高級(jí)人力資源管理師培訓(xùn)資料第4章績(jī)效管理ppt課件

1、二一一年高級(jí)人力資源管理師培訓(xùn)講義.績(jī)效管理績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了到達(dá)組織目的共同參與的績(jī)效方案制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用、績(jī)效目的提升的繼續(xù)循環(huán)的過程，績(jī)效管理的目的是繼續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。四個(gè)階段：?jiǎn)?dòng)階段、方案階段、控制階段、評(píng)價(jià)階段。.第四章 績(jī)效管理 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn) 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與運(yùn)用.1、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的根本內(nèi)容2、績(jī)效考評(píng)目的體系設(shè)計(jì)3、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用體系設(shè)計(jì)5、績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).1、績(jī)效管理系統(tǒng)：由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效目的、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按

2、照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)控、問題診斷、進(jìn)度控制、人員鼓勵(lì)等功能的有機(jī)整體。 績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的根本內(nèi)容企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).1、組成要素考評(píng)者與被考評(píng)者：表達(dá)在目的制定和和考評(píng)階段制定階段：績(jī)效目的需求雙方共同制定，就目的的意義達(dá)成共識(shí)，有利于目的實(shí)現(xiàn)，也添加了績(jī)效任務(wù)的民主性；考評(píng)階段：考評(píng)者是實(shí)施考評(píng)的主體，被考評(píng)者是客體。績(jī)效目的：績(jī)效目的的設(shè)定與考評(píng)充分表達(dá)了進(jìn)展管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能；績(jī)效目的是從企業(yè)戰(zhàn)略目的中提煉出來的，其順利完成也意味著戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).考評(píng)程序與方法將績(jī)效目的、考評(píng)者、被考

3、評(píng)者、考評(píng)結(jié)果銜接起來的紐帶，表達(dá)任務(wù)效率和管理風(fēng)格。考評(píng)結(jié)果2、構(gòu)造方式橫向分工：績(jī)效任務(wù)的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同，各自擔(dān)任份內(nèi)的任務(wù)；縱向分解：層層落實(shí)戰(zhàn)略目的。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).績(jī)效管理系統(tǒng)與HRM其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：1、任務(wù)分析是績(jī)效目的設(shè)定的根底；任務(wù)分析是績(jī)效管理的根底?？?jī)效目的體系：關(guān)鍵績(jī)效目的、崗位職責(zé)目的以及崗位勝任特征目的。任務(wù)闡明書是企業(yè)部門和員工在任務(wù)中的行動(dòng)指南與行為規(guī)范；員工績(jī)效是員任務(wù)任務(wù)結(jié)果或過程以及過程中表現(xiàn)出來的才干和態(tài)度的差別，績(jī)效目的是根據(jù)任務(wù)闡明書總結(jié)出來的。2、為員工培訓(xùn)提供了根據(jù)。員工培訓(xùn)需求來源包括：任務(wù)分析、績(jī)效管理。企業(yè)績(jī)

4、效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).3、為人員配置提供了根據(jù)；績(jī)效考評(píng)的結(jié)果在一定程度上反映了員工對(duì)崗位的勝任程度，為人員調(diào)整提供了根據(jù)。對(duì)員工的特點(diǎn)，可以運(yùn)用的丈量評(píng)定方法：人員素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)、績(jī)效考評(píng)技術(shù)。4、是薪酬調(diào)整的根據(jù)。在薪酬管理中，可從兩個(gè)方面運(yùn)用考評(píng)手段：在全面調(diào)整工資時(shí)，由HRM部門對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)展全面的考評(píng)與評(píng)定，并結(jié)合薪資調(diào)整政策與其它詳細(xì)要求，確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。在日常任務(wù)中，定期進(jìn)展考評(píng)與評(píng)定，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)額。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)目前被廣泛議論和運(yùn)用的績(jī)效管理的方法體系有：目的管理法MBO、關(guān)鍵績(jī)效目的KPI、平衡記分卡BSC。1、目的管理法MBO：

