漂亮三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)ppt課件

1、三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)胡八一.三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)總覽.第一部分三大價(jià)值導(dǎo)向.1.個(gè)人價(jià)值或稱“固有價(jià)值，即雇員個(gè)人本身所具有的價(jià)值，不易隨著外部環(huán)境而發(fā)生太大的變化，它主要包括：個(gè)人價(jià)值學(xué)歷專業(yè)職稱工齡才干地點(diǎn).2.崗位價(jià)值或稱“運(yùn)用價(jià)值，即把具有一定量的固有價(jià)值的雇員安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責(zé)與特征是決議雇員所能做出的奉獻(xiàn)大小的根底平臺(tái)。1、當(dāng)個(gè)人價(jià)值大于崗位價(jià)值，即固有價(jià)值大于運(yùn)用價(jià)值時(shí)人才浪費(fèi)，或英才變成庸才添加人力本錢，假設(shè)不添加由必然人才流失2、當(dāng)個(gè)人價(jià)值小于崗位價(jià)值，即固有價(jià)值小于運(yùn)用價(jià)值時(shí)無(wú)法全面履行職責(zé)勉強(qiáng)履行職責(zé)但質(zhì)量或績(jī)效不高.3.奉獻(xiàn)價(jià)值或稱“市場(chǎng)價(jià)值，即雇員在某一

2、特定崗位上為企業(yè)發(fā)明的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值能否值得企業(yè)主發(fā)生購(gòu)買行為。個(gè)人價(jià)值是雇員固有的，只需將它作用于某個(gè)崗位并產(chǎn)生出正價(jià)值時(shí)，企業(yè)對(duì)雇員的業(yè)績(jī)的購(gòu)買才是贏利的。1、當(dāng)雇員的奉獻(xiàn)價(jià)值大于企業(yè)的報(bào)酬時(shí)，運(yùn)營(yíng)才干贏利，才會(huì)想方法留住該雇員2、當(dāng)雇員的奉獻(xiàn)價(jià)值小于企業(yè)的報(bào)酬時(shí)，甚至出現(xiàn)負(fù)價(jià)值時(shí)運(yùn)營(yíng)就無(wú)法贏利，企業(yè)只能終止與該雇員的協(xié)作關(guān)系.4.三大價(jià)值的關(guān)系雇員個(gè)人本身的知識(shí)、技藝、態(tài)度等要素崗位崗位的職責(zé)、特征和企業(yè)的績(jī)效期望業(yè)績(jī)崗位的職責(zé)、特征和企業(yè)的績(jī)效期望作用于產(chǎn)生出固有價(jià)值運(yùn)用價(jià)值市場(chǎng)價(jià)值.5.價(jià)值分配與薪酬設(shè)計(jì)人力資源管理與開以的中心目的就是促使人力價(jià)值鏈的升值：?jiǎn)T工的價(jià)值與價(jià)值分配崗位

3、職責(zé)考核評(píng)價(jià)薪酬 福利共同 發(fā)明價(jià)值客觀 評(píng)價(jià)價(jià)值公平 分配價(jià)值HRMDR的主要任務(wù)HRMD的任務(wù)目的固有價(jià)值運(yùn)用價(jià)值市場(chǎng)價(jià)值在何崗位做何任務(wù)能否適用什么學(xué)歷什么職稱閱歷多久做得如何有無(wú)奉獻(xiàn)奉獻(xiàn)多大資歷工資崗位薪資績(jī)效薪資根據(jù)學(xué)歷、工齡、職稱等要素制定該薪資經(jīng)過(guò)崗位評(píng)價(jià)確定崗位價(jià)值比來(lái)制定薪資將員工任務(wù)結(jié)果與績(jī)效規(guī)范對(duì)照制定此薪.6.三大價(jià)值導(dǎo)向運(yùn)用練習(xí)本科高中.第二部分三大根底工程之一人力本錢分析.1.0人力本錢分析描畫：將人力本錢與銷售額、總本錢等數(shù)據(jù)進(jìn)展對(duì)比。目的：分析人力總本錢的合理性 預(yù)算和控制薪資總額或總比例人力本錢率 有目的性的提高人均效益，即降低人力本錢率 處理的問(wèn)題是：人力本

