第五章領(lǐng)導與激勵ppt課件

1、第五章 指點與鼓勵. 每個士兵都有權(quán)抗拒命令。 朱葉利斯 愷撒. 指點是管理任務(wù)過程中的一項重要而獨特的職能。指點任務(wù)具有人與人互動的性質(zhì)，指點者正是經(jīng)過他與被指點者的雙向互動過程，促成組織成員更有效的實現(xiàn)組織的目的.教學內(nèi)容 指點與指點者指點實際 鼓勵 溝通. 本章構(gòu)造框圖 指點與鼓勵指點與指點者指點與管理指點質(zhì)量實際指點行為實際指點權(quán)變實際內(nèi)容型鼓勵實際過程型鼓勵實際.一、指點與指點者1、指點的含義指點就是指揮、帶著、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目的而努力的過程。指點任務(wù)這個定義包括三個要素：指點者是指點這一行為過程的主體。被指點者指點目的.指點者即組織中確定和實現(xiàn)組織目的的領(lǐng)袖，是指指點這一行為

2、過程的主體?！耙蝗邯{子被一頭綿羊率領(lǐng)就會變成一群綿羊，一群綿羊被一頭獅子率領(lǐng)就會變成一群獅子。 .2、指點和管理的關(guān)系 指點職能與管理職能、指點者與管理者是既相互聯(lián)絡(luò)，又相互區(qū)別的： 指點職能是管理職能的一部分，管理職能的范圍要大于指點職能；指點與管理活動的特點與著重點有所不同，指點活動偏重以對人的這指揮和鼓勵，更強調(diào)指點者的影響力、藝術(shù)性和非程序化管理。而管理活動 更強調(diào)管理者的職責以及管理任務(wù)的科學性和規(guī)范性。.3 指點的作用指揮：指在組織活動中，需求有頭腦清醒、襟懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的指點者協(xié)助組織成員認清環(huán)境和情勢，指明活動的目的和到達目的的途徑。協(xié)調(diào)：指組織在內(nèi)外要素的干擾下

3、，需求指點者來協(xié)調(diào)部門之間和組織成員之間的關(guān)系和活動，朝著共同的目的前進。鼓勵：指指點者為組織成員自動發(fā)明才干開展空間和職業(yè)生涯開展的行為。. 管理者該當是一名指點者，不論他們處于什么層次；但一個人能夠是指點者，卻非管理者。如非正式組織中的指點者。 管理者各級指點人是任何組織最根本、最珍貴的資產(chǎn)。.4指點者與指點者的權(quán)益 作為名詞指點指的是人，即指點者。 作為管理活動的重要職能，指點與權(quán)益著密不可分的關(guān)系。 權(quán)益是指處于管理崗位上的人對整個組織中的個人與單位所具有的一種影響力或支配力。.權(quán)益的本質(zhì)與來源:權(quán)益是指一個人藉以影響另一個人的才干從權(quán)益的來源看，權(quán)益就是對資源擁有者的一種依賴性資源：

4、重要性、稀缺性和不可替代性權(quán)益的五種類型： 職位權(quán)益合法權(quán)報酬權(quán)強迫權(quán)懲罰權(quán) 個人權(quán)益專家權(quán)模范權(quán). 5指點者素質(zhì)： 指點者的必需具備高智商、高情商和高逆商。智商是指人的智力程度、情商是指人的情感、心情方面的自控才干和協(xié)調(diào)才干，逆商是指一個人應(yīng)付逆境的毅力、魄力和耐力。在智商一定的情況下，情商和逆商是決議一個指點者勝利的關(guān)鍵。.二、 指點實際如何使指點活動更有效的實際.1、指點特性實際 指點特性實際也稱偉人實際，是研討指點者的心思特質(zhì)與其影響力及指點效能關(guān)系的實際。 早期的指點實際研討重點放在了指點者個人的性格或特性上，即特質(zhì)實際。特質(zhì)實際假定特性的存在，并且假定指點者是天生的，而不是后天構(gòu)成

