者溝通不清楚，很能夠會(huì)呵斥“ 勝者和“ 敗者的心思后果。特殊績效認(rèn)可方案的局限性.確定特殊績效認(rèn)可方案的目的決議績效認(rèn)可方案的種類和數(shù)量 確定需求鼓勵(lì)的活動(dòng)的類型和性質(zhì)決議誰有資歷參與認(rèn)可方案 決議績效獎(jiǎng)勵(lì)的類型和程度 決議獎(jiǎng)勵(lì)的頻率 確定獎(jiǎng)勵(lì)過程特殊績效認(rèn)可方案的設(shè)計(jì).方案實(shí)施能否到位員工對(duì)所提供的績效認(rèn)可報(bào)酬能否感興趣方案能否與組織的戰(zhàn)略目的相一致特殊績效認(rèn)可方案的審查和評(píng)價(jià)

22、.特殊績效認(rèn)可方案案例背景與內(nèi)容：美孚石油公司Mobil Corporation 發(fā)明了高度勝利的特殊績效認(rèn)可方案，該方案既包括現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的成分，也包括非現(xiàn)金成分。非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：是一些最高價(jià)值為250美圓的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將獎(jiǎng)勵(lì)給那些具有自動(dòng)性和發(fā)明性的個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：包括兩種一種獎(jiǎng)勵(lì)金額介于250美圓到2500美圓之間；另外一種那么最高到達(dá)5000美圓。這兩種獎(jiǎng)勵(lì)是授予那些對(duì)于公司的利潤產(chǎn)生決議性影響的財(cái)務(wù)結(jié)果達(dá)成的情況的。實(shí)施效果：雖然這一方案并不廉價(jià)，但是其本錢有效性卻是很高的，該方案實(shí)施的第一年，公司在兩項(xiàng)小額獎(jiǎng)勵(lì)上一共支出了32000美圓

23、，但是這種投資卻獲得了4000萬美圓的收益。在大額獎(jiǎng)勵(lì)上所進(jìn)展的投資同樣獲得了很高的投資收益率：投入19000美圓，獲得了1800萬美圓的收益。.二、長期績效鼓勵(lì)方案概念：長期獎(jiǎng)勵(lì)方案是指績效衡量周期在一年以上的對(duì)既定績效目的的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)的方案。組織的許多重要戰(zhàn)略目的不是在一年之內(nèi)可以完成的。適用范圍：傳統(tǒng)的長期獎(jiǎng)勵(lì)方案多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長期運(yùn)營結(jié)果。但在組織中無論是國際性大公司還是小公司的較低層次上，這種方案通常采取員工股票方案的方式能夠也是有效的，它同樣可以使員工更為關(guān)注組織的長期績效和運(yùn)營結(jié)果。 尤其是對(duì)處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言。作用：長期獎(jiǎng)勵(lì)方案強(qiáng)調(diào)長期規(guī)劃和對(duì)

24、組織的未來能夠產(chǎn)生影響的那些決策。由于它的支付通常是以3到5年為一個(gè)周期，因此，這種浮開工資方案有助于保管高程度人才。發(fā)明了一種一切者認(rèn)識(shí)，從而為長期資本積累打下了良好的根底。.長期獎(jiǎng)勵(lì)方案的內(nèi)容雖然大多數(shù)長期獎(jiǎng)勵(lì)方案是圍繞股票方案來設(shè)計(jì)的，但是其他一些經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)也同樣可以勝利運(yùn)用(Cash Long-Term Variable Pay & Incentives 和Stock Option)。參與長期工程或者風(fēng)險(xiǎn)方案的員工有時(shí)會(huì)有資歷參與一種非常類似短期群體獎(jiǎng)勵(lì)方案的長期鼓勵(lì)方案，他們以現(xiàn)金的方式或者股權(quán)的方式得到獎(jiǎng)勵(lì)。石油勘探公司的地質(zhì)專家有時(shí)可以從勝利開掘出來的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量