4、錢的合理性.2.0人力資源效率與價(jià)值時(shí)間比率人均年收入人力本錢率.3.0人力本錢的內(nèi)涵與比例人力總成本(100%)薪酬費(fèi)用(假定為100%)消耗費(fèi)用每月支付費(fèi)用(87.5%)其他支付費(fèi)用(12.5%)變數(shù)太大,無(wú)法確定固定比例,因各企業(yè)情況而異 標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間內(nèi)薪資(60.5%)標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間外薪資譴散費(fèi)用法定福利基本工資各種補(bǔ)貼加班費(fèi)用臨時(shí)補(bǔ)貼各種獎(jiǎng)金招聘費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用其他費(fèi)用職位工資績(jī)效工資職務(wù)補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼伙食補(bǔ)貼法定外福利供參考本講義特指.4.0人力本錢分析方法一4.1歷史數(shù)據(jù)推算法 A 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)求出“薪資比率常數(shù) 薪資比率=薪資總額銷售額=A% B 根據(jù)企業(yè)預(yù)測(cè)銷售目的求出“薪資

5、總額 薪資總額=銷售額薪資比率.4.0人力本錢分析方法二4.2損益臨界推算法 A 由財(cái)務(wù)部計(jì)算出公司損益臨界點(diǎn) 損益臨界點(diǎn)=固定本錢臨界利益率 臨界利益率=臨界利益銷售額 臨界利益=銷售額-變動(dòng)本錢 B 統(tǒng)計(jì)出如今臨界點(diǎn)時(shí)的人力本錢 C 人力本錢率=臨界點(diǎn)的人力本錢臨界點(diǎn) 的銷售額.4.0人力本錢分析方法三4.3勞動(dòng)分配率推算法 勞動(dòng)分配率=人力本錢附加值 附加值=銷售額-購(gòu)入值資料+外加工費(fèi) 附加值率=附加值(銷售額-附加值) 人力本錢率=附加價(jià)值率勞動(dòng)分配率 =人力本錢銷售額.案例1某電子公司人力本錢原始數(shù)據(jù).案例1某電子公司人力本錢率柱狀圖.1.2人力本錢分析方法二1.2.2損益臨界推算

6、法 A 由財(cái)務(wù)部計(jì)算出公司損益臨界點(diǎn) 損益臨界點(diǎn)=固定本錢臨界利益率 臨界利益率=臨界利益銷售額 臨界利益=銷售額-變動(dòng)本錢 B 統(tǒng)計(jì)出在臨界點(diǎn)時(shí)的人力本錢 C 人力本錢率=臨界點(diǎn)的人力本錢臨界點(diǎn) 的銷售額.第二部分三大根底工程之二薪酬程度調(diào)查.1.0薪酬程度調(diào)查影響薪酬總體程度的主要要素企業(yè)本錢接受才干人力本錢分析與預(yù)算區(qū)域環(huán)境薪酬水準(zhǔn)市場(chǎng)的薪酬調(diào)查 處理的問(wèn)題是：薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性.2.0薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì)調(diào)查對(duì)象職務(wù)報(bào)告對(duì)象工齡學(xué)歷月薪水平年薪總額最近所在單位固定浮動(dòng)福利總額行業(yè)性質(zhì)人數(shù)銷售額所在地外部調(diào)查用.3.0薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處置部 門財(cái)/會(huì)部采購(gòu)部技術(shù)部人/行部品管部消費(fèi)部銷售部市場(chǎng)部營(yíng)

7、業(yè)部其它合計(jì)平均人數(shù)人均薪資總額之%部 門財(cái)/會(huì)部采購(gòu)部技術(shù)部人/行部品管部消費(fèi)部銷售部市場(chǎng)部營(yíng)業(yè)部其它合計(jì)平均人數(shù)人均薪資總額之%職等薪資最低線最高線平均線.案例：薪酬調(diào)查報(bào)告.第二部分三大根底工程之三崗位價(jià)值評(píng)價(jià).1.0崗位價(jià)值評(píng)價(jià)奉獻(xiàn)影響組織1、影響架構(gòu)溝通2、溝通復(fù)雜性創(chuàng)新3、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)知識(shí)寬度4、知識(shí)環(huán)境危險(xiǎn)性5、危險(xiǎn)性描畫：經(jīng)過(guò)一定的規(guī)范對(duì)一切崗位的內(nèi)部比較價(jià)值進(jìn)展評(píng)分并根據(jù)價(jià)值分?jǐn)?shù)的高低進(jìn)展排序。處理的問(wèn)題是：薪酬的內(nèi)部公平性.崗位評(píng)價(jià)規(guī)范(節(jié)選)創(chuàng)新確定，開發(fā)和改良新的概念、技術(shù)、程度步驟、效力或產(chǎn)品明確的問(wèn)題和有關(guān)事宜已被清楚地界定困難的問(wèn)題和有關(guān)事宜只是模糊地被界定復(fù)合的三方

