對標(biāo)管理教程

1、對標(biāo)理論與方法對標(biāo)管理發(fā)展歷程在咨詢生涯中經(jīng)常會(huì)遇到這樣的一些管理者，他們在自己崗位不會(huì)犯什么大的過錯(cuò)，但也不會(huì)有什么建樹。管理界流行一句話“無功即是過”，這是因?yàn)殡m然這樣不會(huì)給管理人員帶來損失，但會(huì)影響組織未來的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。大多數(shù)企業(yè)在前進(jìn)中很容易迷失目標(biāo)，滿足于已經(jīng)取得的成績，因?yàn)闆]有參照的標(biāo)準(zhǔn)。20世紀(jì)70年代日本經(jīng)濟(jì)的崛起打破了這個(gè)局面，日本經(jīng)濟(jì)崛起后，美國企業(yè)界感到了前所未有的威脅，美國學(xué)術(shù)界和企業(yè)界掀起了一股學(xué)習(xí)和研究日本企業(yè)的熱潮，他們利用對標(biāo)管理尋找與其他公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較基準(zhǔn)的方法，這就是對標(biāo)管理。一、對標(biāo)管理的定義與類型對標(biāo)管理定義對標(biāo)管理(benchma

2、rking)產(chǎn)生于上世紀(jì)70年代末80年代初美國企業(yè)“學(xué)習(xí)日本經(jīng)驗(yàn)”的運(yùn)動(dòng)中。與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。對標(biāo)管理是指尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方式的一種方法。羅伯特C坎普(RobertC.Camp)在他的專著對標(biāo)瞄準(zhǔn)尋找產(chǎn)生卓越業(yè)績的行業(yè)最佳管理實(shí)踐一書中，將對桿瞄準(zhǔn)的流程定義為“尋找行業(yè)中能夠產(chǎn)生卓越績效的最佳的管理實(shí)踐?！笔饭镜氖紫瘓?zhí)行管(CEO)大衛(wèi)T柯恩斯(DavidT.Kearns)認(rèn)為，對標(biāo)管理就是“持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實(shí)踐活動(dòng)與最強(qiáng)的競爭對手或那些被公認(rèn)為是行業(yè)領(lǐng)袖的組織的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行對比分析的過程?！表f氏

3、大辭典(第九版)(WebstersNinthNewCollegiateDictionary)將對標(biāo)管理界定為“一個(gè)可以以此制定測量標(biāo)準(zhǔn)的參照點(diǎn)”以及“擔(dān)當(dāng)某種他人可以據(jù)此進(jìn)行測量和評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)的東西”。美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心給其定義為：“對標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息?！睆膶?biāo)管理的實(shí)踐來看，對標(biāo)管理不僅僅是個(gè)信息過程和評(píng)估過程，還包括學(xué)習(xí)和趕超標(biāo)桿企業(yè)的具體措施。筆者認(rèn)為對標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過程，通過與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得企業(yè)改善的方向和目標(biāo),并在此基礎(chǔ)上，企業(yè)進(jìn)行重新思考

4、和經(jīng)營改進(jìn)，從而創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐程序和方法。對標(biāo)管理的分類對標(biāo)管理是沒有范疇的，所有的管理指標(biāo)、所有企業(yè)都可以是對標(biāo)管理的內(nèi)容，但就對標(biāo)管理所在層級(jí)來看，可以分戰(zhàn)略對標(biāo)管理和營運(yùn)對標(biāo)管理。戰(zhàn)略對標(biāo)管理主要是為了尋找最佳戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；而營運(yùn)對標(biāo)管理，則更注重具體運(yùn)作，找出達(dá)到最佳實(shí)踐的方法。根據(jù)營運(yùn)對標(biāo)管理的內(nèi)容，又可以分為流程對標(biāo)管理和職能對標(biāo)管理。流程對標(biāo)管理是以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行對標(biāo)管理而職能對標(biāo)管理則是以優(yōu)秀的職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行對標(biāo)管理。事實(shí)上，對標(biāo)管理工作可以體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。指標(biāo)市場份額資產(chǎn)回報(bào)率客戶滿意度可靠性市場份額的增長產(chǎn)品線的廣度產(chǎn)品周期時(shí)間圖十：對標(biāo)管理

5、體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)產(chǎn)品性能售后服務(wù)服務(wù)質(zhì)量成本產(chǎn)品技術(shù)內(nèi)部質(zhì)量廣告、對標(biāo)管理在國外發(fā)展歷程i對標(biāo)管理的起源在20世紀(jì)60年代早期,BM公司總部發(fā)現(xiàn)在公司不同的分子公司之間存在巨大的績效差異。IBM公司為每一個(gè)職能部門（如研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、人事部門、質(zhì)保部門、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門、客戶服務(wù)部門等）確定了相應(yīng)的關(guān)鍵測量指標(biāo)，每一個(gè)部門都被要求制定8至16項(xiàng)測量指標(biāo)，然后向總部匯報(bào)。公司總部對各個(gè)區(qū)域職能部門進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)并反饋給各相應(yīng)單位，那些存在績效差距的職能部門被要求向公司總部遞交有關(guān)對表現(xiàn)突出的單位的研究分析結(jié)論，并向公司總部做出解釋，并承諾將采取何種舉措來縮小這一差距。20世紀(jì)60年代

