企業(yè)衰敗的13種表現(xiàn)

1、致命征兆：企業(yè)衰敗的13種表現(xiàn)1=企業(yè)隱患就像疾?。涸谠缙诤茈y察覺卻很容易治愈；在晚期很 容易察覺卻很難治愈。我們要做的，就是從點點滴滴的表象中，從那 些顯性或隱性的征兆中，發(fā)現(xiàn)和制止企業(yè)如何避免衰落的規(guī)則.一家優(yōu)秀的企業(yè)突然土崩瓦解，數(shù)位管理學專家被邀請前往會 診。專家們認真分析，得出的結論有很多條：第一，資金鏈斷裂，企 業(yè)沒有好的現(xiàn)金流；第二，管理失控，偌大的公司山頭林立，好的戰(zhàn) 略方針得不到執(zhí)行；第三，沒有注意到環(huán)境的變化，對新的變革難以 適應林林總總，每一條都一針見血。從某種程度上說，專家們都分析得頭頭是道，理由充足。但另一 方面，卻又讓人覺得頗為滑稽。企業(yè)都已經(jīng)倒掉了，分析再多的原因

2、 又有什么用？對于企業(yè)而言，這樣的分析和論斷更像是紙上談兵，因 為事后的推測和揣摩已經(jīng)于事無補。反過來，這給了我們沉重的思考:那些后來被總結為失敗的理由， 個個都觸日驚心，一日了然，但為何在事發(fā)之前，在可能出現(xiàn)致命一 擊之前，卻沒有人發(fā)現(xiàn)它和規(guī)避它？反過來，形成這些失敗理由的根 源又在哪里？每個企業(yè)在衰敗之前，都會有些微妙的征兆。這些征兆潛伏在企 業(yè)的機體內(nèi)，通常不被人發(fā)覺，但事實上，正是由于這樣的忽視，而 導致最后慘痛的結果。中國從來都不缺乏管理方面的理論，但恰恰沒 有一種理論，是在事發(fā)之前就能準確預見企業(yè)的危機，并提前治病救 人。而我們要探求的，就是像扁鵲見蔡桓公一樣，從那些微妙的細節(jié) 中

3、，第一時間找出“君之病在媵理”，對癥下藥，并消除那些可能導致 企業(yè)衰敗或死亡的隱患。任何一個企業(yè)都無法逃過盛衰起落的客觀規(guī)律，任何一個企業(yè)或 許都存在或多或少的殘缺和不夠完美，其實這些都不可怕，可怕的是 我們長期以來形成的麻痹和情性。因為，隱患就像疾?。涸谠缙诤茈y 察覺卻很容易治愈；在晚期很容易發(fā)現(xiàn)卻已經(jīng)很難治愈。一個組織也 許從外部看上去很強大，有可能內(nèi)部卻早已出問題，處在極速衰落的 危險邊緣。強勢者如何走向衰落？輝煌的公司為何一夜倒掉？一些歷史上 最偉大的公司也會從偶像標桿淪為無名小卒，我們能從中學到什么， 其他公司又如何避免同樣的命運？能否及早發(fā)現(xiàn)衰落的跡象并扭轉 局勢或者更好的是，我們

4、能否提前預防？而這，在我們看來，正 是最有價值的東西。識別征兆的路徑那些既定路徑的改變也許有人馬上會說，的確，征兆是存在的。但處在一個習以為常 的企業(yè)環(huán)境中，處在每天看起來都沒有太多變化的進程中，如何才能 發(fā)現(xiàn)它？并知道這就是對企業(yè)可能不利的征兆？同樣，征兆有何特 征？有何特性？在種種表象的背后，又隱藏著怎樣的征兆？其實，這個問題不難解讀。萬事萬物都有其機理，企業(yè)運營都有 其客觀規(guī)律。征兆之所以成為征兆，一定是由某種原因所引發(fā)。而這 個原因，就是我們所說的隱患。通常，在企業(yè)這個龐大的系統(tǒng)中，各種力量交織在一起，一般都 會表現(xiàn)為一種平衡的格局。只有隱患積累到一定程度或受到外力的強 力干擾，這種平