25、；軟件設(shè)計(jì)師有時(shí)可以從本人所設(shè)計(jì)的軟件的銷售中獲得一定的版稅。這種長期獎(jiǎng)勵(lì)方案非常適用于獎(jiǎng)勵(lì)基金來源有限的情況，或者團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的奉獻(xiàn)對(duì)于工程的勝利與否起著至關(guān)重要的作用的情況。.長期獎(jiǎng)勵(lì)方案的內(nèi)容大多數(shù)長期獎(jiǎng)勵(lì)方案是支持經(jīng)濟(jì)目的的，但是越來越多的方案開場(chǎng)向涵蓋其他績效要素?cái)U(kuò)展，比如客戶稱心度以及質(zhì)量改善。聯(lián)邦快遞American Express公司于20世紀(jì)90年代中期創(chuàng)建了一種獎(jiǎng)勵(lì)方案，該方案所報(bào)酬的對(duì)象不僅僅包括經(jīng)濟(jì)績效，而包括客戶和員工稱心度。這些稱心度目的對(duì)報(bào)酬的影響高達(dá)25%，是企業(yè)將員工行為從關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)結(jié)果向關(guān)注組織文化轉(zhuǎn)移這一戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分。.股票一切權(quán)方案的類型現(xiàn)股方

26、案：經(jīng)過公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向企業(yè)員工出賣股票的股權(quán)方案。員工可以及時(shí)獲得股權(quán)，同時(shí)規(guī)定員工在一定時(shí)期內(nèi)必需持有股票，不得出賣。期股方案：公司和員工商定在未來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)錢購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價(jià)錢普通參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)錢確定，同時(shí)對(duì)員工在購股后出賣股票的期限作出規(guī)定。期權(quán)方案：公司給予員工在未來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)錢購買一定數(shù)量股票的權(quán)益，員工到期可以行使也可以放棄這個(gè)權(quán)益，購股價(jià)錢通常參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)錢確定。同時(shí)對(duì)員工在購股后出賣股票的期限作出規(guī)定。.三種股權(quán)方案的比較 三種股權(quán)方案都可以使員工獲得股權(quán)的增值收益分紅收益、股權(quán)本身的增值收益，但持有風(fēng)險(xiǎn)、股票表決權(quán)、現(xiàn)期資金投

27、入、貼息優(yōu)惠權(quán)不同：第一，持有風(fēng)險(xiǎn)。 現(xiàn)股方案和期股方案都是預(yù)先購買了股權(quán)和確定了股權(quán)購買協(xié)議。當(dāng)股權(quán)貶值時(shí)，員工需求承當(dāng)相應(yīng)的損失。而期權(quán)方案中，股權(quán)貶值時(shí)，員工可放棄期權(quán)，防止股權(quán)貶值的風(fēng)險(xiǎn)。第二，股票表決權(quán) 現(xiàn)股方案中，股權(quán)實(shí)踐發(fā)生了轉(zhuǎn)移，一切持有者具有與股票對(duì)應(yīng)的表決權(quán)。而在期權(quán)和期股方案中，股權(quán)尚未發(fā)生轉(zhuǎn)移，一切員工不具有與股權(quán)相對(duì)應(yīng)的表決權(quán)。第三，現(xiàn)期資金投入 現(xiàn)股方案中，不論是獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)踐是運(yùn)用員工獎(jiǎng)金中的一部分還是購買員工在當(dāng)期都投入資金，而期股方案和期權(quán)方案要求員工在未來某一時(shí)期才投入資金購買。第四，貼息優(yōu)惠權(quán) 在期股方案和期權(quán)方案中，員工在遠(yuǎn)期支付購買股權(quán)的資金，但購買價(jià)錢參照