6、后期，為改善產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品穩(wěn)定性，公司總部要求所有對生產(chǎn)流程較為敏感的產(chǎn)品都應(yīng)按照兼容性能良好的流程與方法進(jìn)行生產(chǎn)，通過在內(nèi)部界定最優(yōu)的產(chǎn)品流程，并將這一流程確定為全公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為IBM公司贏得了顯著的國際競爭優(yōu)勢。1976年以后，施樂公司遇到了國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)。施樂公司向日本企業(yè)學(xué)習(xí)生產(chǎn)成本周、期時(shí)間、營銷成本、零售價(jià)格等運(yùn)作機(jī)理，向比恩公司學(xué)習(xí)如何提高交付定貨的工作水平和降低處理低值貨品的損使失倉。儲(chǔ)成本下降了10，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬美元，同時(shí)也把失去的市場份額重新奪了回來(市場份額恢復(fù)了近10)。施樂公司的成功引起美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的關(guān)注，對標(biāo)管理開始進(jìn)入

7、管理者的視野。對標(biāo)管理的發(fā)展事實(shí)上，從20世紀(jì)初葉以來，產(chǎn)品、制造、流程以及機(jī)器設(shè)備的對標(biāo)管理活動(dòng)一直在進(jìn)行，我們早已習(xí)慣于運(yùn)用這些標(biāo)桿瞄準(zhǔn)工具，只是當(dāng)時(shí)被稱作為競爭對手分析、倒序制造、拆卸分析、競爭對手產(chǎn)品購買分析而已。最近對于對標(biāo)管理的高度關(guān)注起因于大多數(shù)美國企業(yè)的運(yùn)營流程所存在的高額成本與低績效這些突出的矛盾。施樂公司的成功，掀起了企業(yè)界第一次對標(biāo)管理學(xué)習(xí)和研究的高潮，并將對標(biāo)管理運(yùn)用到生產(chǎn)經(jīng)營中。美國電話電報(bào)公司MMS事業(yè)部的運(yùn)輸與計(jì)劃經(jīng)理達(dá)里爾霍爾(DarelHall)先生說道：“AT&T開展對標(biāo)管理活動(dòng)是非常英明的：提高組織業(yè)績，改善組織文化?！盇lcoa公司的質(zhì)量副總裁湯姆卡特(

8、TomCarter)先生說道：“通過實(shí)施對標(biāo)管理，我們確實(shí)知道組織的經(jīng)營績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到而且可以達(dá)到什么水平，同時(shí)也明白了組織目前的績效水平與我們應(yīng)該并且可以達(dá)到的最佳經(jīng)營結(jié)果之間，為什么會(huì)存在如此之大的差距?！痹诖似陂g，最成功的對標(biāo)管理實(shí)踐當(dāng)屬韓國三星電子，1993年，通過與歐美頂級(jí)電子企業(yè)的對標(biāo)，三星徹底改變以數(shù)量、規(guī)模為重心的經(jīng)營戰(zhàn)略，推行以“質(zhì)”為主的“新經(jīng)營”改革，成為三星煥然一新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，三星把自己的名字，特別是Anycall子品牌印到了全世界。對標(biāo)管理概念提出之后，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界紛紛開始研究和學(xué)習(xí)施樂的成功經(jīng)驗(yàn)。理論界也開始了對對標(biāo)管理的研究，期間發(fā)表了大量的有關(guān)對標(biāo)管理的書籍和論文

9、。如羅伯特C坎普(RobertC.Camp)發(fā)表了對標(biāo)瞄準(zhǔn)尋找產(chǎn)生卓越業(yè)績的行業(yè)最佳管理實(shí)踐。對標(biāo)管理從IBM和施樂公司的實(shí)踐后,逐漸形成了相對完整的理論體系，而不僅僅是模仿。案例三：對標(biāo)管理在國外的應(yīng)用福特汽車公司對標(biāo)管理福特汽車公司早在20世紀(jì)80年代初期，在進(jìn)行一種新產(chǎn)品研制時(shí)便開展了對標(biāo)管理。它列出了四百多條用戶認(rèn)為最重要的汽車性能，然后找出各項(xiàng)指標(biāo)均屬一流的車型,千方百計(jì)趕上和超過強(qiáng)勁的競爭對手。結(jié)果，造出了暢銷的“金牛座（Taurus）”牌汽車。IBM公司對標(biāo)管理IBM公司對標(biāo)桿管理同樣十分重視。它專門設(shè)立了對標(biāo)管理辦公室。據(jù)悉，它所獲得的500多項(xiàng)新成果中，許多是經(jīng)過對標(biāo)管理獲得

