面對危機企業(yè)要找到穿越周期的底層邏輯

1、面對危機，企11鯽金聚蜩期的底層邏輯過去的40多年時間里，中國一直處在持續(xù)且快速增長的環(huán)境之中。而如今，從高速成長到高質(zhì)發(fā)展，已經(jīng)成為共 識。新的成長邏輯，需要一套新的方法論，以充分兌現(xiàn)未來的增長潛力和預期。進入2022年以來，中國經(jīng)濟面臨著經(jīng)濟增長的空前挑戰(zhàn)和地緣政治沖突及新冠疫情因素疊加的極其不確定的大環(huán) 境。在這種大背景下，不僅各行各業(yè)的有序經(jīng)營遭遇了前所未有的困境。相應的，諸如消費、就業(yè)和民生等與經(jīng)濟息息 相關(guān)的領(lǐng)域，也都不容樂觀。在挑戰(zhàn)和危機之下，企業(yè)該如何盡快走出當下的寒冬？如何在不確定的環(huán)境下保持增長？ 成為當前亟需解答的首要問題。2022年5月，中國著名管理學家、北京大學國家發(fā)

2、展研究院BiMBA商學院院長陳春花接受中國經(jīng)濟評論獨 家專訪，為身處不確定性中的中國企業(yè)如何應對眼前的困境和構(gòu)建一個立足長遠的核心“防疫系統(tǒng)”分享了她多年的研究 成果和實踐經(jīng)驗。一、應對不確定性企業(yè)要迅速調(diào)整認知中國經(jīng)濟評論：新冠肺炎疫情所帶來的影響，它的長期性和持續(xù)性，要超越以往任何一次危機。像我們看到的很 多領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)，如航空業(yè)、影視娛樂業(yè)、餐飲業(yè)，即使是龍頭企業(yè)也面臨著嚴重的沖擊而生存唯艱。納西姆塔勒布 的一個觀點是“黑天鵝”是無法預測的，那么在您看來，我們的企業(yè)應該做好哪些功課才能夠有效應對這些不確定性，尤 其是具有重大沖擊力和負面影響的“黑天鵝”事件？陳春花：面對不確定性，企業(yè)要

3、注意的并不是不確定性本身，而是要極速調(diào)整認知，在不確定性中把握確定性， 在不確定性中找到機會。如何極速調(diào)整認知，企業(yè)可以有四個方法：第一，學會與不確定性共處。疫情下的不確定性會持續(xù)發(fā)生，我們所需要的不僅是直面它的勇氣，更需要有認知 它的能力，與它共處的能力。要做到這一點的核心是改變自己。即要求自己接受疫情下的不確定性已變?yōu)榻?jīng)營背景，需 要用新的方式和認知去理解當下的情況。第二，堅定自我發(fā)展的信心。我們需要面對的不僅是環(huán)境，還有企業(yè)自身的調(diào)整，堅信企業(yè)發(fā)展才是最重要的。 在對領(lǐng)先企業(yè)的研究中，我發(fā)現(xiàn)那些擁有百年歷史的企業(yè)，它們的領(lǐng)導者雖然所處的環(huán)境不同，但共性在于：不管經(jīng)濟 是處在繁榮階段，還是

4、處在衰退時期，保持增長都是他們堅定不移的信念。第三，進化應對而非預測判斷。在一個持續(xù)變化的環(huán)境里，沒有人能夠預測并藉由預測做出判斷和選擇。在這種 情況下，正確的做法，就是要朝著特定的方向，做好一次又一次調(diào)整自己的準備，并努力在前進過程中不斷驗證和改變， 以適應不斷變化的現(xiàn)實。太多的不確定性市場中，持續(xù)而靈活的適應性，是企業(yè)必須要掌握的能力。第四，不確定的是環(huán)境，確定的是自己。人生際遇并不是由環(huán)境決定，而是取決于思維的瞬間。確定與不確定， 在我看來是一個有機的組合，確定在我們自己的手上，不確定在環(huán)境上。如果我們把確定與不確定兩者組合起來，我相 信，這個不確定會是機遇，是真正成長的來源。當然，除了

