巴斯夫案例分析報(bào)告

1、巴斯夫案例分析報(bào)告報(bào)告正文現(xiàn)狀簡介原材料供應(yīng)商主要制一k自有庫存/造商配送中心/子公司1眾客戶子公司2眾客戶子公司3*眾客戶圖巴斯夫公司現(xiàn)在供應(yīng)鏈巴斯夫亞太公司的現(xiàn)狀可以用亂、散、弱來概括：1、亂：各子公司部門繁多，且各自的職能都不明確。即使在物流部門能夠有所影響的方面，生產(chǎn)部門仍然擁有管理的權(quán)利，如運(yùn)輸業(yè)務(wù)，物流人員是負(fù)責(zé)運(yùn)力安排、支付運(yùn)費(fèi)以及尋找丟失的貨物等簡單的職能，而承運(yùn)人的選擇與談判等職責(zé)仍由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)。2、散：信息系統(tǒng)和績效評(píng)價(jià)沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。各子公司采用為自己服務(wù)的基于財(cái)務(wù)與交易管理的信息系統(tǒng)，但這些信息系統(tǒng)都不具備決策功能。3、弱：缺乏對(duì)物流管理的專業(yè)認(rèn)識(shí)，尚未形成專門的物流

2、職能，除倉儲(chǔ)管理外，本地的物流管理規(guī)劃幾乎尚未存在。企業(yè)仍處于生產(chǎn)主導(dǎo)型的生產(chǎn)模式里，沒有有效地利用顧客資源，造成庫存與原材料供應(yīng)的不平衡。問題綜述根據(jù)巴斯夫現(xiàn)有的供應(yīng)鏈分析進(jìn)行改良：存貨供應(yīng)商工廠配送客戶信息圖供應(yīng)鏈模型1、溝通是連續(xù)的2、基于預(yù)測(cè)的計(jì)劃3、信息和存貨處理的時(shí)間縮短加快訂單相應(yīng)的速度從商業(yè)戰(zhàn)略角度來看，改善供應(yīng)鏈管理能夠?yàn)楣緲I(yè)績和公司戰(zhàn)略帶來巨大的改變。在整個(gè)亞洲地區(qū)，巴斯夫還沒有能認(rèn)識(shí)到物流服務(wù)對(duì)各種業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。因此，在供應(yīng)鏈管理方面存在下列問題：1、各公司之間的獨(dú)立，同時(shí)物流部門也受制于其他部門，不能獨(dú)立做出決定，如客戶服務(wù)、庫存管理、產(chǎn)品標(biāo)識(shí)以及生產(chǎn)計(jì)劃安排這

3、些業(yè)務(wù)通常都是由營銷、生產(chǎn)或財(cái)務(wù)不你們控制，影響供應(yīng)鏈一體化。2、沒有完善的信息管理，訂單處理系統(tǒng)、需求預(yù)測(cè)管理信息、效率監(jiān)控管理信息、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)都沒有很好的遠(yuǎn)用到生產(chǎn)中。由此造成供應(yīng)鏈的不透明，供與求沒有良好的結(jié)合。由于信息的失真導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”，也沒有做到很高效的成本控制。3、物流在戰(zhàn)略上還只是降低成本的一項(xiàng)措施。表現(xiàn)為無法對(duì)物流業(yè)務(wù)作為成本或服務(wù)的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。每個(gè)公司對(duì)物流業(yè)務(wù)的表現(xiàn)都有不同的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)物流成本的計(jì)算也有各不相同的方法。例如，每個(gè)公司對(duì)各自的庫存水平有不同的計(jì)算方法，物流成本數(shù)據(jù)除了作為財(cái)務(wù)報(bào)告加以統(tǒng)計(jì)外，其他信息都未能收集。4、客戶服務(wù)水平較低。由于現(xiàn)有的供應(yīng)鏈沒有

4、從訂單開始進(jìn)行生產(chǎn)，因此，其并沒有將客戶的信息準(zhǔn)確地傳達(dá)到生產(chǎn)商手中，才會(huì)發(fā)生不能按時(shí)將貨物送到客戶的手中。從組織行為變革管理角度來看，巴斯夫并未對(duì)個(gè)職能部門進(jìn)行明確的分工。因此，要達(dá)成供應(yīng)鏈某個(gè)重要方面的改變和改善，需要組織機(jī)構(gòu)的變化可供選擇的改進(jìn)方案1、由總公司統(tǒng)籌管理我們將小公司的物流部門兼并或取消，再由地區(qū)總公司形成專門的物流管理部門進(jìn)行統(tǒng)一管理。這里主要是有一個(gè)物流信息的收集部門。各小生產(chǎn)部門將生產(chǎn)材料匯總總公司配送部門，總公司的配送部門直接與供應(yīng)商保持信息的暢通和交流，及時(shí)通知供應(yīng)商發(fā)貨、供貨。而總公司的物流部門是不需要進(jìn)行運(yùn)輸?shù)氖聞?wù)，他們只負(fù)責(zé)信息的管理和物資的調(diào)配。其后他們負(fù)責(zé)

