第八章領(lǐng)導(dǎo)工作ppt課件

1、第八章 指點任務(wù) Leading.指點的含義和本質(zhì)指點者和管理者之間的差別指點的權(quán)益指點的影響三大指點實際學(xué)習(xí)目的第八章 指點任務(wù).構(gòu)造框圖指點質(zhì)量實際指點行為實際指點權(quán)變實際指點的含義指點與管理的區(qū)別指點的權(quán)益指點的影響指點任務(wù)遵照的原理指點概述指點實際領(lǐng) 導(dǎo)第八章 指點任務(wù).【思索】 1.指點者與非指點者有何不同？ 2.假設(shè)他想做一個指點者，他應(yīng)該怎樣做？ 3.指點者是與生俱來的，還是后天構(gòu)成的？第八章 指點任務(wù).一、指點概述名詞：指點者Leader動詞：指點者從事的活動(Leading)指點： 帶著和指點下屬實現(xiàn)共同的組織目的的各種活動的過程。指點者： 努力于實現(xiàn)這一過程的人.二、指點者

2、與管理者的區(qū)別與聯(lián)絡(luò)管理者：擁有合法權(quán)益進展獎勵和懲罰，對下屬的影響來自于職位賦予的正式權(quán)益。指點者：可以是任命的，也可以在群體中自發(fā)產(chǎn)生，既有正式權(quán)益，又有非正式權(quán)益。一個人能夠同時是管理者和指點者，但管理者和指點者能夠分別指點是一種影響力或者說是對下屬施加影響的過程.運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給糧餉，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信；三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。 .三、指點的作用指點者必需具備的三個要素：1指點者必需有下屬或跟隨者2指點者擁有影響跟隨者的才干或力量3指點行為具有明確的目的，可以經(jīng)過影響下屬來實現(xiàn)組織的目的.三、指

3、點的作用指點的作用指揮作用協(xié)調(diào)作用鼓勵作用.四、指點權(quán)益的來源Raven指點的權(quán)益正式權(quán)益非正式權(quán)益法定權(quán)獎勵權(quán)強制權(quán)專長權(quán)品質(zhì)權(quán).權(quán)益測定表這個人可以為難他人，但他總防止惹他生氣這個人可以給人特殊利益，和他關(guān)系親密大有益處思索到他的職位和他的職責(zé)，這個人有權(quán)期望他服從法規(guī)要求這個人的知識和閱歷值得他尊重，在一些事上他服從他的判別他喜歡這個人，并樂于為他做事當(dāng)他試圖揮師前進的時候，最可怕的是回頭發(fā)現(xiàn)身后空無一人 -富蘭克林D羅斯福.現(xiàn)代指點實際圍繞兩個根本問題： 誰可以成為指點者？ 尋覓指點的特質(zhì)，提供甄選指點者的根底。 如何成為一個有效的指點者？ 研討指點行為和指點情境，以訓(xùn)練人們成為指點者

4、。第二節(jié) 指點實際五、指點實際.指點質(zhì)量實際指點行為實際指點權(quán)變實際主要指點實際有效性取決于指點者個人特征有效性取決于指點者行為和風(fēng)格有效性取決于指點者被指點者和環(huán)境.指點質(zhì)量實際傳統(tǒng)指點品格實際：以為指點者的質(zhì)量和性格是天生的，由遺傳決議的?，F(xiàn)代指點品格實際：以為指點者的質(zhì)量和性格是在實際中逐漸構(gòu)成的，是可以經(jīng)過教育訓(xùn)練加以培育和改造的。.1、勸告、訓(xùn)練與培訓(xùn)下屬。2、有效地與下屬溝通，讓下屬知道對他們的期望。3、建立規(guī)范的任務(wù)要求，情愿改良任務(wù)方法。4、了解下屬人員及其才干，給予下屬參與決策的時機。5、不論情況好壞，都應(yīng)讓下屬了解真情。6、下屬任務(wù)好時，及時給予表揚。7、了解企業(yè)的士氣情況

5、，并能鼓舞士氣。 哈佛商學(xué)院的格利納經(jīng)過對300人的調(diào)查研討，整理出有效的指點者應(yīng)具備的重要特質(zhì)：第二節(jié) 指點實際.日本人的有效指點觀 十項品德 十項才干 A.使命感 A.思想決策才干 B.責(zé)任感 B.規(guī)劃才干 C.依賴感 C.判別才干 D.積極性 D.發(fā)明才干 E.忠實老實 E.洞察才干 F.進取心 F.勸說才干 G.忍受性 G.對人了解才干 H.公平 H.處理問題才干 I.熱情 I.培育下級才干 J.勇氣 J.調(diào)動積極性才干第二節(jié) 指點實際.研討結(jié)果 具備某些質(zhì)量確實能提高指點勝利的能夠性，但沒有一種質(zhì)量是勝利的保證。.指點行為/風(fēng)格實際 既然質(zhì)量實際不能勝利地找出有效指點者的特征，管理學(xué)