28、即期價(jià)錢，同時(shí)從即期起就享用股權(quán)的增值收益權(quán)，因此，實(shí)踐相當(dāng)于員工獲得了購股資金的貼息優(yōu)惠。.不同類型股權(quán)方案的權(quán)益義務(wù)比較增值收益權(quán)持有風(fēng)險(xiǎn)股票表決權(quán)現(xiàn)期資金投入貼息優(yōu)惠權(quán)現(xiàn)股期股期權(quán).案例實(shí)例1：員工持股方案 很多公司置信，經(jīng)過員工持股方案，可以把員工與公司的勝利失敗聯(lián)絡(luò)起來。在像百氏可樂、林肯電氣員工持有28的股份以及其他一些公司，員工持股方案被以為是一種能使員工與公司聯(lián)絡(luò)更嚴(yán)密并且有助于提高績效。 雖然被廣泛采用，實(shí)踐上，員工持股方案不能被以為是一種鼓勵(lì)手段。首先，其發(fā)揚(yáng)作用需求一個(gè)較長周期。今天的績效如何并不能對(duì)我行權(quán)日行權(quán)是指權(quán)證持有人要求發(fā)行人按照商定時(shí)間、價(jià)值和方式履行商定和義

29、務(wù)的；行權(quán)期是指從獲準(zhǔn)行權(quán)到行權(quán)到期為止這段時(shí)間，又稱為行權(quán)窗口期其次，更努力地任務(wù)并不意味著更多的報(bào)答,實(shí)踐上我們并不能很好搞懂究竟是什么緣由導(dǎo)致股票價(jià)錢上漲。既然員工持股方案如此不可控制，那為什么有如此多的企業(yè)據(jù)統(tǒng)計(jì)有9500家企業(yè)，涉及1000萬員工，持有股票價(jià)值1500億美圓美國采用員工持股方案呢？答案也許在于員工持股方案可以吸引員工更多參與企業(yè)的決策過程，并且企業(yè)可以激發(fā)員工的發(fā)明熱情。.案例實(shí)例2：股票分享方案 股票分享方案是指公司在特定時(shí)間內(nèi)，給予員工一定公司股票。很多著名的公司都給予員工以股票分享。 星巴克咖啡公司有一個(gè)稱為星巴克股票的分享方案，它給予每年任務(wù)不少于500小時(shí)的

30、員工以股票分享，從普通員工到公司副總裁，只需符合這一條件，都能享用這一權(quán)益。假設(shè)公司的運(yùn)營目的到達(dá)的話，一切員工都能平等得到相當(dāng)于他們工資報(bào)酬1014價(jià)值的公司股票。員工每年得到20股票賦予權(quán)，行權(quán)期在10年后失效。這一方案給予公司CEO這樣一個(gè)明晰的信號(hào)：一切員工，包括公司的兼職員工，都是公司開展的商業(yè)同伴。這一方案在星巴克內(nèi)發(fā)明了一種視店為家的企業(yè)文化，并且使星巴克的員工流動(dòng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于零售企業(yè)的評(píng)價(jià)員工流動(dòng)率。 微軟公司的股票分享方案主要面對(duì)的是公司的固定員工。與星巴克的股票分享方案不同，微軟的股票分享方案與員工的個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)以及對(duì)公司長期開展的奉獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)。在員工得到股票贈(zèng)與的12個(gè)月以后

31、，每6個(gè)月可以套現(xiàn)非流通股轉(zhuǎn)為流通股以后，可以出賣獲取現(xiàn)金，減持公司股票12.5。.林肯電氣公司的報(bào)酬制度 公司文化描述相互保持信任，維持雇傭關(guān)系的長期穩(wěn)定性（即使在嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期）。有3年以上工作資歷的員工保證（在合同每年更新的基礎(chǔ)上）每年至少有75的全日制工作時(shí)間。作為交換，員工要接受公司對(duì)其職位的調(diào)度?；竟べY由市場(chǎng)工資率決定。時(shí)間研究部門確定計(jì)件工資率，這樣一般工人的工資都會(huì)等同于市場(chǎng)水平。 獎(jiǎng)金（短期）董事會(huì)根據(jù)公司績效確定年終獎(jiǎng)金總額。員工根據(jù)對(duì)其半年績效的評(píng)價(jià)確定獎(jiǎng)金份額（如下所示）。 激勵(lì)（長期）通過員工持股計(jì)劃使員工長期同公司的成功/失敗掛鉤。員工至今已持有28的流通股。