5、對(duì)各廠的產(chǎn)成品進(jìn)行統(tǒng)一的，綠色的，安全的運(yùn)輸。2、整個(gè)供應(yīng)鏈為一盤棋，各個(gè)公司為棋子首先將亞太地區(qū)分為四個(gè)區(qū)域，分別為東南亞地區(qū)、南亞地區(qū)、東盟區(qū)、澳洲區(qū)。就從訂單開始做起，利用i2系統(tǒng)，使訂單信息同步共享，提高訂單響應(yīng)速度，以信息流帶動(dòng)實(shí)物流。再由物流部門根據(jù)訂單決定生產(chǎn)，外加一套有效地需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，和計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)帶來的信息實(shí)時(shí)交流系統(tǒng)，諸如某種產(chǎn)品在一個(gè)國家有大量的庫存而在另一個(gè)國家卻需要等三個(gè)月從各國進(jìn)貨等問題，會(huì)得到解決，同時(shí)這樣也改善了不能按時(shí)交貨的現(xiàn)狀。最后將產(chǎn)品配送的環(huán)節(jié)外包給第三方物流公司，這樣可以減少由于運(yùn)輸這些形態(tài)各異的化學(xué)產(chǎn)品所帶來的不必要的出成本的增加。建議根據(jù)供應(yīng)鏈

6、模型，下面我們將兩個(gè)改進(jìn)方案進(jìn)行對(duì)比：（a）從地區(qū)之間特有的商業(yè)、物理和文化背景環(huán)境考慮。2方案中，各個(gè)分區(qū)中對(duì)各自物流部門進(jìn)行單獨(dú)的管理，避免文化差異帶來的困難。由于文化背景的相同，更加有利于領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)施變革。相比1方案，領(lǐng)導(dǎo)人與員工的東西方文化的差異，可能會(huì)為解決困難帶來阻力。從信息管理角度考慮。方案1中，有效地運(yùn)用了i2系統(tǒng)(i2讓它的生產(chǎn)信息可以與上下游合作伙伴實(shí)現(xiàn)完全共享，這樣就可以讓它的銷售預(yù)測(cè)、采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃變得自動(dòng)準(zhǔn)確。)、需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，有利于客戶與公司之間、供應(yīng)商與制造商之間、各個(gè)子公司之間的信息交流，運(yùn)用現(xiàn)代化的方法，很好的平衡了各地的資源分配、庫存管理等

7、問題。從成本方面考慮。方案1中，在公司的內(nèi)部物流中，采用了供應(yīng)鏈軟件進(jìn)行管理,這樣可以節(jié)省人力、物力。同時(shí)由于采取將配送環(huán)節(jié)外包給第三方物流公司，這樣雖然給公司增加了服務(wù)外包費(fèi)用，但公司可以不再擁有龐大的車隊(duì)、罐區(qū)等設(shè)備，減少了設(shè)備維修費(fèi)用，而且由第三方物流公司為了增大自己的利潤，必會(huì)采用最優(yōu)的方式進(jìn)行運(yùn)輸，這樣提高了配送效率和服務(wù)水平，達(dá)到雙贏的戰(zhàn)略目的。綜上所述，2方案，更加有利于巴斯夫公司的運(yùn)作。實(shí)施供應(yīng)商巴斯夫公巴斯夫公第三方物流公客戶司司司有待改善的流程利為客戶縮短前置縮短安排客承諾后縮縮短解決益時(shí)間戶訂單時(shí)短實(shí)際物客戶爭議間流長度時(shí)間巴斯夫增加縮短預(yù)1、區(qū)域性訂第三方1、高級(jí)替換原

8、動(dòng)力供應(yīng)測(cè)計(jì)劃單集中管理物流公G2)的柔周期2、降低產(chǎn)品司負(fù)責(zé)2、服務(wù)模式的突破性復(fù)雜性運(yùn)輸減少了解決客戶爭議的時(shí)間圖供應(yīng)鏈整合：流程、利益和原動(dòng)力硬件設(shè)施：第一步，解決許多國家中的基礎(chǔ)設(shè)施不足和通信基礎(chǔ)服務(wù)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的情況，初步改變亞洲地區(qū)銷售的產(chǎn)品三分之一是在德國本地制造的現(xiàn)狀。第二步，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，在擁有理論知識(shí)的基礎(chǔ)上，才能夠在工作中進(jìn)行高效的經(jīng)驗(yàn)的積累。組織結(jié)構(gòu)：第三步，如圖2，實(shí)行“一點(diǎn)多面管理”。一點(diǎn)為新加坡，在新加坡設(shè)立亞洲區(qū)物流總部協(xié)調(diào)其他各區(qū)的采購和配送，多面指的是將巴斯夫亞太地區(qū)按地理位置分成四塊，分別為東南亞地區(qū)、南亞地區(qū)、東盟區(qū)、澳洲區(qū)，其中每個(gè)區(qū)形成一個(gè)物流中心。

