【運營】碧桂園集團大運營工作宣貫課件(PPT 41頁)

1、集團大運營工作組 1集團大運營工作宣貫運營中心 2017年6月第1頁，共41頁。集團大運營工作組 2目錄對“大運營”者的要求怎么“大運營”什么是“大運營”為什么“大運營”近期出臺文件與管理要求一二 三 四 五第2頁，共41頁。運營中心 3為什么“大運營”第一部分第3頁，共41頁。為2016年經營指標的達成提供保障；把握新一輪的市場機遇，匹配集團的高速發(fā)展需求；應對項目數量劇增、管控難度大幅增加帶來的運營挑戰(zhàn)；為集團管控體系建設及做強區(qū)域做出積極探索；大運營目的：完美開盤、完美交樓、完美收官、助力營銷。集團大運營工作組 4背景與目的第4頁，共41頁。人員組織構架的搭建完善，優(yōu)先內部挖潛區(qū)域各業(yè)務

2、口管控體系、流程的建立提高區(qū)域平臺人員崗位勝任力資源儲備完成碧桂園 集團高管會議紀要（2015年9月）力爭一至兩年時間管控到位 權責清晰區(qū)域平臺 做實做強幫扶督導培訓區(qū)域集 團協(xié)助區(qū)域完成過渡實施要點：集團進行過程幫扶，可在試點區(qū)域初期派駐工作小組，協(xié)助區(qū)域共同完成平臺搭設及完善工作。集團大運營工作組 5背景與目的莞深區(qū)域已作為試點第5頁，共41頁。運營中心 6什么是“大運營”第二部分第6頁，共41頁。集團大運營工作組 7“1對1對1”的工作平臺：介于項目、業(yè)務部門與總裁三者間的一個實實在在的工 作平臺，工作模式由“1對多、多對1”過渡到“1對1對1”的模式。“橫向協(xié)同、縱向打通”的機制：通過

3、加強各專業(yè)業(yè)務之間的工作交圈、打通各縱 向條線間工作壁壘，迅速、高效解決以往工作模式難以解決的問題?！百Y源整合”的方法論：聚焦于問題的解決，而解決的方法、路徑以資源整合的思路、全局的觀點來綜合研判、實施及解決?！按筮\營”是什么第7頁，共41頁。運營中心 8怎么“大運營”第三部分第8頁，共41頁。集 團 層 面區(qū) 域 層 面質量（提升質量）進度（扭轉前松后緊）成本（實施有效控制）助力營銷（保供貨、交樓及良 好口碑）工程管理中心制度保障 過程監(jiān)督客戶關系管理中心交樓管理及時維修運營中心明確計劃標準 強化考核激勵成本管理中心聚焦“成本策劃、 合約規(guī)劃”過程監(jiān)管財務資金中心、人力資 源中心、采購中心、

4、研發(fā)設計中心等（包含但不限于以上中心）工程技術部客戶關系 管理部運營管理部成本管理部區(qū)域其它職能部門大運營思路：橫向協(xié)同、縱向打通協(xié)同 配合各版塊橫 向協(xié)同統(tǒng)籌質量、進度、成本等各版塊，實現集團及區(qū)域各職能部門之間的橫向協(xié)同和集團戰(zhàn)略與要求向區(qū)域、項目的縱向落地，有效解決戰(zhàn)略末端失效問題，打造一體化大運營體系。一、管控思路集團大運營工作組 9第9頁，共41頁。注重過程管控，以過程促結果，以成敗論英雄。以區(qū)域大運營組作為監(jiān)督主體，項目 作為責任主體，作為管控工具進行正負向激勵，實現 “三完美，一助力”完美開 盤、完美交樓、完美收官、助力營銷；集團大運營工作組 10重實踐、輕理論，效率優(yōu)先，解決問