5、德魯克以為管理必需遵照的一個(gè)原那么是：企業(yè)的目的和義務(wù)，必需轉(zhuǎn)化為目的。目的管理是指組織的最高指點(diǎn)層根據(jù)組織面臨的情勢(shì)和社會(huì)需求，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織所要到達(dá)的總目的，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管以致于每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目的，分別制定目的和保證措施，構(gòu)成一個(gè)目的體系，并把目的的完成情況作為各部門或個(gè)人考評(píng)的根據(jù)。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).目的管理根本思想：以目的為中心。強(qiáng)調(diào)明確的目的是有效管理的首要前提，并把重點(diǎn)放在目的的實(shí)現(xiàn)上，而不是行動(dòng)的本身。強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理。目的的實(shí)現(xiàn)有賴于組織的各分目的的實(shí)現(xiàn)，總目的和分目的之間以及分目的和分目的之間是相互關(guān)聯(lián)的，強(qiáng)調(diào)目的的整體性和一致性。注重人

6、的要素。是一種參與式的、民主的、自我控制的管理的方式，也是一種把個(gè)人需求與組織目的結(jié)合起來的管理方式。只需能使員工發(fā)現(xiàn)任務(wù)的興趣和價(jià)值，享用任務(wù)帶來的滿足感和成就感，目的管理才干真正勝利。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).目的管理的過程：建立目的體系。最高決策層縣制定年度內(nèi)組織運(yùn)營(yíng)活動(dòng)要到達(dá)的總目的，然后經(jīng)過上下協(xié)商，制定分目的。組織實(shí)施。主管人員應(yīng)放手把權(quán)益交給下級(jí)成員，本人去住重點(diǎn)的綜合性管理，主要靠自主管理，上級(jí)的管理主要表達(dá)在指點(diǎn)、協(xié)助、提出問題和信息以及環(huán)境發(fā)明上?？荚u(píng)結(jié)果。及時(shí)進(jìn)展檢查和評(píng)價(jià)各級(jí)目的的完成情況和獲得的結(jié)果。新的循環(huán)。根據(jù)上一期考評(píng)結(jié)果，結(jié)合戰(zhàn)略及實(shí)踐情況，制定新的目的，開

7、場(chǎng)新的循環(huán)。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).2、關(guān)鍵績(jī)效目的KPI關(guān)鍵績(jī)效目的KPI和關(guān)鍵勝利因子CSF由丹尼爾、羅卡特提出：任何組織至少在三個(gè)層次上論述其組織目的，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。愿景或使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最根本的緣由。戰(zhàn)略目的是企業(yè)面對(duì)內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時(shí)間必需應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，經(jīng)過戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)一步步到達(dá)愿景。戰(zhàn)術(shù)目的是戰(zhàn)略目的更詳細(xì)化的表述。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).戰(zhàn)略目的可以運(yùn)用價(jià)值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等管理技術(shù)將其識(shí)別。根據(jù)戰(zhàn)略目的可以找出CSF，而KPI是用來衡量績(jī)效能否到達(dá)CSF的要求。每一個(gè)關(guān)鍵勝利因子CSF至少要有一個(gè)衡量目的以及預(yù)算目的。戰(zhàn)

8、略目的就是CSF、KPI、預(yù)算目的三者之和。KPI的留意力是在績(jī)效目的與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其的弱點(diǎn)：雖然正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的勝利實(shí)施必需有一套與戰(zhàn)略嚴(yán)密相關(guān)的KPI，但卻沒有能進(jìn)一步將績(jī)效目的分解到基層管理及操作人員；沒能提供一套完好地對(duì)操作具有詳細(xì)指點(diǎn)意義的目的框架體系。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)造設(shè)計(jì)1、績(jī)效目的體系按重要性：關(guān)鍵績(jī)效目的KPI、崗位職責(zé)目的PRI、任務(wù)態(tài)度目的WAI、崗位勝任特征目的PCI、否決目的NNI；按層級(jí)：企業(yè)目的、部門目的、班組目的、崗位目的；2、考評(píng)運(yùn)作體系：包括考評(píng)組織建立、考評(píng)者與被考評(píng)者確實(shí)定、考評(píng)方式方法、考評(píng)程序確實(shí)立、考評(píng)信息數(shù)據(jù)的