5、調(diào)整認知之外，我們還需要形成有關(guān)解決危機問題的有效底層邏輯，形成我們面對不確定性的心智地 圖，幫助我們在困頓中，知道如何采取行動。首先，我們要明確，所有的成功都是人的成功。在危機中，企業(yè)要活下來，邁過危機這道坎，最需要的就是依靠 人，依靠人的創(chuàng)造力。其次，我們要懂得，結(jié)果基于意愿，始于行動。如果企業(yè)有意愿與危機共處和解決危機，那么， 解決危機的結(jié)果就有可能擺在面前。但是只有意愿不行，要行動，通過行動才會有結(jié)果。然后，唯有更用心。在不確定 性中，企業(yè)需要做的最有效的行動，就是比別人更用心地去做事情，更有韌性地去面對危機，更努力地去服務顧客。最 后，分享與共生是關(guān)鍵。越是在危機中，越需要企業(yè)找到與

6、顧客、合作伙伴共生的方式，尤其是與員工共生的方式。如 果能夠在危機中堅持分享與共生，企業(yè)就有了可持續(xù)發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。這是一個不確定性成為常態(tài)的時代，如果想在這個時代，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，就需要企業(yè)能夠極速調(diào)整認知， 與不確定性相處，擁有應對不確定性的底層邏輯，為企業(yè)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。如果企業(yè)可以做到這些，不確定性就會成為機 會，而不是挑戰(zhàn)。中國經(jīng)濟評論：新冠疫情、地緣政治和貿(mào)易沖突等多重因素的影響也在作用于中國經(jīng)濟的方方面面。最直觀的就 是一些企業(yè)的經(jīng)營困境，就業(yè)環(huán)境的改變，甚至很多巨頭級平臺企棠也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，您怎樣看待這些企業(yè)當 下所面臨的困境？這些企業(yè)又該怎樣走過時下的嚴冬？陳春花：

7、對于時下的企業(yè)來說，我覺得面臨的一個根本性挑戰(zhàn)就是環(huán)境的復雜性。我們已經(jīng)身處一個復雜世界中， “流變”成了整個市場環(huán)境最大的特征。在這個復雜世界中，我們會發(fā)現(xiàn)一切變得不可逆、不可預測、不斷涌現(xiàn)和突變， 原來對世界的理解和判斷都不存在了，企業(yè)無法用局部推知整體，也無法提前做好準備。從經(jīng)營的視角來看，它就像突然停頓一樣，讓很多企業(yè)感覺沒有機會。企業(yè)的經(jīng)營確實是和以往不太一樣：第一, 商業(yè)行為的場景全變。以前的商業(yè)場景是面對面的模式，現(xiàn)在無法面對面；一種適應疫情的生活模式，如靜默防控、有 限流動等；在疫情下，商業(yè)行為的場景完全變了。第二，人們所熟悉的產(chǎn)業(yè)環(huán)境變了，已經(jīng)熟悉的產(chǎn)業(yè)供應系統(tǒng)、物流 系統(tǒng)都

8、遇到了新挑戰(zhàn)，如何動態(tài)適應與挑戰(zhàn)成為當下最核心的選擇。第三，企業(yè)活動是人與資源組合在一起，形成價值 創(chuàng)造的活動，但疫情期間人沒有辦法集聚起來，企業(yè)活動也就被改變了。在這種情況下，企業(yè)首先需要做的就是從改變認知出發(fā)，訓練自己去理解這個復雜的世界。如果企業(yè)再套用原來 的思維，現(xiàn)在確實很多事情就會無解。除了需要轉(zhuǎn)換思維，對企業(yè)而言，以下四個動作是當下需要做的：第一，審慎經(jīng)營，做好打硬仗的準備：挑戰(zhàn)極限式降成本；確保現(xiàn)金流；最關(guān)鍵的是與顧客在一起，想辦法解決 顧客的難題，為顧客創(chuàng)造價值。越在危機困難的時候，顧客的難題越多。如果你此時能解決顧客的難題，你就有機會。 C5034C9A-2782-470B-