5、題。目的要清晰，用目的來判斷和尋找答案；橫縱結合，以橫促縱，過程中完善體系，做實做強。橫向協(xié)同不是最終目的，最終目的是為了服務項目，以及做實做強區(qū)域。二、“大運營”如何實施第10頁，共41頁。各職能中心內本職工作正常開展，無需向大運營工作組提報。1對于新區(qū)域，集團大運營工作組與區(qū)域合二為一快速開展工作； 對于新項目，區(qū)域大運營工作組與項目合二為一快速開展工作。2集團工作組重點幫扶20%左右有需要之區(qū)域。3集團大運營工作組 11三、“大運營”總體要求第11頁，共41頁。集團大運營工作組 12成立集團大運營工作組，組長：陳斌副總裁；組員：運營中心：夏翠微、姚云翔、林曉燕、李偉志、李龍威， 投資中心

6、： 王凌藍 ，成本管理中心：楊玉林， 人力資源中心：趙夢 ，營銷中心：梁曉珊，研發(fā)設計中心：李丹俊 ，采購中心：陳思 卓，工程管理中心：吳紹權，客戶關系管理中心：袁靖 ， 財務中心：聞江波， 信息管理中心：趙剛， 滬蘇區(qū)域：鄭永 彥，湖北區(qū)域：文敬東， 廣西區(qū)域：謝永祥， 福建區(qū)域：莫軍， 安徽區(qū)域：張和平， 浙江區(qū)域：張遠川 ; 工作組秘書： 運營中心 李延嶺。注：小組成員均有權代表其所在中心表態(tài)及決策，區(qū)域領導則擔當專家角色，對集團大運營工作建言獻策。業(yè)務之間內在沖突打破內部壁壘工作協(xié)同的不充分集團 各中 心職 能部 門實現：對區(qū)域、項目全方位、 多角度的管控幫扶給予經集團批準之決策權重點

7、 關注管控過程中的真空地帶工作原則：按集團利益最大化作為原則，以解決問題為目的，代表集團做到“及時反應，快速決策”。四、組織保障集團層面目標及戰(zhàn)略一致性大運營工作組聚焦圍繞項目達成“成就共享”、“同心共享”及各項經營目標，如何做 好前置策劃，保證各項目在實施過程中的思路清晰、目標明確。第12頁，共41頁。月度例會原則上全體參加，每月下旬首個星期二上午， 討論共性、覆蓋面廣的議題，重點關注“橫向協(xié)同”。不定期會議由集團大運營工作組組長視實際情況需要確定，解決集團層面相關專題與區(qū)域提請問題。臨時動議可使用微信等方式隨時跟進、解決，并形成記錄，需要時報莫總、小組相關成員，重點關注“縱向打通”。集團大

8、運營工作組 13上述會議由陳斌或授權人士主持，均形成紀要，只列會議決定與結論，不記錄成員發(fā)言內容。抄報莫斌總與小組成員，小組成員安排所在中心內傳閱。四、組織保障集團層面運行機制第13頁，共41頁。集團工作組輸出要求與方法論：區(qū)域工作組根據自身情況實施與落實，亦向集團上報好的經驗與方法。集團與區(qū)域工作組間保持良性、必要頻率的互動。工作組下安排專題小組跟進專項工作，指定牽頭人及成員，在指定時間內完成工作，過程中隨時與工作組組長商議。集團大運營工作組 14四、組織保障集團層面運行機制第14頁，共41頁。上下聯動內部管控目標協(xié)同：圍繞經營目標，制定部門及項目計劃目標，做好平衡，確保戰(zhàn)略一致性策劃先行：

9、確保項目目標的達成，將策劃工作前置資源協(xié)同：整合內外部資源，為目標達成提供保障經營決策：協(xié)調解決各項目在經營過程中出現的問題，代表區(qū)域快速決策問題反饋：對于出現需要多個中心部門共同處理或涉 及重要經營決策等自身無法解決的問題，由區(qū)域工作 組負責統(tǒng)籌上報至集團工作組尋求支援經營目標達成區(qū)域大運營 工作組確保解決問題1、所有區(qū)域參照集團做法成立區(qū)域大運營工作實施小組，由區(qū)域分管運營領導牽頭（區(qū)域工作組組長具 體名單見附表），接受“集團工作組”領導，能動開展工作，發(fā)揮驅動器與羅盤的作用；2、集團工作組對于權限范圍內的問題及時反應與決策，對于權限范圍外的問題則連同處理建議一并提交總裁進行決策。定期召開