5、的。 到90年代，以為某些個性特點許多不是天生的而是可以努力得到的。英國首相邱吉爾.斯蒂芬羅賓斯區(qū)分指點者與非指點者的六項特質(zhì)進取心領(lǐng)導者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望他們進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神領(lǐng)導愿望領(lǐng)導者有強烈的愿望去影響和領(lǐng)導別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔責任誠實與正直領(lǐng)導者通過真誠與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系自信下屬覺得領(lǐng)導者從沒缺乏過自信。領(lǐng)導者為了使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信智慧領(lǐng)導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標、解決問題和作出正確的決策工作相關(guān)知識

6、有效的領(lǐng)導者對于公司、行業(yè)和技術(shù)事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠使他們作出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義.對指點特性實際的評價批判和質(zhì)疑任何人都不能夠具備一切這些方面的特性，而只能具備某些方面的特性。各學者所列指點特性包羅萬象，說法不一，甚至互有矛盾。幾乎每一種確證的素質(zhì)都有很多的例外。指點者不一定都具有比他人高明的特殊質(zhì)量。實踐上，他們與被指點者在個人質(zhì)量上并沒有顯著的差別。特性實際并不能使人明確，一個人終究應(yīng)在多大程度上具備某種特性。研討意義為組織提供了一些選拔指點者的根據(jù).2、指點行為實際流派.勒溫的“三種指點方式實際(1)專權(quán)式(2)民主式(3)放任式.低 對任務(wù)的關(guān)懷

7、高高 對人的關(guān)懷 低管理方格圖9.91.99.15.51.1.關(guān)懷任務(wù)：對組織的各類事項所持的態(tài)度關(guān)懷人：對組織中的人所持的態(tài)度五種典型的指點方式：(1.1)為貧乏型，指點者對職工和任務(wù)都極不關(guān)懷，效果最差。(1.9)為鄉(xiāng)村俱樂部型，指點者充分留意搞好人際關(guān)系，營造調(diào)和的組織氣氛，但不關(guān)懷任務(wù)。(9.1)為義務(wù)型，指點者只關(guān)懷任務(wù)，不關(guān)懷人。(9.9)為團隊型，指點者對消費和人都極為關(guān)懷。(5.5)為中間型，對人和任務(wù)都有適度的關(guān)懷。 管理方格圖實際.經(jīng)理權(quán)益的運用 下屬的自在領(lǐng)域以上級為中心的指點方式以下屬為中心的指點方式經(jīng)理做出并宣布決策經(jīng)理“銷售決策經(jīng)理提出方案并允許提問題經(jīng)理提出可修正

8、的暫行方案經(jīng)理提出問題征求意見做出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)先例職權(quán) 指點行為延續(xù)一致體實際.3、權(quán)變實際流派.費德勒的指點權(quán)變模型美國管理學家弗雷德費德勒F. E. Fiedler在一文中提出1.影響指點有效性的環(huán)境要素主要有三方面：(1)指點者與下屬的關(guān)系；(2)義務(wù)構(gòu)造；(3)職位權(quán)益2.費德勒模型3.費德勒模型的結(jié)論.費德勒指點權(quán)變模型上下級關(guān)系好差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強弱強弱強弱強弱情境類型12345678情境特征有利適中不利有效的領(lǐng)導方式任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型關(guān)系導向型工作導向型低高LPC.費德勒模型的結(jié)論: 在對指點者最有利和最不利的情況

9、下，采用義務(wù)導向型指點方式，其效果較好；在對指點者中等有利的情況下，采用關(guān)系導向型指點方式，效果較好。.指點生命周期實際美國管理學家科曼首先提出，后經(jīng)赫西和布蘭查德開展構(gòu)成。1.指點的有效性取決于要把任務(wù)行為、關(guān)系行為和下屬的成熟程度結(jié)合起來思索。由任務(wù)行為和關(guān)系行為相組合構(gòu)成四種指點方式：(1)高任務(wù)低關(guān)系命令式(2)高任務(wù)高關(guān)系壓服式(3)低任務(wù)高關(guān)系參與式(4)低任務(wù)低關(guān)系授權(quán)式.2.下屬的成熟程度分為四個等級:不成熟 稍成熟 較成熟 成熟隨著下屬成熟程度的提高，指點者應(yīng)相應(yīng)地改動本人的指點方式。任務(wù)成熟度心思成熟度.命令式 當被指點者的成熟度低時，應(yīng)該采取命令式的高義務(wù)、低關(guān)系的指點形