9、8851-8CF602C66F1E第二，以當期經(jīng)營為主，平衡當期經(jīng)營與長期戰(zhàn)略。用不亞于任何人的努力改造當期業(yè)務。當期業(yè)務的最主要的 業(yè)績從哪里來？ 一個是內(nèi)部的效率，一個是顧客語言。當然也要不放棄對長期發(fā)展的追求。第三，有能力的企業(yè)更要關(guān)注伙伴共生。比如2020年的危機中，華為、阿里巴巴、騰訊三家企業(yè)，都發(fā)布了致合 作伙伴的一封信。今年，華為也再次推出對他伙伴的共渡難關(guān)的幫助。想辦法與產(chǎn)業(yè)伙伴一起面對挑戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)的價值和 彼此之間的合作變得更深。企業(yè)員工也是如此，企業(yè)要想辦法穩(wěn)定員工，凝聚核心團隊，共渡難關(guān)。第四，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型。企業(yè)不能再猶豫，也不能只是簡單做一做，今天數(shù)字化是一個基本的生存

10、能力。從戰(zhàn)略、 業(yè)務、組織、個體以及管理者本人，都要做數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。一定要記住數(shù)字化的核心并不是擁有這套技術(shù)，而是賦能顧 客、客戶、員工與伙伴協(xié)同共創(chuàng)。在復雜世界中，企業(yè)要想穿越危機，我還特別希望大家加速學習，讓企業(yè)能夠有真正的學習力，因為在復雜系統(tǒng) 當中，解決方案就是學習和適應。只有構(gòu)建一個持續(xù)學習的組織，從認知和行為上提高企業(yè)自適應能力，才能幫助企業(yè) 隨時而變，更好地應對危機。中國經(jīng)濟評論：從您的研究領(lǐng)域和近幾年來深入研究的企業(yè)來看，您認為哪些企業(yè)在應對危機中的經(jīng)驗和成果是 值得學習和借鑒的？為什么？陳春花：在我長期的研究中，我們會發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)都是經(jīng)歷了危機的考驗成長起來的。在1933年

11、全球經(jīng)濟大危機時，舊M因為美國市場停滯，為了遵守自己的企業(yè)價值觀，確保員工能夠保有崗位和薪 資，被迫轉(zhuǎn)向開發(fā)海外市場，舊M也因此成為一家全球性公司。在1997年的亞洲金融危機中，三星選擇了挑戰(zhàn)極限式地降低成本，反而一舉成為全球消費電子的行業(yè)領(lǐng)袖。在2008年的全球金融危機中，華為選擇了用智力資本驅(qū)動增長，持續(xù)進行技術(shù)創(chuàng)新與投入，成為全球領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng) 先者。2019年，在美國商務部把華為以及其68家關(guān)聯(lián)企業(yè)列入出口管制“實體清單”時，華為海思總裁何庭波發(fā)出一封 給全體員工的信，宣布所有“備胎”轉(zhuǎn)正。這些企業(yè)在應對危機時，有一些共同的特點值得我們學習和借鑒：第一，把危機看成機會，確信企業(yè)的增長不受危

12、機的影響。在我所做的領(lǐng)先企業(yè)研究中發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)總是把 危機作為經(jīng)營的條件而非制約因素，它們的領(lǐng)導者總是能夠讓自己的企業(yè)在危機的環(huán)境找到解決問題的方案。記住，在 危機中，堅定自我發(fā)展的信心是最重要的。第二，擁有良好的基礎(chǔ)能力，包括財務能力。一個免疫力好的企業(yè)，至少在核心業(yè)務基礎(chǔ)上建立四種能力：領(lǐng)先 的市場核心能力；較強的盈利能力；較強的抗競爭能力；較好的企業(yè)綜合能力和穩(wěn)固的財務基礎(chǔ)。第三，企業(yè)管理者具有經(jīng)營意志力，能夠清晰地領(lǐng)導企業(yè)擺脫危機。企業(yè)持續(xù)成長的真正問題在于管理者，在于 管理者自身的意志力和解決問題的能力，以及自己創(chuàng)造增長的能力。因此，在危機中獲得生機，首要任務就是領(lǐng)導者有 意愿、