5、衡的格局被打破，征兆通常才會顯現(xiàn)出來。從組織學的角度分析，這意味著某種既定路徑的改變。比如，一 個從來不穿西服的人，突然穿起了西服；一個從來不打高爾夫的人， 突然打起了高爾夫。從表象上，也許認為是本人著裝習慣或口味發(fā)生 了改變，在其背后，可能是此人大喜日子將近或為了搞定一個喜歡打 高爾夫的大客戶。任何一種既定路徑的改變，其實都存在一定的風險。聰明者，就 在于能夠從這種路徑的改變中準確判斷，然后作出有利于自身的決 策。任何一種征兆同時又具有一定的蒙蔽性，愚鈍者，往往忽略了這 些細小而不易察覺的差別，他們習慣于在事發(fā)后再去彌補，事實上， 很多時候，已經(jīng)不救。在美國體育界有一個著名的“黑貓規(guī)則”，有

6、人做過調(diào)查后稱，凡 是登上著名體育雜志體育畫報封面的體育明星，幾個月內(nèi)必然會 走下坡路。雖然這些看似沒有必然的科學道理，但從現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)規(guī)律， 并將之作為決策的一個參考依據(jù)，也是發(fā)現(xiàn)征兆的一種方式。在中國 企業(yè)界，似乎也存在類似的“黑貓規(guī)則”。2003年，媒體聚焦到“上海首富”周正毅身上。這年初，有媒體 曝出消息：號稱上海首富的周正毅缺錢，旗下的房地產(chǎn)開發(fā)處于停滯 階段。就在媒體對神秘的“上海首富”刨根問底時，周正毅卻主動站了出 來，這年5月中旬，周正毅的上海農(nóng)凱集團向上海市科委捐出2000 萬元人民幣，以資助抗非典科研。周不僅一改先前低調(diào)、從不顯山露 水的形象，而且還在各種大小場合大放厥詞：“

7、我要是沒錢了，我能 隨便拿出2000萬現(xiàn)金捐贈？ ”故事到此并未完結。有分析人士當即就指出：周的這一反常舉動，其 實無異于是在說明，“首富”真的遇到了麻煩。因為，一貫低調(diào)的周正 毅，之前媒體想得到他的一張照片都難，現(xiàn)在主動站出來，有求饒的 嫌疑；其次，周的2000萬元捐款也很蹊蹺，因為，作為“上海首富” 這么多年，周從未有過這么大手筆的捐款，而且其本人，也從不熱衷 公益活動。果不其然，僅半個月后，周在上海被捕，農(nóng)凱系最終瓦解。串聯(lián)毫不相干的細節(jié)另一方面，辨認征兆的又一個方式，是學會有機地串聯(lián)那些看起 來不相干的細節(jié)。一位曾經(jīng)在河南華林集團工作過的員工如是描繪他所見到的企業(yè) 崩潰前的征兆：“大約

8、七八個月前，企業(yè)不能正常發(fā)放工資，生產(chǎn)一線，老是傳來 差這樣差那樣的消息，后來聽說是沒錢買原料，很多一線員工都離開 了?！薄皟蓚€月前，銀行的工作人員來公司特別勤，給人感覺很意外的是， 以前銀行的人來來去去都是有說有笑的，而現(xiàn)在感覺突然換了副面孔。同樣，老板孫樹華之前從來不送銀行的人下樓，而此時每次都要堅持送到樓下?！薄按蟾乓粋€月前，情形又有了些變化，銀行的人來到公司，開始 在工廠里走走看看，還不時地拿本子記錄些什么，最后沒有去會見老 板?！薄按蟾虐雮€月前，原來每天上下班都能在集團里看見的老板突然 間消失了，公司上下很多中高層干部都不知道去了哪里。聯(lián)想到華林 集團這幾年一直處于虧損的狀態(tài)，我預感