9、搜集與管理以及績(jī)效管理制度的建立與運(yùn)轉(zhuǎn)等內(nèi)容。3、結(jié)果反響體系：表現(xiàn)為人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工鼓勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動(dòng)、兌現(xiàn)薪酬和勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整等。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的詳細(xì)步驟:企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn)前期預(yù)備任務(wù)績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)結(jié)果反響體系設(shè)計(jì)制定績(jī)效管理制度目的體系設(shè)計(jì).1、前期預(yù)備任務(wù)明確企業(yè)的戰(zhàn)略目的，進(jìn)展任務(wù)分析以構(gòu)成任務(wù)闡明書，在任務(wù)闡明書的根底上進(jìn)展崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)；2、目的體系設(shè)計(jì)根據(jù)戰(zhàn)略目的，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的和部門、班組以及崗位KPI；CPI？根據(jù)任務(wù)闡明書設(shè)計(jì)各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)目的PRI；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的勝任特征

10、目的PCI；根據(jù)崗位差別，設(shè)計(jì)各類人員的任務(wù)態(tài)度目的WAI。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).3、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)考評(píng)組織建立、考評(píng)方式方法和考評(píng)工具設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)等4、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反響體系設(shè)計(jì)將考評(píng)結(jié)果與HRM的其他任務(wù)環(huán)節(jié)相結(jié)合，表達(dá)績(jī)效管理系統(tǒng)的各種功能與作用，主要表達(dá)在培訓(xùn)、薪酬、人員配置等方面。5、制定績(jī)效管理制度將與績(jī)效管理相關(guān)的任務(wù)系統(tǒng)化、制度化；體系設(shè)計(jì)完成后，付諸實(shí)施，并針對(duì)問題進(jìn)展維護(hù)完善。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).基于經(jīng)濟(jì)添加值EVA的績(jī)效目的EVA：企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的本錢之后剩余收益。思滕思特公司以為：只需正的EVA才是企業(yè)為股東發(fā)明的真實(shí)價(jià)值，

11、假設(shè)為負(fù)，即使當(dāng)期會(huì)計(jì)利潤(rùn)為正，企業(yè)依然沒有發(fā)明、反而在吞噬股東價(jià)值；EVA的“4M評(píng)價(jià)目的，Measurement、理念體系，Mindset、鼓勵(lì)制度，Motivation、管理體系，Management績(jī)效管理與薪酬鼓勵(lì)體系。 績(jī)效考評(píng)目的體系設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).EVA體系的中心思想是“基于平衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值最大化，EVA在實(shí)際上等價(jià)于凈現(xiàn)值，并以EVA為股東價(jià)值度量和企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的中心目的。EVA體系的鼓勵(lì)制度主要是基于EVA績(jī)效管理設(shè)計(jì)的紅利庫(kù)方案和杠桿期權(quán)方案。紅利庫(kù)方案是企業(yè)按期基于員工發(fā)明的EVA計(jì)提名義薪酬，上不封頂、下不保底甚至為負(fù)，并劃入企業(yè)為員工開設(shè)的

12、公用薪酬賬戶紅利庫(kù)，員工每期的實(shí)踐薪酬只是其紅利庫(kù)賬戶余額的一部分，其他結(jié)轉(zhuǎn)下期、直到員工離任時(shí)按一定規(guī)那么給付。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).EVA杠桿期權(quán)方案具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是每年期權(quán)授予量由授予對(duì)象的名義薪酬決議；二是行權(quán)價(jià)隨權(quán)益資本本錢的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本本錢扣除紅利分配的余額為根底，剔除系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)要素的影響后確定。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).績(jī)效棱鏡：1、含義績(jī)效丈量棱鏡的五個(gè)棱面：即利益相關(guān)者稱心、利益相關(guān)者奉獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和才干；為了滿足要求，組織必需從利益相關(guān)者那里獲得一些東西，包括來自投資者的資金和信譽(yù)、來自客戶的忠實(shí)和利潤(rùn)、來自員工的想法和技術(shù)以及來自供應(yīng)商的原