13、也有能力改變企業(yè)，改變管理者和員工的態(tài)度和行為，在危機的環(huán)境中，創(chuàng)造屬于自己的生長方式。二、做長期主義者而非機會主義者中國經(jīng)濟評論：您的書中和文章里多次提至長期主義”這個詞，在您的概念里，長期主義的內(nèi)涵是什么？您認為中 國具有長期主義思維的企業(yè)有哪些典型的代表？陳春花：德魯克在講企業(yè)的經(jīng)營理論的時候，提出三個最重要的假設(shè)：組織環(huán)境的假設(shè)；對于組織特殊使命的假 設(shè)；完成使命所需要的核心能力的假設(shè)。他關(guān)注的是一個企業(yè)是否能夠真正地推動成長、持續(xù)成長當中對環(huán)境的判斷和 對自己的追求、在實現(xiàn)環(huán)境判斷和自我追求當中是否擁有這個能力。按照這個邏輯去看，你會清楚地發(fā)現(xiàn)，那些領(lǐng)先的 企業(yè)它的假設(shè)是對環(huán)境的認識

14、，對價值追求的認識以及實現(xiàn)這些部分的認識。比如，蘋果和微軟，會發(fā)現(xiàn)它們的基本假 設(shè)一定是跟環(huán)境與人類的發(fā)展息息相關(guān)的。今天我們評估一家公司時，首先是要求你有能力作為一家公司存在，所以你必須有業(yè)務發(fā)展的能力，有為客戶創(chuàng) 造他喜歡的持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品的能力，同時還要有為股東提供回報的能力，這是你在業(yè)務端必須要完成的部分。但是僅有這 個部分還不夠，今天對于一家企業(yè)，還要求你要承擔責任，那這個責任是什么？就是你對世界有貢獻，你必須幫助改善 每一個人。一個共同的概念就是你必須成為一個長期主義者。長期主義者有三個最重要的特征：第一，企業(yè)與環(huán)境是一種共生關(guān)系。無論遇到什么樣的挑戰(zhàn)和變化，首先要接受，并與它共生。企

15、業(yè)和環(huán)境、供 應商以及顧客之間，都是共生的關(guān)系，是互為主體的關(guān)系，不是主客體關(guān)系。第二，認識世界的方式是整體論。數(shù)字化時代，組織在一個“強鏈接”的網(wǎng)絡中，獨立的企業(yè)難以存活。企業(yè)一定要 能與周邊、與整個環(huán)境、與其他的伙伴產(chǎn)生價值。當它能夠萬物一體、萬物生長時，也就找到了自己生長和持續(xù)的空間。第三，組織的使命是向善的力量。當企業(yè)有向善的力量時，就有能力獲取能量的來源。今天，我們看企業(yè)，不能 在商只言商，我們必須在商言社會，這就要求企業(yè)必須更新價值觀，必須真正去理解我們跟這個世界的關(guān)系。今天的企業(yè)，我認為有三類：一是暫時性的勝利者即機會主義者；二是階段性勝利者即實用主義者；三是持久的 勝利者即長期

16、主義者。那企業(yè)如何成為長期主義者？就是要做到價值共生。長期主義的核心是回到人的本性?；氐侥銓?愛的需求，回到承諾，回到信任。當你能夠從人最基本的本性出發(fā)的時候，你就不會被淘汰。在我過去對企業(yè)為什么能夠得以持續(xù)的長期研究中，從1992年開始，我設(shè)了一個30年的研究計劃，研究中國企 業(yè)30年發(fā)展中的規(guī)律和可探尋的東西是什么？當時我們確定了 5家中國企業(yè)，分別是：寶鋼、華為、聯(lián)想、TCL和海 爾，作為研究對象：第一個10年(1992-2002),這些企業(yè)的領(lǐng)先在于擁有自己的管理模式，優(yōu)秀的領(lǐng)導者，以及面對市場的戰(zhàn)略和 營銷，整體運行能力都非常強。C5034C9A2782-470B-88518CF60