32、 績效評(píng)價(jià)依據(jù)四項(xiàng)因素將員工同部門中其他員工相比較，以此排定員工序位：（1）可信任度，（2）品質(zhì)，（3）產(chǎn)出，（4）個(gè)人主見和合作性。為保證員工等級(jí)不致過于攀升，各部門的平均分不得超過100分。.三、個(gè)人績效鼓勵(lì)方案所謂個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)方案，顧名思義，就是指針對(duì)員工個(gè)人的任務(wù)績效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬方案。企業(yè)假設(shè)想實(shí)施個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)方案，就必需具備這樣幾個(gè)方面的條件：從任務(wù)角度來看，員工個(gè)人的任務(wù)義務(wù)完成不取決于其他人的績效。從組織情況來看，企業(yè)所處運(yùn)營環(huán)境以及所采用的消費(fèi)方法以及資本-勞動(dòng)力要素組合必需是相對(duì)穩(wěn)定。企業(yè)就必需在整體的人力資源管理制度上強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的優(yōu)良績效。 .

33、1.個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)降低了監(jiān)視本錢。防止出現(xiàn)員工消費(fèi)率低而員工根本薪酬程度不變的景象。操作簡一方便。.2.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案的缺陷適用于產(chǎn)出明確的消費(fèi)工人，對(duì)于管理類和技術(shù)類員工不太適用。也不適用于從事團(tuán)隊(duì)任務(wù)方式的員工提供報(bào)酬。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案不利于企業(yè)文化建立。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案能夠不利于員工掌握多種不同的技藝。.3.個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的類型計(jì)件工資方案規(guī)范工時(shí)方案差額計(jì)件工資方案可變計(jì)件工資方案海爾塞計(jì)件工資方案羅蔓計(jì)件工資方案甘特計(jì)件工資方案.計(jì)件工資方案薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出程度而發(fā)生變化。先確定在一定時(shí)間內(nèi)比如1小時(shí)該當(dāng)消費(fèi)出的規(guī)范產(chǎn)出數(shù)量，然后以單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時(shí)間工資率，最后根據(jù)實(shí)踐產(chǎn)出程度

34、算出實(shí)踐應(yīng)得薪酬。這種獎(jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)是簡單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺陷是確定規(guī)范存在困難。 普通規(guī)范產(chǎn)量定在平均數(shù)和中位數(shù)，但是也有定在75百分點(diǎn)上的，可以思索相對(duì)應(yīng)的工資率的高低，比如，規(guī)范定高，工資率定高，完不成也有工資保證。.例題：某種產(chǎn)品需求甲等級(jí)的工人制造，該等級(jí)工人的日規(guī)范工資是50元。經(jīng)測(cè)定，在1小時(shí)內(nèi)，一位該等級(jí)工人對(duì)這種產(chǎn)品進(jìn)展合格加工的合理產(chǎn)量是5件。那么計(jì)件單價(jià)50/8/51.25元/件這里50/8是將日規(guī)范工資折算為規(guī)范小時(shí)工資率。.規(guī)范工時(shí)方案 所謂規(guī)范工時(shí)方案，是指首先確定正常技術(shù)程度的工人完成某種任務(wù)義務(wù)所需求的時(shí)間，然后再確定完成這種任務(wù)義務(wù)的規(guī)范工