10、狀。指點任務(wù)要強調(diào)有方案、有布置、有監(jiān)視、有檢查；否那么，被指點者將感到指點不力，不知所措，無所適從。這對于新職工、知識程度較低、業(yè)務(wù)才干較差的職工和基層尤為重要。 壓服式 當被指點者成熟度進入初步成熟時，采取義務(wù)行為、關(guān)系行為并重的壓服式指點形狀較為適宜。這時，布置任務(wù)不僅要闡明干什么，還要闡明為什么這樣干，以理服人，不搞盲從。 . 參與式 當被指點者更趨成熟時，指點者的義務(wù)行為要減少、放松，關(guān)系行為要加強，采取參與式。指點者要向被指點者溝通訊息，交流感情，吸收下級參與指點，提供情況和建議，改善關(guān)系，加強信任感。 授權(quán)式 當被指點者成熟度很高，程度很高，任務(wù)熟習，技術(shù)熟練時，指點者應(yīng)采取低義

11、務(wù)、低關(guān)系的授權(quán)式指點。提出義務(wù)后，放手讓下級去干，充分發(fā)揚下級的客觀能動性；在下級需求時，可以協(xié)助何支持。否那么，過多的關(guān)懷和支持反而會引起下級的反感，以為上級不放手、不信任，從而挫傷積極性，呵斥猜疑，影響任務(wù)效果。.義務(wù)行為低高低高關(guān)系行為M1M2M3M4低中高下屬成熟度成熟不成熟命令S1授權(quán)S4參與S3壓服S2高義務(wù)高關(guān)系低義務(wù)高關(guān)系低義務(wù)低關(guān)系高義務(wù)低關(guān)系指點生命周期實際.討論題: 1、結(jié)合實踐論述指點的作用。 2、假設(shè)他是班級的指點者，他將如何運用這些實際指點本人的指點活動？ 3、試述指點生命周期實際的內(nèi)容及其現(xiàn)實意義。 .三、鼓勵實際鼓勵實際：公平實際、強化實際、期望實際的根本思想

12、與啟示，正強化和負強化的普通方式。.1、鼓勵定義 管理者激發(fā)下屬的某種動機和需求，使他們產(chǎn)生積極性，并經(jīng)過行為到達一定目的的過程。 動機是鼓勵和引導一個人為實現(xiàn)某一目的而行動的內(nèi)在力量。如何激發(fā)和鼓勵員工的發(fā)明性和積極性，是管理者所必需處理的問題。.2、積極性的表現(xiàn)方式：1、干勁：能否情愿從事某種任務(wù)。2、責任心：對待任務(wù)盡心的程度3、自動性：職工與監(jiān)視、分工有關(guān)的表現(xiàn)。4、發(fā)明性：與改良任務(wù)有關(guān)的表現(xiàn) 積極性的普通開展規(guī)律是： 參與擔任自動、創(chuàng)新.鼓勵方式期望值激奮心境行 為蒙受波折到達目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤離取代補償抑制退化攻擊絕望未滿足需求效價激 勵滿 足產(chǎn)生新的需求.3、鼓勵實際引見

13、一、需求層次實際內(nèi)容型鼓勵實際 二、雙要素實際一、期望實際二、公平實際 過程型鼓勵實際強化實際 改外型鼓勵實際 .美國心思學家馬斯洛根本論點： 1人是有需求的。 2人的需求是有層次的。 3未滿足的需求起鼓勵作用。需求層次實際. 美國心思學家赫茨伯格根本論點：1公司政策和管理方式、上級監(jiān)視、工資、人際關(guān)系任務(wù)條件這五種稱為保健要素，導致不滿。2成就、贊賞、任務(wù)本身、責任、提高這五種稱為 鼓勵要素，激發(fā)人們的積極性、發(fā)明性。雙要素實際. 保健要素包括公司政策、管理措施、監(jiān)視、人際關(guān)系 、物質(zhì)任務(wù)條件、工資、福利等。當這些要素惡化到人們以為可以接受的程度以下時,就會產(chǎn)生對任務(wù)的不稱心。但是，當人們以