17、2c66F1E第二個10年(2002-2012),數(shù)字化和國際化，都帶來新的影響和新的可能性。期間，這5家企業(yè)始終保持領(lǐng)先, 因為它們能夠持續(xù)變革，面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，不斷克服全球化帶來的挑戰(zhàn)，并真正融入全球化?，F(xiàn)在是第三個10年(2012-2022),互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化、智能化，以及新的全球化的挑戰(zhàn)、各種不確定性，包括疫 情沖擊，給企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)，變化的速度也更加快。而在這個過程中，這些領(lǐng)先企業(yè)依舊保持領(lǐng)先。30年的研究讓我發(fā)現(xiàn)，這些持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)，它們在很多方面都值得我們借鑒，我把這些稱為“持續(xù)領(lǐng)先的本質(zhì)”: 行事基于戰(zhàn)略、謙卑的英雄領(lǐng)袖；適應變革和基于知識的管理；基于價值鏈的營銷方式；強調(diào)一

18、致性的利益共同體；造 就創(chuàng)新的企業(yè)文化；基于創(chuàng)造顧客價值的核心能力；善于體認趨勢的快速反應機制；開放而敏感地辨認航向。所以我也會對很多企業(yè)說，你如果有優(yōu)勢讓你走到今天，那么那是你過去的能力。而對你未來來講，你過去的能 力不能幫助你的未來，你的未來必須要長出新的能力來。中國經(jīng)濟評論：從協(xié)同到共生，您近年來關(guān)注的焦點還有企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，您認為中國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型完成 了嗎？或者說目前處于什么樣的階段？陳春花：數(shù)字化是一個過程，我們把工業(yè)時代邁入數(shù)字時代的過程叫做數(shù)字化。在我看來，中國企業(yè)正處于這個 過程當中，在由工業(yè)時代向數(shù)字時代轉(zhuǎn)化的進程中，我們和全球企業(yè)站在同一個起跑線上，我們的企業(yè)有了一個

19、與工業(yè) 時代完全不同的新機會。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個過程中，只要企業(yè)愿意跟上，其實都有機會。我希望大家能理解數(shù)字化進程 的本身，它是給所有人都提供了創(chuàng)造價值的新機會，既有傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，也有新興的原生，每家企業(yè)都可以找到自己的節(jié) 奏和成長的方式。今天，數(shù)字技術(shù)正在重塑產(chǎn)業(yè)、再造行業(yè)，如果企業(yè)不能夠完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也就無法跟上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的變化，無 法獲得行業(yè)新成長的機遇，更有可能因此被淘汰。某種意義上說，數(shù)字化在今天是基本功，擁有數(shù)字化能力是企業(yè)的基 礎(chǔ)能力。所以我支持并鼓勵企業(yè)加速進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。不過，今天我們也看到，很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中非常困難，很多 的傳統(tǒng)企業(yè)會轉(zhuǎn)不過去，其實就是因為企業(yè)在數(shù)字世界當

20、中，需要重新構(gòu)建自己的場景，呈現(xiàn)它在原有線下的企業(yè)場景, 重新構(gòu)建組織能力，工作方式與價值活動，當企業(yè)有能力將線上與線下做一個融合的時候，對企業(yè)來說就會比較順利地 轉(zhuǎn)過去。中國經(jīng)濟評論：和國際企業(yè)相比，中國本土的企業(yè)在數(shù)字化方面還有哪些需要提升和接軌的地方？陳春花：對于中國本土企業(yè)而言，數(shù)字化時代的到來，因為數(shù)字、協(xié)同、智能這些要素組合在一起，整個商業(yè)被 重構(gòu)，讓我們與國際企業(yè)站在了同一個起跑線上，所以無需“彎道超車”。我們的數(shù)字化產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基 礎(chǔ)條件其實比其他國家要好，甚至可以說中國企業(yè)是相對有機會領(lǐng)先的。因為我們擁有充分的數(shù)字消費場景，擁有最大 數(shù)量的數(shù)字行為消費者，遠超其