10、會議解決總部橫向協(xié)同的各項議題，對綜合排名落后的區(qū)域實施幫扶集團大運營 工作組直接推進集團大運營工作組 15五、組織保障區(qū)域層面運行機制提供 方法 論第15頁，共41頁。對項目如何實施強的過程管控，實現前緊后細，做到質量有保障、成本可控、進度正常；過程中及時發(fā)現問題，按照“二八原則”解決問題，實現所有項目問題的全覆蓋；依托大運營工作平臺以及“橫向協(xié)同、縱向打通”與不斷積累總結的方法論來開展工作；不同階段目標設置的優(yōu)先順序會決定某些目標或單一業(yè)務指標必須要有一定的妥協(xié)和容忍度，大運營 工作必須做好橫向的牽頭工作，實現綜合的公司利益最大化。集團大運營工作組 16“二八原則”：項目自身解決所發(fā)現問題

11、的80%，剩余20%上報區(qū)域大運營小組解決；區(qū)域大運營小組解決項目上報問題的80%，剩下20%報區(qū)域總裁解決； 區(qū)域總裁解決掉上報的80%，而解決不了20%上報集團大運營工作組； 集團工作組解決其中的80%，剩下20%提報莫總裁決。五、組織保障區(qū)域層面管控原則第16頁，共41頁。各項工作包括但不限于以下幾個方面：區(qū)域自行組織召開大運營工作啟動會，會議需明確區(qū)域大運營工作機制與決策機制等；能動解決區(qū)域業(yè)務線之間可能存在的不交圈、矛盾、沖突、盲點等問題，做到“橫向協(xié)同”；對于各項目提出的所有支援需求或問題請示等，立刻予以跟進及處理，做到及時反應，快速決策及“縱向打通”；按集團要求抓好各項目質量、進

12、度、成本、安全、環(huán)保、文明施工等方面工作，實施強過程管控，及時發(fā)現問題、解決問題，盡全力杜絕惡性事件的發(fā)生；對于區(qū)域自身無法解決的問題，無論任何性質與范疇，請立即上報集團工作組或在微信群中直 接提出；隨時就該工作本身，在區(qū)域內做出適合自身發(fā)展狀況的優(yōu)化，及向集團工作組提出合理化建議或輸出經驗。集團大運營工作組 17五、組織保障區(qū)域層面管控要求第17頁，共41頁。運營中心 18對“大運營”者的要求第四部分第18頁，共41頁。對“大運營”工作者的要求作為大運營工作的一份子，必須要有：1、解決問題所需的專業(yè)的深度；2、統(tǒng)籌各業(yè)務板塊知識專業(yè)的寬度；3、匹配公司發(fā)展全局與符合公司總體利益的經營高度。應

13、快速提升大運營工作組的組織能力，同時提升人（個體）的能力集團大運營工作組 19組織能力：1、員工思維能力，即員工必須熟知并認同集團的管理要求；2、員工專業(yè)能力，即員工 具備達成工作目標的能力；3、組織模式即公司制度允許員工發(fā)揮出其特長與能力。第19頁，共41頁。對“大運營”工作者的要求必須要：1、敢管，做這項工作需要嚴格的管理，尤其是區(qū)域的同事要敢管；2、敢決策，具備承擔責任、敢于決策的能力；3、“搞得掂”（can do），交給的任務要給以解決。重則在肩，要深知使命與責任，快速成長、努力工作 讓大家引以為豪，充滿成就感！“三個度”解決了“能力”的問題，在此基礎上，提出另一維度的工作要求以解決“

