企業(yè)培訓評估指標體系設計

1、企業(yè)培訓評估指標體系設計培訓評估（Training evaluation ）是培訓管理流程中的一個重要的環(huán)節(jié)，是衡量企業(yè)培訓效果的重要途徑和手段，通過評估，你可以知道，你的培訓使學員的知識得到了怎樣的更新，學員的工作表現(xiàn)產(chǎn)生了怎樣的變化，同時，企業(yè)可以對當年培訓的效果有一個反饋，對下一年度的培訓工作起到很好的借鑒作用。本文將從培訓評估的定義著手分析，在對自己的培訓評估模型闡釋的基礎上，設計培訓評估指標體系。一、培訓評估的定義英國的管理服務委員會（MSC）將評估定義為：通過評估來判斷培訓是否達到既定目標的過程，它包括審定和評估。評估不同于審定的地方是：它對培訓的成本效益進行分析而不是僅僅判斷其是

2、否達到既定目標。Warr,Bird,和Rackham認為培訓評估有兩個基本意義：投入評估和產(chǎn)出評估。Hamblin則把評估定義為“得到有關(guān)培訓效果的反饋并對反饋信息進行評價”.與Warr,Bird,和Rackham相比，Hamblin對“評估”的定義更綜合，包含了 MSC對評估下的兩個定義。二、培訓效果評估模型在上述MSC的定義的基礎上，本文主要分析三個基本模型，分別由Kirkpatrick（1976）， Hamblin （ 1974）和Warr,Bird，和Rackham （ 1970）創(chuàng)建。雖然這三個模型之間各有不同， 但是前兩個都是集中針對實際的審定和評估行為，而不是一個完全的評估方法;

3、第三個（Warr 等人1970年提出的）作為一個完整的系統(tǒng)，在評估時有更廣泛的應用，我自己的培訓效果 評估模型就是在這個基礎上提出來的。（1）、Kirkpatrick 模型這個模型對培訓評估劃分了四個層次：反應：學員對培訓方案的反應，學員對培訓項目結(jié)構(gòu)、內(nèi)容和方法的看法學習：學員在培訓項目中的進步行為：培訓項目使學員在工作行為和表現(xiàn)方面產(chǎn)生的變化結(jié)果：上述變化對組織發(fā)展帶來的可見的和積極的作用、Hamblin 模型Hamblin模型的一般條件和Kirkpatrick模型很相似，它分為五個層次：反應：在培訓過程中、培訓結(jié)束后、培訓結(jié)束后一段時間內(nèi)進行，學員對一系列因素的反應都被考慮在內(nèi)學習：在培

4、訓項目之前和之后進行，評價學員的知識、技能和態(tài)度的進步工作行為：確認由培訓項目導致的學員在工作中表現(xiàn)的變化，在培訓項目之前和之后進行執(zhí)行：量化培訓項目給學員所在部門、組織帶來的影響，多數(shù)情況下，用成本一收益分析的邏輯來分析最終評價：培訓項目對組織盈利能力和對抗能力影響的大小（3）、Warr,Bird,和 Rackham 模型該模型包括四類評估背景評估：審查培訓項目運行背景的基本條件，確定培訓的需求，培訓最終要克服的問題，在中間階段組織行為的變化，即期目標及其完成程度投入評估：評估培訓項目本身反應評估：評估學員在培訓項目中和培訓后的態(tài)度產(chǎn)出評估：主要有以下四個步驟確定培訓目標；策劃、準備培訓技術(shù)

5、；使用培訓技術(shù);審查培訓結(jié)果。三、培訓評估指標體系設計（一）、培訓需求評估如果要進行一項培訓，不是因為有特定的培訓需求，而是出自培訓經(jīng)理隨便說的一句話，或 者是管理高層認為我們應當去做某類培訓，那么確定培訓需求這項工作就已經(jīng)開始影響培訓 的效果了。然而，大多數(shù)情況下，人們往往會忽略對早期培訓需求的衡量和評估，因為人們 覺得沒有必要，或者說，沒有壓力促使他們這樣做。在這些情況下，有關(guān)培訓的最終評估將 會是不可信、完全主觀而且沒有價值的。所以，需求評估（needs assessment）就是判斷培 訓是否必要的過程，是決定整個培訓是否有效的起點。培訓需求評估一般包括組織分析（organizatio