9、，企業(yè)一定有什么重大的事 情要發(fā)生。于是我決定辭職?！彼呐袛酂o疑是正確的。很快，有媒體曝出華林集團資金鏈斷裂 的消息，再之后，孫樹華因為涉嫌貸款詐騙根鐺入獄，“河南首富” 及其龐大的企業(yè)就此走到盡頭。其實，在各個不同的環(huán)節(jié)內(nèi)，隱含著各種不同的征兆。企業(yè)不能 正常發(fā)放工資，說明遇到了資金問題，也許是暫時的，也許不是暫時 的，但至少說明，企業(yè)已經(jīng)暴露問題；銀行的人來得特別勤快，而老 板也表現(xiàn)出異乎尋常的舉動，說明這個困難已經(jīng)引起了銀行的關注； 銀行的人再度來到公司，不再去見老板，說明銀企之間的關系已經(jīng)惡 化；再聯(lián)想到老板莫名消失，而企業(yè)已經(jīng)長期處于虧損狀態(tài)，說明老 板已經(jīng)沒有辦法改變格局了。一些

10、偉大的結果，其實就隱藏于個體的表現(xiàn)細節(jié)中。華林集團哀 敗的漸變過程就恰恰說明了：一個企業(yè)的倒下，絕不是一蹴而就的， 那些致命的隱患也存在一個漸變的發(fā)展過程。倘若在七八個月前，在 企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)差錢的苗頭時，就有效地使用其他融資手段，針對性地 采取措施，那么，華林集團，是否還會是如此結局？！其實，若仔細分析會發(fā)現(xiàn)，任何征兆都具有一反常態(tài)、漸變式改 變格局、長階段內(nèi)邊際效應遞減等特征。比如，某個企業(yè)、某個企業(yè) 的領導者、或企業(yè)內(nèi)的某個群體，突然間以異于平常的姿態(tài)出現(xiàn)；某 個原來習慣的現(xiàn)象、某個原先正確的決策，在一個時間階段內(nèi)，突然 間變得所有人難以適應；原來的格局在一個時間階段內(nèi)，出現(xiàn)了不利 的因素

11、，雖然也運用了不少辦法，依舊得不到有效扭轉.這些，在 我們看來，都是一些不利的征兆。有一個故事耐人尋味。顧雛軍在最后的關頭，曾向幾位企業(yè)家朋友借 錢，但均遭到婉拒。其中一位認為顧“太急了 ”：“他要借的錢，我能 掏得出，即使還不了，我也不至于傷筋動骨。但顧雛軍這個人平時比 較橫，也從不妥協(xié)，那么今天他急著用錢，一定是有什么熬不過去的 事情發(fā)生。他不說明白，這種可能性就更大，我當然不會借給他了?！敝旅髡椎?3種表現(xiàn)其實，征兆從來都未曾離我們遠去。有一天你突然發(fā)現(xiàn)，原來暢銷的某款產(chǎn)品賣不動了；公司內(nèi)的某 個部門集體跳槽了；員工開會時不再發(fā)言了；競爭對手突然一個個消 失了；原先的某套法則失靈了；突

12、然竄出來的某項新產(chǎn)品紅得過頭 了.那么，這個時候，就是你敏感的神經(jīng)應該跳動的時候了，請不 要以為這是企業(yè)的正?，F(xiàn)象，更不要對這些細節(jié)忽略。你需要做的， 便是冷靜地分析問題，找出這些問題的根源。這些反常而又讓人難以 琢磨的現(xiàn)象，說不定就是企業(yè)衰敗的征兆。根據(jù)對企業(yè)傷害的程度，這些現(xiàn)象通?？梢詺w結為以下13種狀況：1 .總感覺跟市場不合拍，無所適從。恒基偉業(yè)便是這樣一個生動的 例子。上世紀初，以張征宇為首的一幫營銷天才開發(fā)了一款PDA產(chǎn) 品，并命名為商務通。商務通通過大量的廣告以及“呼機，手機、商 務通，一個都不能少”的概念一度風靡全國。然而，PDA作為過渡產(chǎn) 品的特性被開發(fā)者忽略，他們雄心勃勃地