13、料和效力等。他們還需求明確要采取的戰(zhàn)略、需求的流程，以及組織該當(dāng)擁有的適當(dāng)?shù)牟鸥伞Ｆ髽I(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).2、績(jī)效棱鏡的原理績(jī)效棱鏡可以通知我們組織內(nèi)部究竟有多復(fù)雜。要對(duì)一個(gè)組織績(jī)效有一個(gè)全面的、深化的了解和調(diào)查，就必需有績(jī)效衡量棱鏡所提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角。績(jī)效丈量棱鏡實(shí)際出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略以確保利益相關(guān)者的價(jià)值可以得以實(shí)現(xiàn)，然后采用何種流程去執(zhí)行這些戰(zhàn)略，并需求貫徹戰(zhàn)略流程的才干。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).3、績(jī)效棱鏡設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：思索到了組織的一切利益相關(guān)者，即投資者、顧客及中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門以及社區(qū)。緣由：它首先思索

14、什么是利益相關(guān)者想要的和需求的，然后從企業(yè)的角度思索企業(yè)想要的是什么，并可以從利益相關(guān)者身上得到什么。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).績(jī)效棱鏡包括五個(gè)相互關(guān)聯(lián)的方面：利益相關(guān)者的稱心：主要的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求；利益相關(guān)者的奉獻(xiàn)：組織對(duì)利益相關(guān)者的要求；戰(zhàn)略：采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關(guān)者要求的同時(shí)，也能滿足本人的要求；流程：可以執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程；才干：可以運(yùn)作組織流程的才干。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).關(guān)鍵績(jī)效目的的設(shè)計(jì)1、戰(zhàn)略地圖：用來描畫“企業(yè)如何發(fā)明價(jià)值，或是描畫組織如何經(jīng)過到達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略目的而發(fā)明價(jià)值。經(jīng)過戰(zhàn)略地圖，可以建立企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效目的，也可以把戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡

15、量工程，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個(gè)工程既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對(duì)象，且被展開成為一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效目的。經(jīng)過這些目的的測(cè)評(píng)，就可以看出戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程的全貌。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).例如P268表4-1“利潤(rùn)可以經(jīng)過“添加營(yíng)業(yè)收入和“飛機(jī)數(shù)減少兩個(gè)戰(zhàn)略性衡量工程的完成來到達(dá)目的，而這兩個(gè)工程又可以分解為其他更詳細(xì)的工程。同時(shí)這些工程都有一個(gè)或多個(gè)KPI來進(jìn)展衡量，如“顧客管理就有“反復(fù)顧客數(shù)和“新顧客數(shù)兩個(gè)KPI進(jìn)展跟蹤完成和衡量。戰(zhàn)略地圖還可協(xié)助提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)戰(zhàn)略地圖對(duì)戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目的工程，再根據(jù)實(shí)踐情況，經(jīng)過KPI來追蹤完成情況。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)

16、設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).2、義務(wù)分工矩陣戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及年度KPI的制定，但為了完成戰(zhàn)略目的，需求把戰(zhàn)略落實(shí)到各部門乃至基層。義務(wù)分工矩陣就是為完成義務(wù)分工而設(shè)計(jì)的工具。義務(wù)分工矩陣可以根據(jù)部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的衡量工程落實(shí)到各部門。分解企業(yè)的KPI，使之落實(shí)到部門層面來完成。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn)企管部人事部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部銷售部利潤(rùn)增加顧客滿意安全管理企業(yè)文化表4-2 義務(wù)分工矩陣分解任務(wù)義務(wù).企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn)企管部人事部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部銷售部年銷售收入增加10%20%80%員工流動(dòng)率7%80%20%表4-3 義務(wù)分工矩陣分解