10、的。施樂公司對標(biāo)管理柯達(dá)公司對標(biāo)管理施樂公司把對標(biāo)管理看作全公司的一項(xiàng)經(jīng)常性活動(dòng)，并指導(dǎo)其所屬機(jī)構(gòu)和成本中心具體實(shí)施對標(biāo)管理。而施樂公司本身也因?yàn)樵趯?biāo)管理方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得TMalcolinBaldridgeNationalQualityAward國家質(zhì)量獎(jiǎng)?wù)隆Ｔ摢?jiǎng)項(xiàng)設(shè)于1987年，近年來其評(píng)判打分越來越看重對標(biāo)管理。施樂公司深信對競爭對手的對標(biāo)管理是贏得質(zhì)量競爭的關(guān)鍵之一?，F(xiàn)在施樂公司做戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃都要進(jìn)行對標(biāo)管理分析?？逻_(dá)公司分管質(zhì)量改進(jìn)的主管組建了一個(gè)對標(biāo)管理辦公室。除了作為接受外部公司對標(biāo)管理要求的窗口之外，該辦公室有一個(gè)詳細(xì)的內(nèi)部數(shù)據(jù)庫，該數(shù)據(jù)庫描述和

11、量化了世界各地的柯達(dá)內(nèi)部的最好實(shí)踐。美國電話電報(bào)公司對標(biāo)管理美國電話電報(bào)公司的對標(biāo)管理辦公室有14名顧問，他們在過去兩三年中進(jìn)行過一百二十多項(xiàng)對標(biāo)管理，有的已取得重要成果。另外，還有加強(qiáng)對標(biāo)管理的項(xiàng)目正在進(jìn)行之中。對標(biāo)管理的徘徊期世界上許多知名的大公司在20世紀(jì)80年代和90年代，不惜巨資開展了各式各樣的持續(xù)的績效改善活動(dòng)，結(jié)果差強(qiáng)人意。最突出的績效改進(jìn)結(jié)果年均為520%,但是，有許多組織失去了既有的市場份額，邊際利潤呈遞減之勢。今天，管理層開始認(rèn)真反思對標(biāo)管理，換句話說，就是關(guān)于流程與產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么。隨著對標(biāo)管理的研究和應(yīng)用的深入開展，對于對標(biāo)管理的局限性也有了較為深入的認(rèn)識(shí)：（1）缺

12、乏市場預(yù)測能力。對標(biāo)管理是基于現(xiàn)在的市場形勢，對目前已經(jīng)存在的企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，以求得企業(yè)更好的發(fā)展，但是對標(biāo)管理卻對消費(fèi)者未來需求的發(fā)展趨勢缺乏預(yù)測能力。（2）通過標(biāo)桿法改善運(yùn)營效益會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略趨同，破壞企業(yè)既有定位建設(shè)。盲目采用標(biāo)桿法模仿領(lǐng)先企業(yè)的最佳實(shí)踐，就很可能破壞這些支撐戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵活動(dòng)，進(jìn)而破壞既有定位建設(shè)。（3）由于標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略定位不能被復(fù)制，盲目仿效將耗散企業(yè)資源和錯(cuò)失既有機(jī)會(huì)。這方面典型的例子是聯(lián)想集團(tuán)。形形色色的例子告訴我們：戰(zhàn)略的本質(zhì)是創(chuàng)造差異性，而非追求共同的“理想定位”。以領(lǐng)先企業(yè)為標(biāo)桿，追求同樣的定位是行不通的，尋找與眾不同，甚至相對立的定位，才是出路。2

13、0世紀(jì)90年代末開始，多數(shù)企業(yè)在引入對標(biāo)管理后，并沒有達(dá)到想象中的效果，開始質(zhì)疑對標(biāo)管理。大多數(shù)企業(yè)家和管理人員對待對標(biāo)管理的熱情也開始消退，公開提出對標(biāo)管理的逐漸減少，但是對標(biāo)管理的思想還在潛移默化地影響著決策者的思維。對標(biāo)管理的第二次熱潮理性思考后，管理界更能理性地看待對標(biāo)管理，還對標(biāo)管理真實(shí)面目。對標(biāo)管理可以幫助企業(yè)在當(dāng)前時(shí)期認(rèn)清自己與成熟企業(yè)的差距，其中也不乏在對標(biāo)管理中取得成功的例子，例如成功利用對標(biāo)管理方法的日本豐田公司，其通過對標(biāo)通用汽車公司，豐田不僅確立了自己的汽車生產(chǎn)方向，而且成功的將通用的生產(chǎn)線理論搬了過來，但同時(shí)其并沒有完全照搬通用的生產(chǎn)方式，在排量和舒適性方面，豐田堅(jiān)持