13、推出第二代產(chǎn)品，“力求每 個商務人士都有一臺”。在此過程中，手機大量上市、市場熱捧的現(xiàn) 實被忽略了，結果PDA第二代推出后，市場反響平平。最近幾年， 這幫研發(fā)者又轉戰(zhàn)太陽能手機的開發(fā)，結果同樣因為過于邊緣化和非 主流，再度被市場冷落。點評：其實市場永遠存在，沒有把住市場的脈，企業(yè)衰敗也正常。2.企業(yè)出現(xiàn)無謂折騰。健力寶一度被視為中國飲料的一面旗幟，曾 連續(xù)10余年創(chuàng)下輝煌的記錄。然而在李經(jīng)緯被羈押后，“法師”張海 高調(diào)入主。張海在位置上沒呆兩天，企業(yè)內(nèi)部又出現(xiàn)股東內(nèi)訌，張被 趕下臺，祝維沙入主。祝維沙上臺也沒坐穩(wěn)，后來健力寶又被賣給了 李志達。李志達后來也被驅(qū)逐，健力寶后的接盤人又變成了葉紅漢

14、。 葉紅漢也不是最后的主人，后統(tǒng)一集團又入主?？傊?，短短幾年間， 健力寶的“主人”如過江之鯽，各領風騷三五天。而經(jīng)此無謂折騰，昔 日的“東方魔水”早已淪為二流品牌，至今都未恢復元氣。點評：折騰、內(nèi)耗、企業(yè)政治都異曲同工，對企業(yè)而言是一種透支。3.在政策改變，已不適應新背景下硬扛。雄心勃勃的任靖璽一心想 打造一個民營教育帝國南洋教育集團。應該說，在前期國家對教 育事業(yè)投入不大、素質(zhì)教育概念還比較新鮮的上世紀90年代中期， 一度取得了非常不錯的成績。然而在國家加大教育投入同時興辦各類 學校的大環(huán)境下，民營貴族學校生存的空間已經(jīng)非常狹小。期間，任 試圖銀行融資，被封死；原來的教育儲備金方式，被禁止。

15、這已是此 路不通再明顯不過的征兆，但任靖璽依舊硬扛下去，結果耗盡了最后 一滴血，偌大的南洋教育集團最終土崩瓦解。點評：環(huán)境或政策改變，通常都會提前預警，可惜，大多數(shù)的時候， 人們都看不到。4 .拆東墻補西墻，十個籮筐九個蓋。中天手機一度創(chuàng)下了山寨機的 神話，僅僅憑著一個手機牌照和一款比較時尚的手機，一年之內(nèi)，創(chuàng) 下年銷售額2億元的輝煌。然而本該理順和往正規(guī)渠道上靠的時候， 作為老板的黃朝暉卻搞起了貼牌生意，每個機子貼中天的牌子收費1 0元，結果市場上本身已是山寨機的中天手機，又成了山寨機貼牌的 對象。同樣，中天自始至終，都未能建立起一個規(guī)范化的工廠和體系。 當企業(yè)出現(xiàn)問題時，黃朝暉采取的方式是

16、占有經(jīng)銷商、上游廠家的資 金，拆東墻補西墻?？傊?，企業(yè)在山寨式的亂糟糟中開局，又在山寨 式的一團亂麻中倒下。其結局，在一開場時便已經(jīng)注定。點評：亂，不可怕，怕的是一直亂下去。亂得越久越無治。5.盲目挑戰(zhàn)行業(yè)秩序。五谷道場在推出“非油炸”概念時，一度受到 同行的質(zhì)疑。然而，偏執(zhí)的王中旺卻認為這是同行們懼怕的表現(xiàn)，反 倒決心將“非油炸”概念進行到底，期間，五谷道場瘋狂擴張產(chǎn)能，到 處燒錢打廣告，甚至不惜詆毀對手上位。其結果是，對手沒被打倒， 五谷道場在燒掉大把的錢后，最終自己油盡燈枯，早早下課。點評：玩概念可以，挑戰(zhàn)也可以，但別一根筋走到底，一條路走到黑。6 .火得一塌糊涂甚至不正常。掉渣餅一度創(chuàng)