6、nal analysis），就是要在給定的公司經(jīng)營 戰(zhàn)略條件下，決定相應的培訓，為培訓提供可利用的資源；任務分析（task analysis）， 即明確任務的職責及各種重要任務對任職者的知識、技能和行為方式方面的要求。人員分析 （person analysis），判斷造成工作績效不佳的原因是什么，通過培訓能不能解決這些問 題，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內(nèi)容，并讓其做好培訓準備。根據(jù)這三個方面， 筆者列出了培訓需求評估的一些主要指標。組織分析方面：（1）、公司戰(zhàn)略導向。初步研究表明經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓的數(shù)量和類型密切相 關(guān)。只有充分明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，才能保證公司的培訓活動能夠獲得足夠的預算

7、支持， 保證員工的培訓時間和培訓項目。（2）、管理者和同事對培訓活動的支持程度。大量研究 表明同事和管理者對培訓的支持具有十分重要的作用。培訓能否獲得成功的關(guān)鍵在于同事和 管理者對培訓活動的參與是否抱有正確的態(tài)度，他們是否愿意向受訓者提供有關(guān)如何在工作 中有效利用培訓中學到的知識、技能、行為方式的信息，并為受訓者提供有關(guān)如何在實際工 作當中應用培訓所學內(nèi)容的機會。如果同事或管理者不采取支持的態(tài)度或行為，那么受訓 人員將培訓收獲運用到實際工作中幾乎是不可能的。任務分析方面：（1）、工作的重要性。當前或?qū)硪欢螘r間內(nèi)對企業(yè)發(fā)展起決定或重大作 用的工作崗位，該工作本身各項任務的重要程度。任務分析是培

8、訓需求分析中最繁瑣的一部 分，但是，只有對工作進行精確的分析并以此為依據(jù)，才能使設置的培訓課程真正符合企業(yè) 績效和特殊工作環(huán)境的需要，從而使培訓做到有的放矢，避免資源浪費。（2）、能力水平。 即按照任職者所需要的能力標準（職能標準），對員工的工作能力進行比較分析，以確定企 業(yè)組織成員在各自崗位上是否稱職，進而確定企業(yè)培訓的需求結(jié)構(gòu)。人員分析方面：（1）、受訓準備。（Readiness for training ）指：雇員是否具有必備 的學習培訓課程內(nèi)容并將其應用于工作的個體特征（能力、態(tài)度、信仰和動機）。工作環(huán) 境是否有利于學習同時又不會對工作業(yè)績產(chǎn)生太大影響。初步研究表明，員工的準備程度會

9、在很大程度上影響培訓效果。（2）、學習動機（motivation to learn）。是受訓者學習 培訓項目內(nèi)容的愿望。大量研究表明學習動機與培訓中知識的獲得、行為方式的改變或技能 的提高密切相關(guān)。管理者通過調(diào)查員工的學習動機，還有助于判斷培訓是否可以解決績效 問題（3）、員工專業(yè)技術(shù)素質(zhì)。通過上崗證取得情況和專業(yè)技術(shù)職稱的取得情況進行分析 上崗證取得率（）=獲得上崗證人數(shù)/從事某種作業(yè)的人數(shù)X%；專業(yè)技術(shù)職稱率（%）=據(jù)有 專業(yè)技術(shù)職稱人數(shù)/從事某類作業(yè)人數(shù)X%。通過評估員工的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)，培訓者可以更準確地制定培訓方案，充分利用各種有效的資源，使得培訓取得更大的經(jīng)濟效益。（二）、確定培訓目