35、資率。即使一個(gè)人因技術(shù)熟練以少于規(guī)范時(shí)間的時(shí)間完成了任務(wù)，他或她依然可以獲得規(guī)范工資率。 這種方案非常適宜于周期較長、技藝要求較高、非反復(fù)性的任務(wù)。.是以完成單位產(chǎn)品應(yīng)需的任務(wù)時(shí)間為計(jì)算計(jì)件工資的根據(jù)。工時(shí)單價(jià)該任務(wù)等級(jí)的單位時(shí)間的工資規(guī)范/單位時(shí)間 的工時(shí)定額計(jì)件單價(jià)工時(shí)單價(jià)單位產(chǎn)品的工時(shí)定額單價(jià)確定方法.例： 仍以上例，經(jīng)測(cè)定，一位甲級(jí)工人對(duì)這種產(chǎn)品進(jìn)展合格加工所需的合理時(shí)間是12分鐘。那么工時(shí)單價(jià)50/86.25元/工時(shí)計(jì)件單價(jià)6.250.21.25元/件這里的工時(shí)單價(jià)即相當(dāng)于規(guī)范小時(shí)工資率，0.212/60是按小時(shí)計(jì)算的工時(shí)定額。.差額計(jì)件工資方案由泰勒最先提出。主要內(nèi)容是運(yùn)用兩種不同

36、的計(jì)件工資率：一種適用于那些產(chǎn)量低于或等于預(yù)定規(guī)范的員工；另一種適用于產(chǎn)量高于預(yù)定規(guī)范的員工。實(shí)施這種方案，先要確定單位時(shí)間內(nèi)的規(guī)范任務(wù)量，單位時(shí)間內(nèi)低于規(guī)范任務(wù)量的員工，獲得較低的工資率；單位時(shí)間內(nèi)高于規(guī)范任務(wù)量的員工，獲得較高的工資率。這種薪酬體系有利于刺激員工提高消費(fèi)率。.差額計(jì)件工資方案莫里克方案分為三級(jí):完成規(guī)范義務(wù)100%以上的(0.7美圓/件),83%100%的(0.6美圓/件),完成規(guī)范義務(wù)83%以下(0.5美圓/件).可變計(jì)件工資方案海爾塞計(jì)件工資方案海爾塞Halsey計(jì)件工資方案：企業(yè)經(jīng)過時(shí)間研討確定完成某項(xiàng)義務(wù)的規(guī)范任務(wù)時(shí)間，假設(shè)員工以低于規(guī)范工時(shí)的時(shí)間完成任務(wù)，從而因節(jié)

37、約時(shí)間而產(chǎn)生的收益，那么這種經(jīng)過本錢節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對(duì)半的方式分享。.海爾塞5050方案 其實(shí)施方法是，根據(jù)已有的任務(wù)記錄，求出完成每件任務(wù)平均所需時(shí)間，以此為規(guī)范工時(shí)。假設(shè)員工完成任務(wù)時(shí)間多于規(guī)范工時(shí)，按實(shí)踐任務(wù)時(shí)間和本人小時(shí)工資規(guī)范計(jì)付工資；假設(shè)員工完成任務(wù)時(shí)間少于規(guī)范工時(shí)，那么對(duì)節(jié)約的時(shí)間按一致的獎(jiǎng)金率計(jì)獎(jiǎng)。 E=TR 完成任務(wù)的時(shí)間多于規(guī)范時(shí)間 E=TR+(S-T)RP 完成任務(wù)的時(shí)間少于規(guī)范時(shí)間 E工人所得工資 T實(shí)踐任務(wù)時(shí)間 R小時(shí)工資規(guī)范 S規(guī)范任務(wù)時(shí)間 P獎(jiǎng)金比率.例：完成某項(xiàng)任務(wù)的規(guī)范時(shí)間為10小時(shí)，根本工資率為每小時(shí)2元，獎(jiǎng)金率為50。甲實(shí)踐12小時(shí)完成，