17、下了中國企業(yè)界至今都 無人能破的神話，兩個月之內(nèi)開加盟店近萬家，最火的時候，排隊買 掉渣餅的人群甚至可以跟春運期間買火車票相比。事實上，掉渣餅并 無核心技術，其所推行的一套加盟體系也不過是統(tǒng)一門楣等常規(guī)東 西。很顯然，掉渣餅的過度紅火與市場需求極度不匹配。果不其然， 幾個月后，掉渣餅神話破滅，至今街頭鮮見蹤跡。ITAT同樣也是一個過火的企業(yè)。這個傳統(tǒng)領域的服裝企業(yè)，以一個 “上下通吃”的模式爆紅，甚至一躍成為繼國美、蘇寧之后中國零售榜 排名第三的企業(yè)。在其企業(yè)網(wǎng)站上，ITAT雄心勃勃地提出2009年凈 利潤要實現(xiàn)10億元的日標。若仔細分析，ITAT的商業(yè)模式本身存在 諸多問題，也根本難以持續(xù)。

18、果不其然，現(xiàn)今，ITAT陷入困境。點評：物極必反，盛極而衰，這個道理說了 N遍了。7.天上突然掉餡餅。2004年，國內(nèi)最大的玻殼生產(chǎn)企業(yè)安彩，以3 700萬美元的超低價，從美國引進22條CRT玻殼生產(chǎn)線。殊不知， 這些看似占了大便宜的生產(chǎn)線，卻是國際上行將淘汰的落后設備。而 為了這22條生產(chǎn)線，安彩付出了極大的代價。不僅生產(chǎn)出的產(chǎn)品不 合格，而且拖累了企業(yè)整體升級的步伐。事后證明，正是這次收購， 成了安彩集團走向衰落的轉折點。點評：天上不會掉餡餅，安彩是領略過了，很多企業(yè)現(xiàn)在都還沒記住。企業(yè)高度人控，管理集權，除老板以外任何人都靠邊站。東星集團 便是這樣一家企業(yè)，重大決策幾乎都只在蘭世立一個人

19、的腦海里，下 面的人唯一能做的便是執(zhí)行，關于公司的一切對于總經(jīng)理來說都是秘 密。員工經(jīng)常被集中起來聆聽總裁講話、學習總裁語錄。蘭本人聽不 進任何人的建議，甚至在公開場合宣揚“企業(yè)*論”。就是在這種過度 自信和過度集權的狀態(tài)下，未經(jīng)過多的考證，東星集團貿(mào)然進入了自 己并不擅長的航空領域。事實證明，聰明人蘭世立栽了個大跟斗，迄 今，東星航空破產(chǎn)，東星集團一蹶不振。點評：高度人控大多數(shù)時候是好使的，不好使的時候已經(jīng)晚了。過于標新立異，追求個性，到什么山頭不唱什么歌。胡志標出獄 后，決心以市場上比較前沿的自然光節(jié)能燈產(chǎn)品切入市場，并命名為 彩宴。事實上，自然光節(jié)能燈并不是市場上的主流產(chǎn)品，而且彩宴節(jié)

20、能燈價格昂貴，光靠一個產(chǎn)品也根本無法撬動市場?；蛟S是吃了先前 管理的虧，在內(nèi)部，這個一百多人的小公司本應該注重效率、適度集 約，然而彩宴一出世卻效仿大公司的做派，研發(fā)部、市場部、技術部、 品牌部等一應俱全，總共建了十幾個部門。結果是，標新立異的產(chǎn)品 市場未打開，山頭林立的企業(yè)內(nèi)部效率低下，胡志標復出最終難逃失 敗的厄運。點評：英雄人物學會尊重市場規(guī)律和企業(yè)規(guī)律非常重要。把僥幸過關當常態(tài)。東北人王學文一度是全國聞名的新聞人物， 因其以一己之力要建全國第一個民營機場。為了建機場，王學文到處 跑批文、找關系，在其多年的堅持下，一個個看似不可能的批文居然 被跑下來了。批文給了王學文無盡的動力，他為此傾