8、面中的任何兩方面，即：業(yè)務(wù)、賬務(wù)和人員，需求一個(gè)更廣泛根底上的處理方案。多維的一切三方面一業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人員，需求自始至終的處理方案。1跟從與源頭、原始的或根本作比較依從程度，做反復(fù)的任務(wù)或活動(dòng)依從一套已建立和熟習(xí)的任務(wù)活動(dòng)或任務(wù)程度，得出處理方案跟從一套任務(wù)活動(dòng)或程度和面對(duì)難以應(yīng)付，難以管理或難以抑制的事情和問(wèn)題依從多種程度和面對(duì)難以應(yīng)付，難以管理或難以抑制的事情和問(wèn)題2核對(duì)做一點(diǎn)點(diǎn)改動(dòng)核對(duì)在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的問(wèn)題檢查和修正在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中不明顯的問(wèn)題區(qū)分：定義現(xiàn)存於系統(tǒng)或程度中而不明顯的問(wèn)題和事情，開掘處理方案區(qū)分：定義、論述和處理現(xiàn)存於系統(tǒng)或程度中，不明顯的多方面的事情和問(wèn)題3改良提高價(jià)

9、值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)既定的程度，在本人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，更新和改善任?wù)方法區(qū)分問(wèn)題和在本人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧禄蛐拚蝿?wù)方法，而沒有明確的步驟在本人任務(wù)范圍，分析復(fù)雜的事情和改善任務(wù)方法在本人任務(wù)范圍，廣泛地分析復(fù)雜的多方面的事情，和改善任務(wù)方法4提高提高整個(gè)過(guò)程，系統(tǒng)或產(chǎn)品根據(jù)個(gè)人的閱歷和反響，改善或更新方法和技術(shù)區(qū)分問(wèn)題和憑個(gè)人閱歷和反響改善或更新方法和技術(shù)分析復(fù)雜的事情，改善或更新方法和技術(shù)廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術(shù)5發(fā)明/概念化構(gòu)成全新的概念和方法，并將之帶進(jìn)現(xiàn)有的系統(tǒng)在一單純?nèi)蝿?wù)范圍/職能內(nèi)，發(fā)明/概念化新的方法、技術(shù)和/或流程跨任務(wù)范圍或職能地發(fā)明/概念化新的方法、

10、技術(shù)和/或程序跨任務(wù)范圍或職能，在發(fā)明/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序前，分析復(fù)雜的問(wèn)題跨任務(wù)范圍或職能，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的問(wèn)題，發(fā)明/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序6科學(xué)的/技術(shù)的突破做一個(gè)預(yù)料之外或革命性的提高，尤其在知識(shí)或技術(shù)方面在一特定的產(chǎn)品/效力范圍，把多重概念整合起來(lái)，為產(chǎn)品或效力確定一個(gè)新方向或一個(gè)艱苦的提高跨任務(wù)范圍地把多重概念整合起來(lái)，為產(chǎn)品或效力確定一個(gè)新方向或一個(gè)艱苦的提高橫跨各職能部門，分析復(fù)雜問(wèn)題并把多重概念整合起來(lái)，為產(chǎn)品或效力確定一個(gè)新方向或一個(gè)艱苦提高橫跨各職能部門，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，將多重概念整合起來(lái)，為產(chǎn)品或效力確定一個(gè)新方向或一個(gè)艱苦的提

11、高1. 影響此要素思索到職位的影響性質(zhì)，并以奉獻(xiàn)作為修正。首先決議影響的性質(zhì)，然后決議奉獻(xiàn)是有限、部分、直接、重要還是首要。.崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果范例職位等級(jí)等級(jí)分?jǐn)?shù)研發(fā)部銷售部財(cái)務(wù)部質(zhì)量部制造部58500分部長(zhǎng)大區(qū)經(jīng)理部長(zhǎng)57475分部長(zhǎng)部長(zhǎng)56450分55425分開發(fā)工程師技術(shù)科科長(zhǎng)54400分車間主任53375分部長(zhǎng)助理部長(zhǎng)助理動(dòng)力設(shè)備科長(zhǎng)52350分注冊(cè)科科長(zhǎng)辦事處主任成本會(huì)計(jì)科長(zhǎng)質(zhì)量工程師車間副主任工藝工程師設(shè)備工程師51325分QC科長(zhǎng)設(shè)備組組長(zhǎng)50300分業(yè)務(wù)員QM科長(zhǎng)倉(cāng)管科長(zhǎng)計(jì)劃專員水電空調(diào)班長(zhǎng)XX藥業(yè)職位價(jià)值等級(jí)與崗位稱號(hào)對(duì)照表柏明頓范例.2.0才干素質(zhì)評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)更多適用于以崗