14、執(zhí)行力”的問題：集團大運營工作組 20第20頁，共41頁。運營中心 21最近出臺文件與管理要求第五部分第21頁，共41頁。集團大運營工作組 22綜合排名：每季度由相應職能中心按要求對區(qū)域內質量、成本、進度等工作完成情況打分，通過賦予不同權 重予以綜合評分并分為一級區(qū)域（含特級區(qū)域）和非一級區(qū)域（含新成立區(qū)域）2個榜單排序公布。對于持續(xù)排名靠后的區(qū)域，集團大運營將責令整改、通報批評、約談并實施幫扶。一、集團大運營綜合評分管理及考核辦法（2017年修訂版）質量評分成本評分進度評分綜合評分排序 每季度公布持續(xù)2個季度排名后面的區(qū)域全年排名前列的區(qū)域通報批評及約談2個榜單分別獎勵40%30%工程管理中

15、心客戶關系管理 中心成本管理中心運營中心30%第22頁，共41頁。集團大運營工作組 23一、集團大運營綜合評分管理及考核辦法（2017年修訂版）對于一級區(qū)域（含特級區(qū)域）榜單全年排名在最前列的區(qū)域授予運營管理大獎，作為集團內綜 合大獎給予最高獎賞。上述獎勵將在集團年會進行頒獎，具體獎勵情況以總裁審批版發(fā)文為準。注：1、以上所有獎勵均按稅前形式發(fā)放，獎金的分配方式由區(qū)域總裁自行確定。 2、項目數3個的區(qū)域參與季度評比，但不參與年度評優(yōu)；3、若區(qū)域通過一級區(qū)域評審，且參與至少1次一級區(qū)域榜單季度評比，年度按一級區(qū)域榜單參與評優(yōu)；4、若區(qū)域在本年度出現合同交樓逾期、重大業(yè)主群訴事件、重大質量、安全事

16、故、集團要求執(zhí)行不力等情況，經評委會評判后將取消年度評優(yōu)資格。全年排名最前列 的區(qū)域一級區(qū)域（含特級區(qū)域）非一級區(qū)域（含新成立區(qū)域）第1名“運營管理大獎”并獎勵100萬元第2-5名 “運營管理優(yōu)秀獎”并分別給予60萬、60萬、40萬、40萬的獎勵第1-3名 “運營管理新銳獎”并分別給予 “50萬、30萬、20萬”的獎勵第23頁，共41頁。集團大運營工作組 24編號分類具體事項2016年條款內容2017年條款內容備注1評分計算 規(guī)則板塊缺項在計算綜合得分時，對各板塊實際 的打分利用“五檔遞進內部平均法”進 行折算，得分范圍設在60-120，最終得 出相應的考核評分；若某區(qū)域某板塊缺項，則不計算此

17、 版塊權重。在計算綜合得分時，對各板塊實際的打 分利用“五檔遞進內部平均法”進行折算， 得分范圍設在60-120，最終得出相應的考核 評分；若某區(qū)域某板塊缺項，以該板塊平均分 補齊。2獎罰辦法排名方式按季度、年度公布大運營綜合評分及排 名。（1）分為一級區(qū)域（含特級區(qū)域）和非一級 區(qū)域（含新成立區(qū)域）2個榜單按季度、年度 公布大運營綜合評分及排名。3獎罰方法處罰制度（1） 對于連續(xù)兩個季度綜合排名處于后 三的區(qū)域，集團將通報批評并要求區(qū)域 總裁在次月的高管會做檢討。（1）對于兩個榜單中連續(xù)兩個季度排名處于 后三的區(qū)域，集團大運營將給予通報批評、 約談等處罰。一、集團大運營綜合評分管理及考核辦法