17、KPI.3、目的分解魚骨圖質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川圖來源于質(zhì)量管理，表示到達(dá)目的、目的的方法，因圖形像魚骨。在質(zhì)量管理中，用來分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的緣由，從管理、人、方法、物資、機(jī)械、環(huán)境5M1E六個(gè)方面查找緣由。在績(jī)效管理中，運(yùn)用魚骨圖可將任務(wù)義務(wù)分解為部門、班組和崗位KPI。協(xié)助抓住主要問題，處理主要矛盾。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).魚骨圖分析詳細(xì)步驟：1、確定部門戰(zhàn)略性任務(wù)義務(wù)：確定哪些要素與戰(zhàn)略目的有關(guān)；2、確定業(yè)務(wù)規(guī)范：定義CSF，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的戰(zhàn)略手段；3、確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的。經(jīng)過“企業(yè)部門班組崗位的層層分解、互為支持方法，確定各級(jí)單位的KPI。例如P

18、270圖4-4企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).確定關(guān)鍵績(jī)效目的的SMART原那么明確性原那么Specific可測(cè)性原那么Measurable可達(dá)成原那么Attainable相關(guān)性原那么Relevant實(shí)現(xiàn)性原那么Time-based企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).關(guān)鍵績(jī)效目的的內(nèi)容普通來說，完好的KPI包括目的的編號(hào)、稱號(hào)、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。在一切KPI設(shè)計(jì)終了后，可以把其總在一同，構(gòu)成KPI庫(kù)。每年在進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃部署時(shí)，根據(jù)實(shí)踐需求從KPI庫(kù)中抽取相關(guān)目的對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)展實(shí)地跟蹤，考評(píng)各部門和崗位在各層面的任務(wù)實(shí)踐情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏向，進(jìn)展糾正。企業(yè)

19、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).關(guān)鍵績(jī)效目的KPI的分解按照考評(píng)周期的不同，年度目的可分解為季度目的，甚至月份、周甚至任務(wù)日的層次，對(duì)目的的完成情況進(jìn)展追蹤。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).崗位職責(zé)目的PRI的設(shè)計(jì)崗位職責(zé)目的：根據(jù)部門和崗位任務(wù)闡明書的“崗位職責(zé)、任務(wù)內(nèi)容歸納總結(jié)提煉而成的目的。假設(shè)與KPI有相交叉的地方，應(yīng)該劃為KPI的范圍。任務(wù)闡明書是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征識(shí)別信息、任務(wù)義務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資歷條件等事物所作的一致規(guī)定。例如P271-272企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).任務(wù)態(tài)度目的WAI的設(shè)計(jì)任務(wù)態(tài)度目的考核的是員工在任務(wù)中付出的努力程度，

20、即對(duì)任務(wù)的積極性的衡量。才干態(tài)度績(jī)效可以協(xié)助排除本人以外的要素對(duì)任務(wù)績(jī)效的影響。不論崗位高低、才干大小、考評(píng)的重點(diǎn)是任務(wù)的仔細(xì)程度、責(zé)任度、努力程度、能否有干勁、能否有熱情、能否忠于職守、能否服從命令。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).崗位勝任特征目的PCI的設(shè)計(jì)針對(duì)員工勝利完本錢崗位任務(wù)義務(wù)，所該當(dāng)具備或者到達(dá)的中心才干素質(zhì)要求而設(shè)定的考評(píng)目的，基于崗位勝任特征模型而獲得。主要著眼于員工才干素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯開展的方向和目的。PCI是針對(duì)人員所設(shè)定的績(jī)效目的，適用于對(duì)人的考評(píng)；而其他目的既適用于組織的考評(píng)，也適用于對(duì)人的考評(píng)，即使是任務(wù)態(tài)度WAI目的，也可用于對(duì)部門的考評(píng)。企業(yè)績(jī)效管理