12、位價(jià)值為中心的企業(yè),如加工制造業(yè)等才干素質(zhì)評(píng)價(jià)更適宜于以人的才干素質(zhì)為中心的企業(yè),如IT業(yè)等即使是同樣的崗位，由于責(zé)任者的才干素質(zhì)的不同，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)差距非常大的價(jià)值或奉獻(xiàn)。處理的問(wèn)題是：戰(zhàn)略性薪酬與思想性崗位報(bào)酬的公平性.才干素質(zhì)模型范例素質(zhì)稱號(hào)：渠道銷售系列根本才干之渠道規(guī)劃建立才干部分一級(jí)二級(jí)三級(jí)了解公司代理分銷運(yùn)作模式總體情況（歷史、發(fā)展階段、現(xiàn)狀和未來(lái)）， 理解公司不同產(chǎn)品當(dāng)期整體渠道建設(shè)發(fā)展的指導(dǎo)思想和在轄區(qū)內(nèi)渠道的整體規(guī)劃和各自銷售指標(biāo)（如銷量、銷售額等） 了解海格選擇代理渠道伙伴、識(shí)別代理渠道質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，如：資金信譽(yù)情況，經(jīng)營(yíng)水平，市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)等了解現(xiàn)有業(yè)務(wù)渠道與海格合作的歷史，

13、他們的成功經(jīng)驗(yàn)/教訓(xùn)，優(yōu)勢(shì)/不足以及對(duì)海格的期望主動(dòng)與有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)代表合作, 熟悉現(xiàn)有的代理渠道的銷售能力和渠道銷售指標(biāo)共同拜訪新的代理渠道,從中獲得業(yè)務(wù)開拓的經(jīng)驗(yàn)和案例清楚了解海格的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)合作伙伴的經(jīng)營(yíng)效益產(chǎn)生的影響 對(duì)不同產(chǎn)品、不同階段和不同市場(chǎng)環(huán)境下，分銷和直銷運(yùn)作模式能進(jìn)行優(yōu)劣比較，并談出自己觀點(diǎn) 積極研究已建立的和新接觸的代理渠道的資信及經(jīng)營(yíng)信息，特別注重?cái)?shù)據(jù)分析，從而對(duì)選擇良好的代理渠道提出建議，且建議經(jīng)常被采納 通過(guò)各種方式(客戶拜訪、市場(chǎng)調(diào)研、銷售數(shù)據(jù)和客戶需求分析等)尋求潛在的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并與海格的產(chǎn)品/服務(wù)等部門溝通積極與海格內(nèi)部相關(guān)部門溝通（市場(chǎng)、客服、產(chǎn)品等），共同

14、分析相關(guān)數(shù)據(jù)，以保證產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性能夠從市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品和客戶群體互補(bǔ)等方面綜合評(píng)估渠道代理結(jié)構(gòu)的有效性及發(fā)展?jié)摿Ω鶕?jù)市場(chǎng)分析結(jié)果，清楚地知道哪些是海格競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的代理，哪些正在爭(zhēng)取或可能與海格合作能夠經(jīng)常根據(jù)轄區(qū)特點(diǎn)，對(duì)轄區(qū)內(nèi)渠道規(guī)劃建設(shè)的KPI考核指標(biāo)，如多線產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道質(zhì)量、銷量/銷售額指標(biāo)等提出建議對(duì)轄區(qū)內(nèi)渠道狀況了如指掌，選擇明確的目標(biāo)渠道進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展,特別是針對(duì)海格新產(chǎn)品/服務(wù) 根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)建立良好的代理渠道結(jié)構(gòu)（地域、行業(yè)、多線產(chǎn)品組合等）有鮮明的見解和良好的預(yù)測(cè) 能夠針對(duì)海格既定的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)(經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和新產(chǎn)品/服務(wù))及發(fā)展方向，制定轄區(qū)渠道拓展的整體規(guī)劃，特別是針