10、標培訓目標是指培訓活動要達到的目的和預期成果。目標可以針對每一培訓階段設置，也可以 是面對整個培訓計劃來設定。良好的培訓目標應該清楚地告訴受訓者他們在培訓結(jié)束后做什 么。包括可以測量或評估的績效滿意標準（如，速度、時間限制、產(chǎn)品、反應），為實現(xiàn)培 訓目標，受訓者需要哪些資源和背景條件。企業(yè)應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標，并且培訓目標的確立要客觀， 期望過高或脫離現(xiàn)實，只能使培訓適得其反，不僅得不到良好的效果，還可能遭到員工的不 滿。同時，企業(yè)還應考慮到成本與效益、時間與效果之間此消彼長的關(guān)系，在兩者之間做出平衡選擇。（三）、培訓組織與實施評估培訓目標確定之后，便要制定詳細的培

11、訓開發(fā)計劃，并組織實施。具體的計劃可以由企業(yè)的 戰(zhàn)略規(guī)劃部門同人事部門一起制定；也可以由培訓人員、主管部門、企業(yè)領導多方協(xié)調(diào)，統(tǒng) 一制定；還可以請企業(yè)外的專門咨詢機構(gòu)、承擔綜合方案的擬定，由企業(yè)自行選擇決定。但 是無論計劃如何制定，企業(yè)必須有專門的職能機構(gòu)負責組織實施，企業(yè)各級領導應該密切配 合，協(xié)調(diào)好培訓者與人事部門以及其他各部門之間的關(guān)系，不至于因產(chǎn)生矛盾而使培訓工作停滯。筆者認為評估培訓組織與實施情況的指標主要有兩個：1、培訓預算情況。在制定培訓計劃時，首先要考慮預算問題。如果企業(yè)的培訓預算不能夠 支持培訓計劃，培訓計劃制定得再漂亮也沒有意義。培訓預算應包括三部分：預算的確定（確 定預算

12、通常的做法是參考同行業(yè)關(guān)于培訓預算的數(shù)據(jù)及企業(yè)歷史培訓預算的數(shù)據(jù)）；預算的 分配（培訓預算可采用人均培訓預算的方式，但同時應向公司高級經(jīng)理和骨干員工傾斜）； 解決預算與計劃的沖突，尤其當企業(yè)費用需要緊縮時，有相應的方法應對。只有進行培訓預 算，才能支持和保證培訓計劃成功完成，同時控制費用，減少浪費，降低成本。2、培訓內(nèi)容的適用性。培訓內(nèi)容的適用性是建立在學員對培訓情況的滿意度調(diào)查的基礎上， 調(diào)查的內(nèi)容包括培訓內(nèi)容的可操作性、講師講解的情況、時間分配的合理性、培訓組織和環(huán) 境等，對調(diào)查結(jié)果進行統(tǒng)計分析而形成的評估報告，可以幫助企業(yè)對培訓的組織工作進行改 進，并對培訓機構(gòu)和培訓課程的選擇提供依據(jù)。

13、人力資源開發(fā)部門對收集到的信息經(jīng)過認真 分析，就可以有針對性地調(diào)整培訓項目。如果評估結(jié)果表明，培訓項目的某些部分不夠有效， 例如，內(nèi)容不適當、授課方式不適當、對工作沒有足夠的影響或受訓人員本身缺乏積極性等， 人力資源開發(fā)人員就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調(diào)整。（四）、培訓結(jié)束后培訓最重要的評估是在培訓前進行的評估。第二重要的評估是在培訓結(jié)束后進行的評估。期中評 估很重要，不過如果使用不當，有過渡測試的風險。即使沒有期中評估，只有期前和期末評 估，評估體系也算完整。評估方式可采用問卷方式進行，問卷分兩種：Knowledge & Attitude Question （知識與態(tài)度問卷）