21、系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).否決目的NNI是根據(jù)企業(yè)的實(shí)踐情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的目的；假設(shè)這種目的所對(duì)應(yīng)的任務(wù)沒有做好，將對(duì)企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。NNI目的對(duì)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)具有重要性和特殊意義：對(duì)企業(yè)來說，這些目的是絕對(duì)不能出現(xiàn)異常情況的，假設(shè)出現(xiàn)異常，對(duì)其業(yè)績(jī)的考評(píng)一定能否認(rèn)的。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).績(jī)效目的庫(kù)目的庫(kù)的建立可以按照企業(yè)層級(jí)的角度建立，比如第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI，第二三層面分別為部門和班組的KPIPRINNI，第四層面為各崗位的KPIPRIPCINNI。目的庫(kù)中，每個(gè)目的都會(huì)包含編號(hào)、稱號(hào)、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考評(píng)周期、計(jì)算方法、計(jì)分方式等內(nèi)容。企業(yè)績(jī)效管理

22、系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).計(jì)分方式：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評(píng)法和闡明法。百分率法：考評(píng)得分=實(shí)踐分/規(guī)范分權(quán)重分?jǐn)?shù)區(qū)間賦分法：按照區(qū)間劃分分?jǐn)?shù)，不對(duì)目的值的實(shí)踐完成情況進(jìn)展準(zhǔn)確計(jì)算。0-1法：主要對(duì)強(qiáng)迫性目的而設(shè)定的。減分考評(píng)法：主要針對(duì)NNI所設(shè)計(jì)的考評(píng)計(jì)分方式闡明法：需求對(duì)績(jī)效考評(píng)能夠出現(xiàn)的多種情況進(jìn)展闡明，并設(shè)定各種情況對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).考評(píng)周期：年度、本年度、季度、月度、周考評(píng)、日考評(píng)企業(yè)級(jí)：年度考評(píng)與半年度考評(píng)部門級(jí)：季度考評(píng)與年度考評(píng)班組和員工級(jí)：月度考評(píng)與年度考評(píng)績(jī)效目的所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)和任務(wù)內(nèi)容也對(duì)考評(píng)周期有影響。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).1、

23、考評(píng)組織設(shè)計(jì)處理兩個(gè)問題：建立績(jī)效管理任務(wù)組織部門包括績(jī)效管理委員會(huì)和日常管理小組、績(jī)效管理任務(wù)在企業(yè)的組織展開。組織部門的建立：績(jī)效管理委員會(huì)指點(diǎn)班子、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、中心業(yè)務(wù)部門、日常管理小組戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財(cái)務(wù)部的構(gòu)建和職責(zé)確實(shí)定；考評(píng)任務(wù)的組織實(shí)施：橫向分工、縱向組織、績(jī)效管理委員會(huì)的否決考評(píng)。績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)包括：考評(píng)的組織設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)、考評(píng)的方式方法、考評(píng)工具設(shè)計(jì)等內(nèi)容。.2、考評(píng)方式和方法設(shè)計(jì)考評(píng)方式與方法：組織指點(diǎn)人的考評(píng)方式：將組織的KPIPRIWAINNI作為考評(píng)目的體系，加上其本人的PCI；其他考評(píng)：可根據(jù)目的的類別在兩種方式

24、中選擇，考核：根據(jù)事先制定的目的規(guī)范，結(jié)合實(shí)踐完成情況，得到被考評(píng)者的績(jī)效達(dá)成情況，如KPI。評(píng)議：難以量化的定性目的考評(píng)方法，如PCI。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).根據(jù)考評(píng)者與被考評(píng)者之間的關(guān)系選擇：上級(jí)考評(píng):考評(píng)任務(wù)中運(yùn)用最廣泛的考評(píng)方式。360度考評(píng)：最前沿最復(fù)雜的考評(píng)方式，費(fèi)時(shí)，費(fèi)力。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).KPI與PRI考評(píng)企業(yè)層級(jí)的KPI考評(píng)可經(jīng)過整體核算的方式進(jìn)展，由相關(guān)核算部門根據(jù)考評(píng)周期的不同核算整個(gè)企業(yè)的KPI完成情況；部門和班組KPIPRI目的：自上而下和上級(jí)直接制定兩種方式。在考評(píng)時(shí)，上級(jí)考評(píng)者根據(jù)目的完成情況進(jìn)展考評(píng)打分。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).PCI考評(píng)：適