9、在各個(gè)地區(qū)中，建立一個(gè)總公司，各個(gè)工廠主要服務(wù)于該區(qū)的總公司。對(duì)于本區(qū)內(nèi)短缺的原材料和制成品可將信息通過系統(tǒng)發(fā)送給新加坡總部，由其根據(jù)各其他地區(qū)的情況，綜合考慮地理因素、運(yùn)輸成本等因素，擇優(yōu)進(jìn)行調(diào)配。信息系統(tǒng)：第四步，采用類似聯(lián)想的i2系統(tǒng)，為客戶縮短前置時(shí)間。利用i2對(duì)區(qū)域性訂單的集中，可以協(xié)同供應(yīng)商，提高效率，降低雙方的庫存。形成了一條由客戶f分銷商f配送中心f制造商f供應(yīng)商的高效的信息流，確保了信息快速的到達(dá)。第五步，安裝一套有效的需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，和計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，帶來的信息實(shí)時(shí)交流系統(tǒng)。通過需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，可以進(jìn)行供應(yīng)鏈計(jì)劃，有計(jì)劃地進(jìn)行生產(chǎn)，避免資源的浪費(fèi)，將有限資源在各個(gè)工廠間進(jìn)行分配

10、。信息的實(shí)時(shí)交流系統(tǒng)，可以很好的解決部分地區(qū)庫存多而另外地區(qū)缺貨的現(xiàn)象，達(dá)到庫存的動(dòng)態(tài)平衡。采購：新加坡總部圖巴斯夫亞太地區(qū)分布第六步，實(shí)施一套“多級(jí)”采購原則，對(duì)于訂購的每一件產(chǎn)品，能夠明確哪家供應(yīng)商的價(jià)格最低、配送方案最佳。先核查供應(yīng)商的產(chǎn)品的可獲得性：如果該商品在標(biāo)價(jià)最低的供應(yīng)商那里有現(xiàn)貨，巴斯夫就從這家訂貨。如果沒有現(xiàn)貨，就會(huì)尋找第二家標(biāo)價(jià)最低的供應(yīng)商，并核查商品的可獲得性。配送：第七步，將產(chǎn)品配送的環(huán)節(jié)外包給第三方物流公司。并將供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)整合到自己的存貨、倉儲(chǔ)系統(tǒng)中，與第三方物流公司緊密配合，確保向客戶配送時(shí)間的承諾?？蛻舴?wù)：第八步，各個(gè)物流部門下設(shè)客服中心，受理產(chǎn)品出現(xiàn)的

11、質(zhì)量等問題，提高客戶服務(wù)水平。成本效益分析（1）總體成本：顯性成本：原材料費(fèi)用、人工成本、庫存成本、特殊運(yùn)輸費(fèi)用、退貨和索賠。隱性成本：機(jī)器設(shè)備等固定設(shè)備的折舊費(fèi)（2）實(shí)施該方案后，能給巴斯夫帶來的效益：a、硬件設(shè)施：加強(qiáng)了亞太地區(qū)的生產(chǎn)能力。改善亞洲地區(qū)的年銷售額為22億德國馬克，其中三廢之一實(shí)在本地制造的情況。亞太地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施的完備與具有物流專業(yè)知識(shí)的員工相結(jié)合，能在生產(chǎn)減少資源的轉(zhuǎn)移費(fèi)用，提高企業(yè)的生產(chǎn)率。b、組織結(jié)構(gòu)：公司的總體結(jié)構(gòu)可以用一個(gè)包括了運(yùn)營、地區(qū)性和只能部門的三維立體矩陣來表示。分區(qū)域進(jìn)行綜合管理，能夠針對(duì)各個(gè)地區(qū)不同的文化背景進(jìn)行統(tǒng)籌，采取不同的決策。這樣，公司的整體效益

12、就不再是由地區(qū)部門負(fù)責(zé)了，轉(zhuǎn)向由新加坡總公司進(jìn)行制定效益計(jì)劃，再由各地區(qū)分公司，根據(jù)計(jì)劃安排，合理分配資源，達(dá)到既定的目標(biāo)。c、信息系統(tǒng)：形成一條以訂單為中心，與各種信息系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合的供應(yīng)鏈。信息得到共享，傳達(dá)速度得到提高，信息的透明化，能夠使物流運(yùn)作更加標(biāo)準(zhǔn)化。變革后的公司，信息系統(tǒng)能夠具備決策支持功能，如庫存計(jì)劃或建模、配送計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃以及預(yù)測(cè)等。d、采購：大大的節(jié)約時(shí)間，及降低成本。原材料的費(fèi)用，是成本中主要的構(gòu)成部分。這種有計(jì)劃地采購，能夠大大地降低成本，降低企業(yè)的庫存。e、配送：帶來了配送環(huán)節(jié)的快捷與運(yùn)輸成本的降低。由于第三方物流公司，能夠?qū)Ｂ殲榘退狗蛱峁┡渌头?wù)，擁有更多的專業(yè)人員，能夠一定程度上彌補(bǔ)巴斯夫的物流員工