18、（2017年修訂版）第24頁，共41頁。集團大運營工作組 25編號分類具體事項2016年條款內容2017年條款內容備注4獎罰辦法獎勵制度（1）綜合排名第二至第五的區(qū)域分別給 予90萬、80萬、70萬、60萬的獎勵，綜 合排名第一的區(qū)域則授予“運營管理大 獎”并獎勵100萬元，將在集團年會進行 頒獎。對于一級區(qū)域（含特級區(qū)域）榜單，綜 合排名第一的區(qū)域授予“運營管理大獎”并 獎勵100萬元，綜合排名第二至第五的區(qū)域 擬分別給予60萬、60萬、40萬、40萬的獎 勵并授予“運營管理優(yōu)秀獎”，上述獎項將 于集團年會上進行頒獎；對于非一級區(qū)域（含新成立區(qū)域）榜單綜合排名前三的區(qū)域授予“運營管理新銳獎”

19、，并擬分別給予“50萬、30萬、20萬” 的獎勵，上述獎項將于集團年會上進行頒獎（項目數3個的區(qū)域參與季度評比，但不參 與年度評優(yōu)）。5獎罰辦法年度評分無（1）若區(qū)域通過一級區(qū)域評審，且參與至少 1次一級區(qū)域榜單季度評比，年度按一級區(qū)域 榜單參與評優(yōu)。6獎罰方法評優(yōu)資格（1）對各區(qū)域的大運營綜合評分按年度 進行累計，對于累計得分排名前五且年 內未出現合同交樓逾期、重大業(yè)主群訴 事件及重大質量、安全事故的區(qū)域給予 獎勵。（1）若區(qū)域在本年度出現合同交樓逾期、重 大業(yè)主群訴事件、重大質量、安全事故、集 團要求執(zhí)行不力等情況，經評委會評判后將 取消年度評優(yōu)資格。一、集團大運營綜合評分管理及考核辦法（

20、2017年修訂版）第25頁，共41頁。分類區(qū)域名稱特級區(qū)域（1個）莞深一級區(qū)域（18個）廣清、江中、江蘇、滬蘇、惠深、安徽、粵東、海南、湖南、河南、湖北、貴州佛肇、福建、遼寧、浙江、廣西、北京非一級（17個）河北、天津、內蒙、西北、武漢、山東、江西、寧波、重慶、四川、合肥、云南 陜西、上海、山西、蘇州、廣州新區(qū)域（14個）深圳、滬浙、成都、南昌、魯東、鄂北、長哈、川北、京東、京南、京西、京北京津、環(huán)雄安集團大運營工作組 26一、集團大運營綜合評分管理及考核辦法（2017年修訂版）附：區(qū)域清單第26頁，共41頁。二、集團大運營激勵管理辦法集團大運營工作組 272017年繼續(xù)沿用16年之規(guī)定，具體

21、如下。適用范圍本辦法適用于集團2015年及以后摘牌且可實現成就共享的項目，含原有項目新地塊管控思路以項目成就共享獎金額的一定比例作為額外獎金，結合項目重要開發(fā)節(jié)點的完成情況進行預先分配，實現過程管 控和激勵，促進項目經營目標的達成，做到新貨不積存，現金流變正且持續(xù)為正獎金池設立區(qū)域大運營獎金池：以符合上述條件項目實現成就共享獎金額的5%計算獎金額度，作為額外獎金納入各區(qū)域大運 營獎金池，該獎金作為管理費用進入區(qū)域成本集團大運營獎金池：集團按照區(qū)域大運營獎金池的10%（即項目成就共享獎金的0.5%）計算獎金額度，作為額外獎金納入集團大運營獎金池第27頁，共41頁。獎勵細則及要求區(qū)域大運營工作組自

22、行制定區(qū)域大運營激勵方案，該方案須將區(qū)域各項目及職能部門納入考核范圍；同時設立五個重大節(jié)點：開售、現金流回正、土建移交裝修作業(yè)面、提早完美交樓、總包結算完成，納入激勵范圍。集團大運營工作組 28獎勵節(jié)點獎勵金額獎勵條件開售項目成就共享金額1%按里程碑計劃節(jié)點開售，且認購金額高于已支出土地 款現金流回正項目成就共享金額1%現金流在年內回正且可持續(xù)為正土建移交裝修 作業(yè)面項目成就共享金額1%按關鍵節(jié)點計劃標準按期完成提早完美交樓按批次面積折算項目成就 共享金額1%按里程碑計劃要求且提前合同交樓時間2個月以上， 并具備實際發(fā)信條件總包結算完成按批次面積折算項目成就 共享金額1%按成本中心相應管理辦法