21、他國家；同時中國在數(shù)據(jù)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施中投入非常巨量，無論數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)設(shè)施、帶寬的 基礎(chǔ)設(shè)施還是互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施，我們應該都是最好的市場。當我們有這么好的數(shù)字產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施時，這個產(chǎn)業(yè)的整 體效率和成本也是具有優(yōu)勢的。我們把這一塊稱為新基建，也讓很多中國企業(yè)跑出了數(shù)字化加速度。比如像安踏、海爾 等在數(shù)字化應用方面很多優(yōu)秀的案例，實際上就比我們想象的速度要快。不過，數(shù)字化在推動更多中國企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新和升級的同時，中國企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，也會存在一些問題， 需要大家注意:第一個問題，大家可能把數(shù)字化理解為一種技術(shù)和工具，并沒有理解它是個消費行為的改變。當消費行為改變的 時候，就意味著整個產(chǎn)業(yè)端到端的價

22、值形成過程都要改變。第二個問題，人們會把數(shù)字化轉(zhuǎn)型看成是一個宏大的工程，但實際上是需要從一個業(yè)務的端口切入，推動運營端 的數(shù)字化，然后再推動組織管理端的數(shù)字化。而不是從一個很大的角度來做數(shù)字化，先推管理端。第三個問題，數(shù)字化本身就是一種新能力的構(gòu)建，某種意義上來講就來到了第四個問題。第四個問題，能不能夠真正地在心性上做出改變。因為數(shù)字化要求你能夠連接到其他人，一起共生、融合。共生、 癌同是數(shù)字化本身的特質(zhì)，這些特質(zhì)需要心性調(diào)整。這四類問題，普遍存在。如果企業(yè)要真正做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，可能這四類問題都需要解決掉。另外，因為全球已經(jīng)形成了一個巨大的社會化生產(chǎn)網(wǎng)絡，在全球數(shù)字技術(shù)驅(qū)動的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的產(chǎn)

23、業(yè)格局完 全被調(diào)整，數(shù)字技術(shù)帶來的產(chǎn)業(yè)新格局以巨大的變動速度在發(fā)展著。中國企業(yè)在發(fā)展過程中，也需要改變底層戰(zhàn)略邏輯， 從競爭邏輯到共生邏輯，利用數(shù)字技術(shù)的聯(lián)接效應，進一步加快國際業(yè)務部署，與國際市場接軌，在共生中獲取更大的 價值，提高在全球市場中的競爭力。三、“改變是組織最大的資產(chǎn)”中國經(jīng)濟評論：作為管理學家，您的一個特別之處是對企業(yè)長期的深入調(diào)研。我們看到您曾經(jīng)在中國商界影響力 很大的新希望六和集團擔任聯(lián)席董事長和CEO職務，這段從業(yè)經(jīng)歷對您而言意味著什么？這個經(jīng)歷又給您帶來了哪些 收獲和思考？陳春花：作為管理學領(lǐng)域的老師，新希望的這段從業(yè)經(jīng)歷，理論與實踐相結(jié)合，讓我更加深入地理解管理理論。

24、 管理本身的屬性是實踐屬性。因此無論是管理理論還是管理研究，必須能夠真正回答實踐問題，必須真正創(chuàng)造顧客價值。 我以顧問的方式，甚至直接出任企業(yè)總裁的方式參與新希望六和的管理過程，最大的感受就是：保持對實踐的敬仰，又 堅守理論的自信。在新希望六和任職的三年經(jīng)歷，我最大的收獲和思考其實是“改變是組織最大的資產(chǎn)”：其一，轉(zhuǎn)型是企業(yè)保持生命力的必然選擇，既要保持公司現(xiàn)有業(yè)務競爭力，又要為長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)；其二，唯有上下同欲，才會取得轉(zhuǎn)型的效果，因此必須找到達成共識的方式，讓上上下下可以完全、清晰以及無 誤地傾聽到公司的聲音。C5034C9A-2782-470B-8851-8CF602C66F1E關(guān)于新