25、用于360度考評(píng)或者180度考評(píng)。調(diào)查員工的勝任才干與任務(wù)崗位的匹配；調(diào)查員工勝任特征的開展情況；既要設(shè)計(jì)義務(wù)績(jī)效目的，還要設(shè)定勝任特征開展目的。還要將員工的奉獻(xiàn)和勝任素質(zhì)開展、目前的價(jià)值和對(duì)組織長(zhǎng)久開展需求的重要性、短期績(jī)效和長(zhǎng)期目的結(jié)合。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).PCI考評(píng)的步驟：1、測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征程度，繪制勝任特征程度線。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).2、調(diào)查員工其所在崗位的匹配程度P283-284企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).NNI考評(píng)企業(yè)NNI考評(píng)是由績(jī)效管理委員會(huì)經(jīng)過否決考評(píng)來進(jìn)展，根據(jù)相關(guān)部門提供的NNI的異常數(shù)據(jù)，直接考評(píng)相關(guān)的組織和個(gè)人，根據(jù)規(guī)范直接減去相關(guān)分?jǐn)?shù)，并直接

26、落實(shí)到當(dāng)事人和所在組織績(jī)效合同考評(píng)周期內(nèi)的任務(wù)目的和行動(dòng)方案，以文字方式確認(rèn)，作為績(jī)效輔導(dǎo)、考評(píng)對(duì)照、績(jī)效溝通、績(jī)效運(yùn)用等根據(jù)?？?jī)效合同內(nèi)容包括：任務(wù)目的的描畫、員工認(rèn)可的任務(wù)目的及其衡量規(guī)范等。雙方簽字后，各持一份備查?？?jī)效考評(píng)表格企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).3、績(jī)效考評(píng)的程序：1.確定考評(píng)目的、考評(píng)者和被考評(píng)者2.確定考評(píng)的方式和方法：質(zhì)量主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn)行為導(dǎo)向型 結(jié)果導(dǎo)向型 綜合型 排序法、選擇陳列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)迫分配法關(guān)鍵事件法、行為定位法、行為察看法、。目的管理法、績(jī)效規(guī)范法、直接目的法、成果記錄法、。360度考核方法、。 .績(jī)效

27、考評(píng)的程序：3.確定考評(píng)的時(shí)間月度在下月初進(jìn)展；季度在下季度前10天進(jìn)展；半年度在每年7月初進(jìn)展；年度在12月份中下旬進(jìn)展。4.進(jìn)展考評(píng)：自上而下進(jìn)展5.計(jì)算考評(píng)的成果6.績(jī)效面談與申訴7.制定績(jī)效改良方案企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).績(jī)效考評(píng)結(jié)果反響體系設(shè)計(jì)功能：經(jīng)過績(jī)效面談向被考評(píng)者反響績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，協(xié)助他們汲取勝利的閱歷，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出任務(wù)中存在的關(guān)鍵問題與主要缺乏，并提出改良方案。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn) 績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用體系設(shè)計(jì).績(jī)效反響面談步驟：企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).績(jī)效反響面談技巧企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用：基于績(jī)效考核的培訓(xùn)開發(fā)員工培訓(xùn)需求分析從戰(zhàn)

28、略層次、組織層次、個(gè)人層次進(jìn)展。個(gè)人培訓(xùn)需求=理想任務(wù)績(jī)效-實(shí)踐任務(wù)績(jī)效基于績(jī)效考核的薪酬調(diào)整主要表如今：薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度確實(shí)定企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).基于績(jī)效考核的薪酬調(diào)整績(jī)效管理與薪酬管理相結(jié)合的另一部分內(nèi)容就是績(jī)效矩陣。在績(jī)效矩陣中，員工的工資增長(zhǎng)的規(guī)模和頻率取決于兩方面要素：1、員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)；2、員工個(gè)人在工資浮動(dòng)范圍中的位置，即員工個(gè)人的實(shí)踐工資與市場(chǎng)工資企業(yè)內(nèi)平均薪酬程度的比較比率決議。為了有效控制報(bào)酬本錢，還要對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)分布這一要素給予關(guān)注。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).績(jī)效矩陣.績(jī)效工資.績(jī)效管理診