38、乙實(shí)踐8小時(shí)完成。那么 E甲12224元 E乙8210825018元 .海爾塞方案工資計(jì)算表單位：元實(shí)際時(shí)間（1）單位產(chǎn)量工資（2）小時(shí)工資（3）（2）/（1）效率低于標(biāo)準(zhǔn)1211242222效率高于標(biāo)準(zhǔn)109876520191817161522.112.252.432.673.可變計(jì)件工資方案羅曼計(jì)件工資方案羅曼Rowan計(jì)件工資方案：與海爾塞方案類似，隨著所節(jié)約的時(shí)間添加，員工可以分享的收益比例是上升的。假設(shè)完成一項(xiàng)義務(wù)的規(guī)范時(shí)間是10個(gè)小時(shí)，某人7個(gè)小時(shí)完成任務(wù)，那么此人得到30%的本錢節(jié)約獎(jiǎng)，假設(shè)他能在6個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，那么可得40%的本錢節(jié)約獎(jiǎng)。.可變計(jì)件工資方案甘特計(jì)件工資方案甘特G

39、antt計(jì)件工資方案：在確定規(guī)范工時(shí)的時(shí)候，有意將它定在工人需求付出較大的努力才干到達(dá)的程度上。不能在規(guī)范時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)的人將會(huì)得到一個(gè)有保證的工資率。但是對(duì)于那些可以在規(guī)范時(shí)間內(nèi)或者是少于規(guī)范工時(shí)的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)的員工，計(jì)件工資率那么訂在規(guī)范工資率的120%這一較高程度上。因此，一旦到達(dá)或超越規(guī)范工時(shí)的要求工時(shí)更短，員工的收入增長會(huì)比產(chǎn)量的增長要快。.四、群體績效鼓勵(lì)方案群體績效鼓勵(lì)方案：以群體績效為基準(zhǔn)提供獎(jiǎng)酬的一種報(bào)酬方案。優(yōu)點(diǎn)：適宜現(xiàn)代效力業(yè)的開展；有利于企業(yè)文化的建立。缺陷：搭便車景象類型：利潤分享方案、收益分享方案、目的分享方案.公司工資組成科恩公司富有競爭性的基本工資（基本工資高

40、于市場(chǎng)水平），基于滿足某種質(zhì)量要求、顧客滿意度和產(chǎn)品目標(biāo)的團(tuán)體獎(jiǎng)金百事可樂富有競爭性的基本工資（基本工資高于市場(chǎng)水平），所有員工獲得相當(dāng)于基本工資10的期權(quán)。隨著股票價(jià)格的升降，員工分享公司的成功與失敗。案例.利潤分享方案：概念與方式 定義：根據(jù)對(duì)某種組織績效目的通常指利潤的衡量結(jié)果來向員工支付報(bào)酬的一種績效獎(jiǎng)勵(lì)方式。一切或者某些特定群體的員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，來分享所發(fā)明的利潤。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被運(yùn)用的一種獎(jiǎng)勵(lì)方案。 傳統(tǒng)方式：組織中的一切員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，立刻分享所發(fā)明出的利潤。 現(xiàn)代方式：將利潤分享與退休方案聯(lián)絡(luò)在一同。利潤分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金

41、方案注入資金，運(yùn)營好時(shí)注入，差時(shí)那么停頓注入。利潤分享的范圍也由整個(gè)組織降到承當(dāng)利潤和損失責(zé)任的下級(jí)運(yùn)營單位。.利潤分享方案的優(yōu)點(diǎn)和缺陷優(yōu)點(diǎn)：與組織的總體財(cái)務(wù)績效目的相聯(lián)絡(luò)，因此有助于促使員工關(guān)注組織的財(cái)務(wù)績效以及其他運(yùn)營情況，加強(qiáng)員工的責(zé)任感和使命感。不進(jìn)入員工個(gè)人根本薪酬，企業(yè)效益不好時(shí)不降根本薪酬，可經(jīng)過降低利潤分配來控制勞動(dòng)本錢。缺陷：雖然利潤分享方案可以從總體上鼓勵(lì)員工，但是在它在直接推進(jìn)績效改善以及改動(dòng)員工或團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用卻不大。.分享的額度 利潤分享的關(guān)鍵在于確定分享的額度： 第一種是以利潤實(shí)體獲得的總利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例，比如規(guī)定拿出總利潤的