23、要求按期保質完成結算工作， 且結算成本不得高于目標成本的105%二、集團大運營激勵管理辦法第28頁，共41頁。獎勵分配與發(fā)放分配原則以貢獻大小為原則，聚焦并傾斜于突出貢獻成員。分配對象分配比例分配方案集團集團大運營工作組成員原則上分配比例不低于80%，組長不參與分配集團大運營組長每季度確定 分配方案并提交集團總裁審 批后發(fā)放，獎勵額度為各區(qū) 域審定后獎勵總額的10%其余參與大運營 工作的同事20%分配給為大運營工作做出貢獻的 非工作組成員區(qū)域區(qū)域大運營工作組成員原則上分配比例不低于80%，組長可獲得其中不低于25%的獎金區(qū)域大運營組長每季度擬定 獎金分配方案并報區(qū)域總裁 審批后進行發(fā)放其余參與

24、大運營工作的同事20%分配給為大運營工作做出貢獻的非工作組成員集團大運營工作組 29二、集團大運營激勵管理辦法第29頁，共41頁。終止與扣回若“區(qū)域工作組”未按集團要求執(zhí)行規(guī)定動作，“集團工作組”有權終止該區(qū)域此項獎金的發(fā)放若區(qū)域內出現重大質量、安全事故，或合同交樓逾期、重大業(yè)主群訴等事件，當季度所有獎勵歸零;情況嚴重且造成較大損失的，集團大運營工作組參照該問題項目當期節(jié)點獎勵金額給予處罰若項目節(jié)點未按發(fā)放條件完成，則相應獎金不予發(fā)放，延遲完成亦不予補發(fā)若項目最終未實現成就共享，則按發(fā)放數額從大運營獎金池回扣所有獎金。若區(qū)域大運營獎金池剩 余金額不足抵扣，則由區(qū)域工作組組長負責追回差額各區(qū)域大

25、運營工作組擁有以下考核權和任命權：對所屬區(qū)域的項目總任命有一票否決權對區(qū)域內各業(yè)務部門的績效考核擁有不低于30%的考核權重，具體的考核細則由各區(qū)域 自行確定集團大運營工作組 30二、集團大運營激勵管理辦法第30頁，共41頁。三、大運營專項處罰辦法新項目（新地 塊）開盤逾期 或供貨不足交樓黑色 預警處罰項目總經理區(qū)域運營管 理部負責人集團大運營工作組 31取消所在項目當年評選集團卓越項目部資格項目總經理1年內不得晉升及加薪集團大運營工作組發(fā)文或高管會通報批評降職其他處罰（具體處罰方式由集團大運營工作組評審并決議）現金處罰（具體處罰金額與方式由區(qū)域大運營工作組組長請示區(qū)域總裁后確定）為保障新項目按

26、時開盤足量供貨、計劃交樓項目按時交樓確收，特制訂此處罰辦法，加強對開盤逾期或供 貨不足和交樓黑色預警的負向激勵。1、處罰細則第31頁，共41頁。集團大運營工作組 32目的：應對惡劣合作單位，及時對其惡劣行徑進行識別并快速響應，降低并消除因其惡劣行徑導致的不良影響，嚴肅處理發(fā)生惡劣行徑的合作單位！四、惡劣合作單位快速響應及處理機制詳見：惡劣合作單位快速響應及處理機制區(qū)域集團 惡劣行徑識別系統(tǒng) 及快速響應機制惡劣合作單位處理機制惡劣行徑發(fā)生項目部各職能部門大運營工作組 區(qū)域總裁各職能中心 大運營工作組 集團辦公室 集團總裁響應及處理機制原理圖：第32頁，共41頁。集團大運營工作組 33五、甲指、甲