14、了自己的理解，也正是因?yàn)檫@種堅(jiān)持，豐田汽車開始享譽(yù)全球，汽車行業(yè)不再是通用等幾家美國汽車公司幾家獨(dú)大的境況。最近幾年，管理界也逐漸認(rèn)識(shí)到對標(biāo)管理的真正價(jià)值，對標(biāo)管理又迎來了第二次學(xué)習(xí)熱潮。到目前為止，世界500強(qiáng)企業(yè)中有近90的企業(yè)應(yīng)用了對標(biāo)管理。三、對標(biāo)管理在國內(nèi)的發(fā)展中國的對標(biāo)管理發(fā)展和其它管理理論的發(fā)展一樣，經(jīng)歷過理念引入、普及、試驗(yàn)和推廣等階段。案例四：對標(biāo)管理在中國部分企業(yè)的應(yīng)用中國電信中國移動(dòng)中國聯(lián)通戰(zhàn)略對標(biāo)管理是中國電信運(yùn)營商建設(shè)世界一流通信運(yùn)營企業(yè)的必要途徑。中國電信集團(tuán)公司于2004年下發(fā)了建設(shè)世界級(jí)現(xiàn)代電信NTT、沃達(dá)豐等國際一流的電信運(yùn)營企業(yè)成為其標(biāo)桿比較的對象。SKT等

15、電信運(yùn)營商成為其標(biāo)桿學(xué)習(xí)的對象。企業(yè)集團(tuán)參考標(biāo)準(zhǔn)。中石化全面對標(biāo)管理，同時(shí)更注重戰(zhàn)略上的全面比較。對標(biāo)對象：包括?？松梨?、BP、殼牌在內(nèi)的國際石油巨頭成為其標(biāo)桿比較對象對標(biāo)內(nèi)容：競爭規(guī)模實(shí)力、技術(shù)創(chuàng)新能力、市場開拓能力、人力資源能力、持續(xù)盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運(yùn)營能力、持續(xù)發(fā)展能力1.對標(biāo)管理理念引入階段對標(biāo)管理引入中國是在20世紀(jì)80年代末90年代初。與歐美國家不同，理念引入并沒有引起太多的共鳴，因?yàn)橹袊芾韺W(xué)科的發(fā)展也是在80年代末90年代初開始起步。對標(biāo)管理并沒有給中國的管理界多么先進(jìn)或多么新的印象，因?yàn)槟菚r(shí)的中國管理界對什么都感覺到新，幾乎所有的管理理論都是新的，因此并沒有在概念引

16、入后的短時(shí)間內(nèi)就引起學(xué)習(xí)的熱潮。2.對標(biāo)管理普及階段對標(biāo)管理引入后，學(xué)術(shù)界開始關(guān)注這個(gè)新生事物，逐漸對其進(jìn)行研究，并全盤接納了歐美體系的對標(biāo)管理體系，并且開始向企業(yè)界傳播。對標(biāo)管理是20世紀(jì)90年代最熱門的培訓(xùn)課程之一。在學(xué)術(shù)界和新生咨詢界的共同努力下，對標(biāo)管理走進(jìn)了千家萬戶。對標(biāo)管理的試驗(yàn)階段中國學(xué)者對于對標(biāo)管理理論方面幾乎沒有任何創(chuàng)新對，標(biāo)管理理論在國外經(jīng)過若干年的發(fā)展，其理論體系已較為成熟，因此在中國關(guān)于對標(biāo)理論研究較多的是它的應(yīng)用。20世紀(jì)90年代中后期開展了轟轟烈烈的學(xué)海爾、學(xué)武鋼等一系列對標(biāo)管理的活動(dòng)，和國外對標(biāo)管理一樣，到今天為止，對標(biāo)管理并沒有成就更多的“海爾”和“邯鋼”，更多的形似而非神似，甚至有點(diǎn)東施效顰的味道。但對標(biāo)管理開啟了向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，中國企業(yè)開始研究國際成功的做法和運(yùn)作模式。對標(biāo)管理的推廣階段中國入世后，加快了中國經(jīng)濟(jì)參與全球競爭的步伐；隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國企業(yè)越來越多的實(shí)施走出去戰(zhàn)略，客觀上需要更多地研究國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為實(shí)施全球化戰(zhàn)略做好準(zhǔn)備。經(jīng)過試驗(yàn)階段和借鑒國外的經(jīng)驗(yàn)，中國企業(yè)現(xiàn)在能更理性和全面看待對標(biāo)管理。如中國海洋石油公司2001年開始實(shí)施對標(biāo)管理，對標(biāo)的主要企業(yè)是名列世界第14位的挪威石油公司