42、5來獎(jiǎng)勵(lì)員工。 第二種方式是采用超額利潤分享的方法，即設(shè)定一個(gè)目的利潤，將超越目的利潤部分的一定比例用來進(jìn)展分享，比如規(guī)定目的利潤為1000萬元，將超越1000萬元利潤以上的部分在組織和員工之間按7：3的比例來進(jìn)展分享。 第三種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定假設(shè)干個(gè)利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例。比如規(guī)定在300萬元利潤以內(nèi)的部分，分享比例為5；300萬600萬元的部分，分享比例為10；600900萬元的部分，分享比例為15；900萬元以上的部分，分享比例為20。 .西方國家利潤分享方案制度的兩種方式 一種是現(xiàn)金式利潤分享，即將從利潤中提取出來的利潤分享金在當(dāng)年就以現(xiàn)金支付方式

43、給員工，政府對(duì)此不審批，也不給予減免稅的待遇。 另一種是遞延式利潤分享，即在監(jiān)視委托管理的情形下，企業(yè)按預(yù)定比例將一部分利潤金存入雇員帳戶，在個(gè)人名下保管假設(shè)干年后例如，保管到退休之時(shí)，再以現(xiàn)金方式支付給個(gè)人。這類方案使雇員可以享用稅收優(yōu)惠。我國的勞動(dòng)分紅制有過斷續(xù)和曲折的歷史。我國政府勞動(dòng)保證部門明確提出，具備條件的小企業(yè)可以探求試行勞動(dòng)分紅方法，實(shí)行勞動(dòng)分紅的小企業(yè)必需具備資本報(bào)答率和凈資產(chǎn)收益率高于社會(huì)平均程度這一根本條件。.收益分享方案：概念及其與利潤分享的區(qū)別 企業(yè)提供的一種與員工分享因消費(fèi)率提高、本錢節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎(jiǎng)勵(lì)方式。員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根

44、據(jù)本任務(wù)單位的總體績效改善情況獲得獎(jiǎng)金。在20世紀(jì)90年代逐漸開場(chǎng)流行的一種浮動(dòng)薪酬方案。 與利潤分享不同，它不是要分享利潤的一個(gè)固定百分比，它經(jīng)常是與消費(fèi)率、質(zhì)量改善、本錢有效性等方面的既定目的達(dá)成聯(lián)絡(luò)在一同的通常是因消費(fèi)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的本錢節(jié)約。假設(shè)這些目的達(dá)成，那么群體分享實(shí)踐貨幣收益的一部分。 與利潤分享相比的優(yōu)點(diǎn)在于兩個(gè)方面： 真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為根底； 績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為明晰何種行為或價(jià)值觀變化可以導(dǎo)致預(yù)期的結(jié)果。獎(jiǎng)勵(lì)周期更短。.收益分享方案的開展第一階段收益分享方案 斯坎龍方案和盧卡爾方案 這些方案從本錢控制或者消費(fèi)率改善的角度來對(duì)財(cái)務(wù)