29、斷的內(nèi)容：對(duì)管理制度的診斷對(duì)績(jī)效管理體系的診斷對(duì)績(jī)效考評(píng)目的體系的診斷對(duì)考評(píng)全面全過程的診斷對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與HRM其他系統(tǒng)的銜接的診斷企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn) 績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù).績(jī)效管理問卷調(diào)查設(shè)計(jì)：績(jī)效管理調(diào)查詢卷是診斷績(jī)效管理問題最常用也是最有效的工具。問卷內(nèi)容包括：P293表4-11根本信息問卷闡明主體部分意見咨詢企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn).第四章 績(jī)效管理 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)轉(zhuǎn) 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與運(yùn)用.1、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生及背景2、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容及特點(diǎn)3、平衡計(jì)分卡的實(shí)施運(yùn)用平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與運(yùn)用.傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系出現(xiàn)的問題傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)目的構(gòu)成，

30、運(yùn)用最廣泛的是“杜邦財(cái)務(wù)分析體系傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)確實(shí)認(rèn)、衡量難以奏效，它只以財(cái)務(wù)衡量為主；對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)注重于企業(yè)內(nèi)部的管理程度和消費(fèi)效率，而忽視了外在要素；與企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)聯(lián)不大，重短期效益。 BSC產(chǎn)生及背景平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與運(yùn)用.一些變革嘗試和實(shí)際用質(zhì)量PDCA、6控制補(bǔ)充傳統(tǒng)績(jī)效考核方式引入顧客的稱心度和顧客的評(píng)價(jià)的客戶關(guān)系管理CRM中心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)流程再造BPR代表性的績(jī)效管理工具：MBO、KPI、BSC一種綜合的績(jī)效評(píng)價(jià)方法：平衡計(jì)分卡BSC平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與運(yùn)用.平衡記分卡的產(chǎn)生卡普蘭和諾頓1992保管財(cái)務(wù)目的的根底上，添加了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)

31、習(xí)與生長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)目的以戰(zhàn)略為根底，將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與運(yùn)用.目的考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？目的考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？目的考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵勝利要素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？目的考量學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)面 “我們能堅(jiān)持創(chuàng)新，變化和不斷提高？使命和戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與運(yùn)用.內(nèi)容是一種績(jī)效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目的逐層分解轉(zhuǎn)化為各種詳細(xì)的相互平衡的績(jī)效考評(píng)目的體系，并對(duì)這些目的的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)展不同時(shí)段的考評(píng)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目的的完成建立可靠的執(zhí)行根底；包括四個(gè)層面的內(nèi)容： BSC內(nèi)容和特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與運(yùn)用.1、財(cái)務(wù)方面強(qiáng)調(diào)要從股東及出資人的

32、立場(chǎng)出發(fā)，樹立“只需滿足投資人和股東的期望，才干獲得立足于開展所需求的資本的觀念；包括生長(zhǎng)、維持及收獲三大戰(zhàn)略方向，并構(gòu)成三個(gè)財(cái)務(wù)性主題：收入-生長(zhǎng)、本錢降低-消費(fèi)力改良、資產(chǎn)利用-投資戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向和主題采用不同的衡量目的。財(cái)務(wù)績(jī)效目的：收入增長(zhǎng)、本錢減少、消費(fèi)率提高、資產(chǎn)利用、投資戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)添加值、投資報(bào)答率、資產(chǎn)負(fù)債率等目的。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與運(yùn)用.2、客戶方面客戶方面績(jī)效目的：市場(chǎng)份額、客戶保管度、客戶獲取率、客戶稱心度、客戶利潤(rùn)奉獻(xiàn)率；3、內(nèi)部流程方面內(nèi)部業(yè)務(wù)包括：革新流程、運(yùn)營(yíng)流程、售后效力流程；內(nèi)部業(yè)務(wù)目的：企業(yè)創(chuàng)新才干的目的、企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)績(jī)效目的、企業(yè)售后效力績(jī)效目的。平衡計(jì)分卡