21、其所有，公司內(nèi) 所有值錢的東西都被變賣用做了路費。然而，在跨過了前面一個個看 似不可能的阻礙后，王學文似乎好運到頭，自始至終，海關的一紙批 文始終未批下來，王學文的機場夢也因此南柯夢一場。點評：該回頭時要懂得回頭，否則，越走道越黑。試圖上下通吃。春蘭空調(diào)曾經(jīng)位列國內(nèi)空調(diào)三甲，很長一段時間 內(nèi)在國內(nèi)雄居重要位置。在輝煌時期，或許是不愿看著經(jīng)銷商從自己 手上賺取大把的鈔票，春蘭空調(diào)自己投資建起了渠道。同時在上游， 春蘭空調(diào)也自己投資建起了諸多零配件工廠。后來，春蘭還把售后服 務也全部收回交由自己做，整個產(chǎn)業(yè)鏈條看起來無懈可擊，環(huán)環(huán)相扣。 然而，就是這樣的舉動最終成了春蘭空調(diào)衰敗的轉折點，迄今，原先

22、 風光無限的春蘭空調(diào)已經(jīng)淪為了二線品牌。點評：有錢一起賺，做人也如此。以理想模式算商業(yè)賬。通常在一些公司或產(chǎn)品的介紹上，都會出 現(xiàn)類似的一段話：如果全中國每個人都消費一件產(chǎn)品，那么市場有多 大等等。事實上，這樣的理想模式在實際商業(yè)操作中，根本不能成立。 而以此指導思想做事，其失敗也可想而知。曾經(jīng)紅極一時的智慧鳥玩具出租連鎖公司便是一例。該公司的偉大理 想是，在全中國開一萬家玩具連鎖店，其理論根據(jù)是：全中國的兒童 若1/10為日標消費對象，那么足以支撐一萬家智慧鳥店。事實上，這個根據(jù)理想主義推斷出來的商業(yè)模式更多的只是個偽商業(yè)模式，根本無法兌現(xiàn)。點評：理想主義，可以忽悠別人，但不要忽悠自己。13

23、.當競爭對手們逐步消失。有一天，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)，身邊的競爭對手， 突然間一個個都消失了。這個時候，也許企業(yè)不應該沾沾自喜，而更 應該警惕地覺察到，也許，這就是行業(yè)衰退的征兆。反過來，這個時 候，你是否就要考慮企業(yè)及早轉型？點評：大多數(shù)的時候，我們都是沾沾自喜的。企業(yè)衰敗的5個階段當然，征兆可能是企業(yè)衰敗的開始，但并不是說，有了征兆企業(yè)就一 定會衰敗。吉姆科林斯，世界上最優(yōu)秀的管理學家之一，基業(yè)長青等暢銷 書的作者。多年來，一直致力于企業(yè)衰敗方面的研究，并將企業(yè)衰敗 的過程總結為五個階段。針對不同的現(xiàn)象，企業(yè)這時就應該首先辨別這些出現(xiàn)的征兆處于哪個 階段。每個征兆，程度輕重通常不盡相同。第一階段：因

24、為成功，變得閉塞很多企業(yè)家在總結成功經(jīng)驗時，常常歸功于自己的聰明才智，而忽略 了還有外圍環(huán)境、大勢、運氣等各方面的因素。一旦企業(yè)家存在這樣 的思維，恰恰當自己變得傲慢、將成功視為自己的權利、忽視最初創(chuàng) 造成功的真正根本、并對外圍環(huán)境、時勢變化等不再那么感興趣時， 第一階段的衰落就開始了。這個時候，有一些看似無關痛癢的問題開始在企業(yè)內(nèi)浮現(xiàn)，表現(xiàn)為：自認成功是應該的，不管做什么都會繼續(xù)成功；2.未深究最初成功 的原因，忘了繼續(xù)精進成功的根本;3.只談“哪些地方”成功，而不談“為 什么”；4.學習意愿愈來愈降低；5.低估運氣在成功過程中的作用。第二階段：自我膨脹，貪婪追求企業(yè)家取得成功后，會想當然地