25、希望六和轉(zhuǎn)型與變革更為詳細的收獲和思考，大家可以去看我的改變是組織最大的資產(chǎn)：新希望六和轉(zhuǎn) 型實務和共識：與經(jīng)理人的九封交流信兩本書。中國經(jīng)濟評論：中國改革開放四十多年，中國企業(yè)用相對較短的時間完成了西方發(fā)達國家超越百年才完成的跨越。 例如財富的積累規(guī)模和速度，企業(yè)經(jīng)歷的紅利時代的急劇變化等，您怎樣看中國企業(yè)家這個群體？在“創(chuàng)新與企業(yè)家精神” 層面您認為中國企業(yè)家需要在哪些具體的方面加以提升？陳春花：在對中國企業(yè)過去30年成長模式的研究過程中，我有機會接觸大量的中國企業(yè)家，并近距離、長時期地 觀察和交流，加上個人感悟，我嘗試描述“中國企業(yè)家”的一些輪廓：其一，首要特征是腳踏實地。他們沒有太多令

26、人羨慕的背景，每一個人都普通、認真、勤勉、吃苦耐勞，仔細地 做好每一件事、完成每一個產(chǎn)品。其二，承擔、承擔、再承擔。企業(yè)家要承擔一切問題和責任。創(chuàng)業(yè)是一種職業(yè)，過程中需要永不休止地處理問題。要做企業(yè)家，就得投入，要嚴肅對待自身責任，隨時做好準備迎戰(zhàn)危機。其三，做能做之事。企業(yè)家需要在有限的資源和框架下做出選擇，并實現(xiàn)績效。優(yōu)秀的中國企業(yè)家能夠很好地契 合環(huán)境發(fā)展的要求，做出相應的選擇，并在戰(zhàn)略選擇上走出一條穩(wěn)健發(fā)展之路。其四，充滿激情。企業(yè)家用“激情”這個內(nèi)在的動力，驅(qū)動自身不斷創(chuàng)造業(yè)績。因為充滿激情，企業(yè)家可以在不斷挑 戰(zhàn)中保持奮斗的本色，可以在各種風險和壓力中保持力量。其五，執(zhí)著而不固執(zhí)。

27、在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的過程中，一方面開放學習，一方面堅守自身價值追求。更重要的是知道 應該放棄什么、欣賞什么。其六，從小做起。企業(yè)家首先是一個現(xiàn)場人員，是一個懂得自身產(chǎn)品、顧客、員工的人，公司的任何事件與問題, 他們都是親歷者，當他們解決了一個又一個問題的時候，企業(yè)也一點一點地成長起來。其七，孰著于質(zhì)量。對于質(zhì)量的執(zhí)著，就是對從事事業(yè)的投入。產(chǎn)品就是企業(yè)家自身形象的代言。其八，自我約束。正像TCL集團李東生所言：“自省、自勵、自學、自律工企業(yè)家要有直面自身錯誤的勇氣，要 習慣給自身施壓，更要具備不斷學習的能力和自我約束的習慣。其九，永遠保持積極心態(tài)。這也是中國企業(yè)家獨特的個人魅力所在。永遠不向困難低

28、頭，不氣餒，不逃避，直面 變化。以上是我對中國企業(yè)家的一些看法。在企業(yè)家精神與創(chuàng)新層面，我的理解是：企業(yè)家精神的創(chuàng)新內(nèi)核應該是一種 自然而然的踏實行為。如果我們真正擁有企業(yè)家精神，一定是踏踏實實地工作，一步一步地持續(xù)完善，一步一步地超越 自己，一步一步地走向未來，這是企業(yè)家精神本質(zhì)的含義。這種自然而然的踏實行為表現(xiàn)在六個方面，也是中國企業(yè)家需要注意并著重提升的：第一，創(chuàng)新一定是實踐的創(chuàng)新。創(chuàng)新必須回到市場和結(jié)果檢驗中。如果僅談理念創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、思想創(chuàng)新，只 能稱之為創(chuàng)新的準備，創(chuàng)新必須產(chǎn)出結(jié)果。第二，創(chuàng)新必須是基本的工作形態(tài)。工作品質(zhì)、工作產(chǎn)出符合對創(chuàng)新的理解，產(chǎn)生新成效。第三，創(chuàng)新是行動與結(jié)果的關(guān)系。改變是在行