15、對(duì)海格新產(chǎn)品/服務(wù)的合理渠道布局制定具體可行的合作伙伴（渠道代理/終端商用客戶）年度發(fā)展計(jì)劃和實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表， 對(duì)海格目標(biāo)行業(yè)/客戶群的特點(diǎn)、發(fā)展和變化很了解，并能提出向新行業(yè)/客戶群滲透的拓展計(jì)劃（針對(duì)商用產(chǎn)品/服務(wù)）參與轄區(qū)年度銷售預(yù)測(cè)的決策，并能夠?qū)⑤爡^(qū)總體銷售指標(biāo)進(jìn)行分解全面掌握轄區(qū)內(nèi)渠道代理的經(jīng)營(yíng)狀況及其它市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息，提前發(fā)出預(yù)警幫助海格規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和作出準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)主動(dòng)總結(jié)自己在業(yè)務(wù)拓展、渠道規(guī)劃方面的經(jīng)驗(yàn)，并記錄成內(nèi)部培訓(xùn)資料，并能夠以培訓(xùn)、講座等形式做知識(shí)轉(zhuǎn)移，以協(xié)助其它員工的發(fā)展 柏明頓范例.范例XX公司招聘專員才干素質(zhì)級(jí)別要求與測(cè)評(píng)結(jié)果對(duì)照表闡明：1.表中才干素質(zhì)1-4

16、級(jí)的描畫此處略2.每級(jí)分兩欄,左欄涂黑者為要求達(dá) 到的才干素質(zhì)規(guī)范。3.每級(jí)對(duì)應(yīng)下的右欄為現(xiàn)招聘或提 提拔XXX的實(shí)踐測(cè)評(píng)的的才干素質(zhì) 規(guī)范。.范例按上圖我們得出以下數(shù)據(jù)結(jié)論：該員工比期望的才干素質(zhì)要求綜合得分為+3，根據(jù)公司提升規(guī)定：3分時(shí)提升一級(jí)，即升為高級(jí)招聘專員PMT范例1.才干素質(zhì)與薪酬等級(jí)才干檔次分?jǐn)?shù)范圍才干級(jí)別分?jǐn)?shù)范圍假設(shè)某崗位N為751檔分?jǐn)?shù)N-81級(jí)分?jǐn)?shù)N-12分?jǐn)?shù)632級(jí)N-12分?jǐn)?shù)N-1063分?jǐn)?shù)653級(jí)N-10分?jǐn)?shù)N-865分?jǐn)?shù)672檔N-8分?jǐn)?shù)N-14級(jí)N-8分?jǐn)?shù)N-667分?jǐn)?shù)695級(jí)N-6分?jǐn)?shù)N-369分?jǐn)?shù)726級(jí)N-3分?jǐn)?shù)N-172分?jǐn)?shù)743檔N-1分?jǐn)?shù)7級(jí)N-1

17、分?jǐn)?shù)N+274分?jǐn)?shù)778級(jí)N+2分?jǐn)?shù)N+677分?jǐn)?shù)819級(jí)N+6分?jǐn)?shù)81分?jǐn)?shù).第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù).等級(jí)設(shè)計(jì)構(gòu)造設(shè)計(jì)調(diào)整設(shè)計(jì)員工甲員工乙員工丙工資規(guī)范.第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù)之一薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì).1.0薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)請(qǐng)記?。盒匠昕傤~的多少更大意義上是具有保健作用而真正具有鼓勵(lì)作用的是薪酬構(gòu)造及其比例！.2.0薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)個(gè)人部分崗位部分績(jī)效部分基準(zhǔn)部分崗位工資職務(wù)工資績(jī)效工資年終獎(jiǎng)金年薪工資傭金提成學(xué)歷津貼工齡津貼職稱津貼技藝津貼薪酬稱號(hào)可根據(jù)企業(yè)習(xí)慣稱謂而改動(dòng)，但其本質(zhì)根本不變！.3.0薪酬構(gòu)造及其比例按職務(wù)層次劃分.3.0薪酬構(gòu)造及其比例按職務(wù)類別劃分.案例1XX公司員工績(jī)效薪資權(quán)重浮動(dòng)比例計(jì)算：