27、供材料采購管理辦法詳見：碧桂園集 團甲指、甲供材料 采購管理辦法項目部（項目材料管理責任人）區(qū)域集團甲指材料采購管理合同簽訂、下單、供貨、收貨、 扣款合同簽訂、供貨、扣款采購中心：審核甲指甲供材付款資料成本管理中心：監(jiān)督區(qū)域三方 合同簽訂、 材料付款及扣款管理。甲供材料采購管理下單、供貨、收貨、扣款扣款目的：優(yōu)化集團甲指、甲供材料的采購管理流程，防范材料付款、扣款的風險，管理責任到人。項目、區(qū)域、集團采購責任劃分：第33頁，共41頁。集團大運營工作組 34目的：加強過程管控，充分發(fā)揮大運營工作職能，統(tǒng)籌質量、進度、成本等方面工作，從而實現“做一個，成一個”。六、關于加強項目過程管控的通知詳見：

28、關于加強項目過程管控的通知統(tǒng)籌做好區(qū)域內個項目全過程管理確保項目達到集團在質量、進度、成本等方面的統(tǒng)一要求建立區(qū)域大運營工作組巡查制度每月至少一次對區(qū)域內各項目進行巡查項目問題的及時發(fā)現與快速解決巡檢組在巡查過程中發(fā)現并提出的問題，項目當場回復解決辦法；項目提報解決問題申請后，區(qū)域大運營工作組在1個工作日內答復解決辦法或建議第34頁，共41頁。集團大運營工作組 35七、“總部強督導，區(qū)域強傳導、強管控，項目強執(zhí)行”的相關安排加強集團對區(qū)域項目的管控，避免“戰(zhàn)略末端失效”保證集團制度、指令和要求在區(qū)域項目的有效落地和準確執(zhí)行實現總部強督導，區(qū)域強傳導、強管控，項目強執(zhí)行宣貫河南、江蘇區(qū)域對區(qū)域的

29、項目管控經驗供各區(qū)域借鑒；請各區(qū)域結合自身情況編制本區(qū)域的項目管控實施細則，于3月17日17:00前上報至集團大運營組及運營中心備案（由區(qū)域運營管理部提交至運營中心對應分部）；集團將成立大運營工作督導小組，以各區(qū)域上報備案的項目管控實施細則作為依據，重點督導 集團規(guī)定動作（如制度、指令和要求等）在區(qū)域項目的有效落地和準確執(zhí)行情況。工作 要求目的詳見：關于實現“總部強督導，區(qū)域強傳導、強管控，項目強執(zhí)行”的實施細則第35頁，共41頁。運行過程中，小組成員均有權代表集團大運營工作組進行巡查和督導。集團大運營工作組 36七、“總部強督導，區(qū)域強傳導、強管控，項目強執(zhí)行”的相關安排成立集團大運營工作督

30、導組對各區(qū)域進行專項督導，重點督查集團各項制度、指令和要求在區(qū)域項目層面的落地和執(zhí)行情況。組織成員組長：運營中心夏翠微組員：人力資源中心工程管理中心成本管理中心 信息管理中心趙夢吳紹權楊玉林 趙剛第36頁，共41頁。1、由區(qū)域大運營工作組全面統(tǒng)籌，以定期或不定期（每月至少1次）方式對區(qū)域內各項目 進行巡查，可與區(qū)域已建立的各項巡查制度充分結合。過程中需重點關注各項目對于集團 “規(guī)定動作”（如制度、指令和要求等）的執(zhí)行情況，并將各項目具體執(zhí)行及整改處罰情 況以清單的形式（集團提供統(tǒng)一格式）、以區(qū)域為單位每月30日前提交至集團大運營工作 督導組進行備案，具體可由區(qū)域運營管理部統(tǒng)一提交至集團運營中心各運營分部