45、結(jié)果進(jìn)展衡量，它們運(yùn)用歷史的績效規(guī)范來確定一個(gè)值得為之支付的恰當(dāng)績效程度。這些方案通常是被長期執(zhí)行的，并且主要在制造業(yè)中實(shí)施。.斯坎龍方案由美國結(jié)合鋼鐵工人工會(huì)的官員約瑟夫斯坎龍于1937年首先提出，其本身在幾十年的實(shí)際中，已有多次改良。該方案的目的是減少員工的勞動(dòng)本錢而不影響公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。獎(jiǎng)勵(lì)主要根據(jù)員工的工資本錢與企業(yè)銷售收入的比例這一比例被稱為斯坎龍比率計(jì)算。假設(shè)員工因添加消費(fèi)而降低了勞動(dòng)本錢，勞資雙方均可獲得利益。 斯坎龍方案員工獎(jiǎng)金基期或目的的斯坎龍比率當(dāng)期的斯坎龍比率當(dāng)期產(chǎn)品銷售價(jià)值分享比例基期或目的的斯坎龍比率當(dāng)期產(chǎn)品銷售價(jià)值實(shí)踐工資本錢分享比例規(guī)范工資本錢實(shí)踐工資本錢分享比例.案

46、例 1997年基準(zhǔn)年Alton公司的數(shù)據(jù) SVOP10000000 總工資額4000000 總工資/SVOP4000000100000000.4 執(zhí)行月：1998年3月 SVOP950000 方案的工資額0.4950000380000 實(shí)踐工資330000 節(jié)約50000 員工獎(jiǎng)金95403375 3833753.75萬元例1：Alton公司1997產(chǎn)品銷售價(jià)值為100萬元，薪酬總額為40萬元。1998年3月的產(chǎn)品銷售價(jià)值為95萬元，當(dāng)期薪酬總額為33萬元。設(shè)定收益分享比例為75，那么.盧卡爾方案 盧卡爾方案，是由艾倫W盧卡爾于1933年提出的一種收益分享方案。 它所關(guān)注的不僅僅是勞動(dòng)本錢的節(jié)

47、約，而是整個(gè)本錢的節(jié)約。企業(yè)可以用雇傭本錢與價(jià)值增值的比率這一比率稱為盧卡爾比率來衡量勞動(dòng)消費(fèi)率。 . 假設(shè)盧卡爾比率下降，就意味企業(yè)的勞動(dòng)消費(fèi)率獲得了提高，由此帶來的收益將在企業(yè)和消費(fèi)團(tuán)隊(duì)的員工之間進(jìn)展分享。其計(jì)算公式如下： 經(jīng)濟(jì)添加值銷售收入資料本錢盧卡爾比率基期勞動(dòng)力本錢/基期經(jīng)濟(jì)添加值員工獎(jiǎng)金當(dāng)期經(jīng)濟(jì)添加值期望或基期經(jīng)濟(jì)添加值盧卡爾比率.例：根據(jù)過去12個(gè)月或18個(gè)月的情況來計(jì)算出正常的月銷售額、資料本錢、經(jīng)濟(jì)添加值以及人工本錢分別為100萬、50萬、50萬和20萬。這樣人工本錢與經(jīng)濟(jì)添加值之間的比率為40，假設(shè)在該方案實(shí)施的第一個(gè)月里，銷售額到達(dá)120萬，資料本錢是60萬，經(jīng)濟(jì)添加值60萬。相對(duì)于作為正常值和技術(shù)的經(jīng)濟(jì)添加值50萬而言，經(jīng)濟(jì)添加值上升了10萬元。而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)添加值上升的不僅是勞動(dòng)一方面的奉獻(xiàn)。員工可以因10萬元的經(jīng)濟(jì)添加值而獲得4萬元4010萬元的獎(jiǎng)金。同樣，該方案會(huì)將一部分獎(jiǎng)金留作貯藏金。.第二代收益分享方案 具代表性的是米歇爾費(fèi)恩于1973年提出的分享消費(fèi)率方案。它不再衡量節(jié)省本錢的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而是追求在更短的勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)消費(fèi)出更多的產(chǎn)品。 這一方案的關(guān)鍵是計(jì)算勞動(dòng)時(shí)間比率，即消費(fèi)單位產(chǎn)品所需耗費(fèi)的勞動(dòng)小時(shí)數(shù)，并將當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率與基期或目的的進(jìn)展比較。假設(shè)當(dāng)期較基期