14、為這些要素很好時，它只是消除了不稱心,并不會導致積極的態(tài)度，這就構(gòu)成了某種既不是稱心、又不是不稱心的中性形狀。.那些能帶來積極態(tài)度、稱心和鼓勵作用的要素就叫做“鼓勵要素，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需求的要素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的任務(wù)、添加的任務(wù)責任，以及生長和開展的時機。假設(shè)這些要素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的鼓勵。只需“鼓勵要素才干使人們有更好的任務(wù)成果。 y.高級需求低級需求 自我實現(xiàn)需尊重需求社會需求平安需求生理需求馬斯洛的需求層次實際 假設(shè)希望鼓勵某人，就需求了解此人目前所處的需求層次，然后著重滿足這一層次或更高層次的需求. 需求層次實際簡單明了，得到普遍認可，但缺乏實證根底。.

15、 期望實際 美國心思學家費魯姆以為：一種鼓勵要素，其鼓勵作用的大小，遭到個人從組織中所獲得的價值判別以及對獲得該報酬能夠性的預(yù)期雙重要素的影響，前者稱為效價后者稱為期望概率.期望實際的根本描畫： 鼓勵力(M)=期望值(E) 效價(V) 只需當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被鼓勵起來。去做某些事情。. 公平實際 美國心思學家亞當斯 研討報酬的公平性對人們?nèi)蝿?wù)積極性的影響。 報酬能否公平？1橫向比較 比較本人與他人，他人包括本組織中的其他人，以及別的組織中與本人才干相當?shù)娜恕?縱向比較 將本人的如今和過去相比較QA對本人所獲報酬的覺得/對如今所獲報

16、酬的覺得IA對本人投入量的覺得/對如今投入量的覺得.QB對他人所獲報酬的覺得/對本人過去所獲報酬的感 覺IB對他人投入量的覺得/對本人過去投入量的覺得報酬精神的、物質(zhì)的獎勵，任務(wù)安排等投入量個人所受教育、才干、努力程度、任務(wù)時間等 比較方法QA / IA = QB / IB 覺得報酬公平QA / IA QB / IB 獲得了較高的報酬或付出了較小的努力，但不會因此而添加努力QA / IA QB / IB 對組織的鼓勵措施感到不公平，不滿，消極怠工，辭職 公平實際是出于人的客觀判別、感受，但足以引起管理者的注重。.改外型鼓勵實際 強化實際正強化： 獎勵某些行為，使之進一步加強負強化：以規(guī)章告之

17、懲罰：懲罰某些行為直至減弱或消化不強化綜合戰(zhàn)略.4、 鼓勵實務(wù)績效工資分紅員工持股方案總獎金知識工資靈敏的任務(wù)日程. 關(guān)于鼓勵員工的建議認清個體差別：每個員工都是一個獨特的不同于其他人的個體使人與職務(wù)相匹配：大量研討闡明將個體與職務(wù)進展合理匹配，可以起到鼓勵員工的作用運用目的進展鼓勵：具有一定難度的詳細的目的確保個體以為目的是可以到達的個別化獎勵：員工的需求不同，獎勵措施起到的鼓勵效果也不同，加薪、提升、授權(quán)、參與目的的設(shè)定獎勵與績效掛鉤：獎勵與績效該當一致，績效到達，必需給予相應(yīng)的獎勵，才干鼓勵員工。檢查公平性系統(tǒng)：該當讓員工感到本人的付出與所得是對等的不要忽視錢的要素.五項原那么原那么一 博得人心 展現(xiàn)愉快的遠景 兼顧任務(wù)和家庭 使員工們感到愉快讓員工熱愛他的公司原那么二 坦誠對話 把聽取內(nèi)部意見作為首要義務(wù) 運用多渠道的內(nèi)部