25、將這種成功經(jīng)驗擴大化，期間，領導 者的野心會自我膨脹，往往會認為自己無所不能，缺乏節(jié)制。企業(yè)也 會采取一些在外界看來“看不懂”的舉動：不間斷進入并非真正抱有熱 情的領域、采取與核心價值不一致的行動、大舉投資并沒有與眾不同 特點也不能比競爭對手做得更好的新領域、輕率發(fā)起與財務或資源實 力不相稱的活動、沉迷于規(guī)模、在追逐刺激的新冒險時忽略核心業(yè)務、 將組織主要日的視為增進個人成功。這個時候的征兆會表現(xiàn)為：1.不斷追求成長，以為規(guī)模大就是偉大；未經(jīng)縝密思考，盲日跳躍；3.在重要位置上，“對”的人愈來愈少；4. 官僚氣息破壞紀律文化，員工想到的是“工作”，而非“責任七5.為接 班問題煩惱；6.領導人將

26、個人利益看得比組織利益還要重。第三階段：漠視風險，淡化危機當公司進入第三衰落階段時，內(nèi)部警告信號開始增加，盡管外表情況 仍然能好到為煩人的數(shù)據(jù)開脫，或是暗示困難只是“暫時的”、“周期 性的”、“并沒有那么糟糕”、“沒犯什么根本性錯誤”。在這一階段， 領導者們忽視消極數(shù)據(jù)、強調(diào)積極數(shù)據(jù)，對模棱兩可的數(shù)據(jù)則給出正 面傾向。當權者開始責怪外部因素造成阻礙而不是承擔責任。充滿活 力、基于事實展開的討論，逐漸減少或者一起消失。權力越來越獨斷， 企業(yè)內(nèi)部的人感覺越來越無所適從。這個時候，你會發(fā)現(xiàn)：1.老板通?？春貌豢磯模瑪U大正面消息，低估 負面數(shù)據(jù)；2.沒有經(jīng)驗，卻下大賭注在大膽的日標上；3.根據(jù)模棱兩

27、可的數(shù)據(jù)做決策；4.將衰退的過錯，歸咎于外部因素；5.過度組織重 整，企業(yè)內(nèi)部動蕩；6.領導人傲慢、疏離。第四階段：急于獲救，盲目抓狂第三階段累積的危險和風險惡化后，就會將公司置于可見的急劇衰落 中。此時，領導者如何反應是非常重要的，是毫無目標地尋求快速獲 救？還是回到最初成就卓越的紀律上？而大多數(shù)領導者選擇的是前 者，通常病急亂投醫(yī)，將拯救的希望放在富于感召力卻不切實際的領 導者、大膽卻未經(jīng)驗證的戰(zhàn)略、激進的變革、戲劇化的文化革命、對 一鳴驚人產(chǎn)品的期望、能改變游戲規(guī)則的并購或是其他任何華而不實 的解決之道上。恰恰，處于這一階段，公司的恐懼和狂亂舉動會加速企業(yè)的死亡。很 多領導者在事后往往聲

28、稱：“我們努力了，也試過了所能想到的一切， 不能責怪我們沒有嘗試?！笔聦嵣?，衰落晚期公司高層冷靜和清醒的 頭腦、以及有重點的改進是非常重要的。這時，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)一刻都未得安寧：1.大動作頻頻，推出像并購、 新策略或新科技等特效藥，急著求突破；2.重用魅力型領導人，就像 抓住救星；3.慌張急躁；4.激進變革。領導人不斷用“新計劃”、“新文 化”等空泛口號“激勵”員工；5.過多宣傳，在還沒有結果之前，急著推 銷未來愿景；6.下猛藥初期見效，但效果不持久；7.遺忘核心價值， 組織變成只是工作、賺錢的地方，員工不再相信他們有戰(zhàn)勝到底的能 力8.財務能力明顯下降。第五階段：衰敗已定，壽終正寢公司在第四階段停留得越久，一再尋求華而不實的救贖，就