14、與Behavior Performance Question （行為表現(xiàn)問卷）。分別 在培訓前與培訓后，由培訓學員及其主管共同填寫。根據(jù)比較結(jié)果，可以量化的方式衡量出 受訓者培訓前后的態(tài)度、知識或技能的變化程度，切實衡量出培訓后學員的行為表現(xiàn)能否得 到提升。同時也能體現(xiàn)出講師的工作是否有效。態(tài)度變化：比較計算公式：Ac=Aa/Ab，其中Ac為態(tài)度變化，Aa為培訓前的態(tài)度；Ab為培訓后的態(tài)度。知識變化：受訓學員通過分數(shù)的比較，管理者可以知道受訓者完成課程的情況。比較計算公式：Kc=Ka/Kb，Kc為知識變化，Ka為培訓后的知識掌握，Kb為培訓前的知識掌握。該指標只反映培訓對個人的影響，不能反映對

15、企業(yè)組織產(chǎn)生的影響技能變化：考核受訓者培訓前后技能提高的程度。比較計算公式：Sc=Sa/Sb，Sc作為培訓結(jié)果的、可觀察的技能變化，Sa為有工作產(chǎn)出、人際關(guān)系或其他現(xiàn)象所證明的培訓后的技能，Sb為有工作產(chǎn)出、人際關(guān)系或其他同樣標準度量的培訓前的技能。、培訓轉(zhuǎn)化(transfer of training )培訓轉(zhuǎn)化，即要成功地完成培訓項目，受訓者要有效且持續(xù)地將所學技能運用到工作當中。培訓轉(zhuǎn)化受若干因素的影響：受訓者特點、培訓項目的設計、工作環(huán)境。筆者認為現(xiàn)階段， 影響培訓效果的重要因素主要是工作環(huán)境，因此只重點談一下環(huán)境問題。工作環(huán)境（work environment）指能夠影響培訓轉(zhuǎn)化的所有

16、工作上的因素，包括管理者支持、 同事支持、技術(shù)支持、轉(zhuǎn)化氛圍和在工作當中應用新技能的機會。轉(zhuǎn)化氛圍，主要包括培訓是否將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結(jié)合起來， 讓受訓者受到某種程度的鼓勵。企業(yè)應當努力向?qū)W習性組織轉(zhuǎn)變，激發(fā)受訓者的學習動機。組織持續(xù)性的學習氛圍有利于培訓后行為產(chǎn)生有效的結(jié)果。在工作當中應用新技能的機會。管理者尤其是受訓者的直接上司應給受訓人員提供實踐機會 并進行反饋，提供實踐機會，如崗位輪換、外出交流實習、國際交流、或集團內(nèi)部交流等， 鼓勵培訓技能在工作中的運用，同時管理者應當多關(guān)心培訓人員的學習、工作和生活。培訓與員工職業(yè)生涯發(fā)展聯(lián)系程度。培訓工作的最終目的是為企

17、業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，實現(xiàn)員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配，讓員工在服務企業(yè)，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參加相應層次的培訓，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。（六）、中長期評估從中長期來看，培訓評估必須包括成本分析。和培訓有關(guān)的成本主要有：培訓部門的固定成 本，花費在培訓師和學員身上的輔助成本以及機會成本（學員因參加培訓而損失的產(chǎn)量）。 將這三種成本相加，可以得到一些指標：培訓總成本、人均培訓成本等。即使這些指標不一 定完全貼近現(xiàn)實，但將不同時期用相同方法計算出的參比指標進行比較，也能為企業(yè)以后的 培訓管理工作帶來一些指導作用。中長期評估通常可以在培訓之后半年或一年進行，為證明培訓對產(chǎn)出的增長、生產(chǎn)率的提高、盈利能力的上升這些方面的具體貢獻，無論使用哪種方法，都不免有些主觀，如果使用對照組，通過比較，培訓帶來的技能提高和產(chǎn)出增加就比較容易衡量。（七）、評估總結(jié)歸檔 評估總結(jié)歸檔是培訓后續(xù)管理工作，它是開發(fā)企業(yè)人力資源，分析培訓需