18、假設(shè)營(yíng)銷總監(jiān)A等的基準(zhǔn)薪資為10000元，那么他實(shí)得的最高值和最 低值分別是多少？.案例2 A(中心級(jí)B(部級(jí))C(科級(jí))D(組級(jí))E(員級(jí))管理類50%45%40%35%技術(shù)類40%35%30%25%20%行政類20%20%銷售類30%30%生產(chǎn)類20%20%績(jī)效考核等級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)E級(jí)績(jī)效考核系數(shù)1.51.21.00.80.5XX公司員工績(jī)效薪資權(quán)重比例與績(jī)效等級(jí)系數(shù)計(jì)算：假設(shè)制造總監(jiān)A等的基準(zhǔn)薪資為10000元，那么他實(shí)得的最高值和最 低值分別是多少？.4.0總結(jié)1、什么形狀下的企業(yè)其績(jī)效薪資的比例應(yīng)較大？2、同一企業(yè)的哪些崗位的績(jī)效薪資的比例應(yīng)較大？.第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù)之二薪酬等

19、級(jí)設(shè)計(jì).第一步：確定職等總分?jǐn)?shù)幅度職位級(jí)別總分?jǐn)?shù)幅度職位級(jí)別總分?jǐn)?shù)幅度職位級(jí)別51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040251-2759651-675251051-107541276-30010676-700261076-

20、110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-800301176-120046401-42515801-82531426-45016826-85032根據(jù)崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)劃分職務(wù)等級(jí).第二步：劃分薪等薪等人力部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部銷售部生產(chǎn)部技術(shù)部供應(yīng)部1/800分經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理總工程師2/750分經(jīng)理經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理經(jīng)理高級(jí)工程師3/700分績(jī)效主管總帳會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)策劃主管推廣主管ME/IE經(jīng)理4/650分招聘主管設(shè)計(jì)師業(yè)務(wù)員工程師5/600分出

21、納客戶服務(wù)組長(zhǎng)采購(gòu)員6/550分勞資文員將職等進(jìn)展微調(diào)與合并，確定各等級(jí)的中心分?jǐn)?shù)并劃分薪等.第三步：確定各薪等的中心值現(xiàn)有薪資總額(各薪等分值現(xiàn)有人數(shù)) X元/分值X元/分值某一薪等分值某一薪等的中心值(元).第四步:確定各薪等的上下限額根據(jù)我們的設(shè)計(jì)閱歷，普通確定以中線上下浮動(dòng)20即下限為中線的80，上限為中線的120。.第五步:確定同一薪等的級(jí)數(shù)確定級(jí)數(shù)的主要參考要素:企業(yè)文化:多級(jí)小差還是少級(jí)大差員工職業(yè)規(guī)劃大致的年限企業(yè)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)下員工才干生長(zhǎng)所需時(shí)限.第六步:確定級(jí)差比例與級(jí)差差額參考薪酬提升階梯數(shù)目要求，我們?cè)O(shè)定以各職等薪酬中值的3.5%為級(jí)差。根據(jù)級(jí)差比例進(jìn)展微調(diào)構(gòu)成差額.均相差

22、中值的3.5%.第七步:構(gòu)成職等薪級(jí)表.第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù)之三薪酬調(diào)整設(shè)計(jì).第一步:確定提升降級(jí)渠道ABC薪等內(nèi)提升：指在崗位不變或崗位雖然發(fā)生變化但是職等沒有變化的情況下的薪酬提升，如右圖箭頭A所示。薪等內(nèi)降級(jí)：指在崗位不變或崗位雖然發(fā)生變化但是職等沒有變化的情況下的薪酬降級(jí)，如右圖箭頭B所示。跨薪等提升：指由于崗位發(fā)生變動(dòng)而導(dǎo)致職等提升，進(jìn)入更高薪等“跑道的過(guò)程。如C所示?？缧降冉导?jí)：指由于崗位發(fā)生變動(dòng)而導(dǎo)致職等降級(jí)，進(jìn)入更低薪等 “跑道的過(guò)程。如箭頭D所示。D.第二步:確定提升降級(jí)規(guī)范1年度績(jī)效考評(píng)得分 比例控制 工資等級(jí)調(diào)整本類人員中排名前6% 6 2級(jí)本類人員中排名前6%-30% 24 1級(jí)本類人員中排名前30%-85% 55% 0本類人員中排名前85%-95% 10% 1級(jí)本類人員中排名前95%-10