6、家們轉(zhuǎn)而研討指點者的各種行為，希望找出勝利指點者的行為特征。從上一世紀(jì)的40年代開場至60年代，研討任務(wù)轉(zhuǎn)向了對指點者偏好的行為風(fēng)格的研討。第二節(jié) 指點實際. 指點行為實際著重分析指點者的指點行為和指點風(fēng)格對指點有效性的影響，目的是找出所謂最正確的指點行為和風(fēng)格。指點行為實際主要包括： 勒溫實際 四分圖實際 管理方格圖實際 指點行為延續(xù)一致體實際第二節(jié) 指點實際. 以權(quán)益定位為根本變量，以為存在三種不同類型的指點任務(wù)作風(fēng)。1、民主型指點：完成任務(wù)目的，但士氣低下2、民主型指點：完成任務(wù)目的，有積極自動性3、放任自流型指點：完不成任務(wù)目的，效率最低(一勒溫Levin實際第二節(jié) 指點實際. 從下屬

7、對指點行為描畫中搜集要素，最終歸納為：以人為重關(guān)懷維度和以任務(wù)為重構(gòu)造維度二四分圖實際俄亥俄州立大學(xué)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)以任務(wù)為重以人為重第二節(jié) 指點實際.1.1貧乏型管理9.1義務(wù)型管理1.9俱樂型管理5.5中間型管理9.9團隊型管理對任務(wù)的關(guān)懷程度對人的關(guān)懷程度低高高5.51.19.11.99.9第二節(jié) 指點實際三管理方格論Black&Mouton管理方格圖實際提出了一種衡量管理者所處指點型態(tài)的方式，可使管理者較清楚的認(rèn)識到本人的指點行為，并指出改良的方向。. 美國學(xué)者坦南鮑姆(R.Tannenbaum)與施密特(W.H.Schmidt) 以為，指點方式多種多樣

8、，從民主型到民主型之間，存在多種過渡方式。 基于這種認(rèn)識，他們提出了“指點行為延續(xù)一致體實際。四指點行為延續(xù)一致體實際第二節(jié) 指點實際.指點行為延續(xù)一體以指點為中心的指點行為以下屬為中心的指點行為 指點權(quán)益的運用(主管人員自在區(qū)) 下屬的自主范圍(非主管人員自在區(qū))指點者作出決策由下屬執(zhí)行指點者作出并向下屬推行其決策指點者作出決策并允許提出問題指點者提出決策想象交下屬討論修正指點者提出問題征求意見后作出決策指點者規(guī)定界限由團體作出決策指點者允許下屬在規(guī)定界限內(nèi)行使決策權(quán)第二節(jié) 指點實際.研討結(jié)果 在確定指點行為類型與群體任務(wù)績效之間的一致性上獲得有限的勝利。缺乏對影響勝利和失敗的情境要素思索。

9、HerbKelleher.三、指點權(quán)變實際指點的有效性 =f指點者被指點者環(huán)境即 Z = f(L,F,S)第二節(jié) 指點實際主要權(quán)變實際：1、費德勒權(quán)變模型2、應(yīng)變指點方式實際3、途徑目的實際.Fiedler 權(quán)變模型與下屬相互作用的指點風(fēng)格情境對于指點的影響程度.LPC Least Prefered Co-worker 調(diào)查詢卷-確定指點風(fēng)格回想一下他本人最難共處的一個同事在任務(wù)中最難相處64分：關(guān)系導(dǎo)向型57分：義務(wù)導(dǎo)向型.三個環(huán)境要素上下級關(guān)系：指點者對下屬信任、信任和尊重程度義務(wù)構(gòu)造：任務(wù)義務(wù)的程序化程度職位權(quán)益：指點者擁有權(quán)益影響程度第二節(jié) 指點實際.費 德 勒 模 型 序號 1 2

10、3 4 5 6 7 8 關(guān)系取向 高 LPC 低 義務(wù)取向 上下級關(guān)系 好 好 好 好 差 差 差 差 義務(wù)構(gòu)造 高 高 低 低 高 高 低 低 職位權(quán)益 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 情 境 有利 有利 有利 適中 適中 適中 不利 不利第二節(jié) 指點實際. Paul Hersey和Kenneth Blanchard提出的應(yīng)變指點方式，是由關(guān)系行為、義務(wù)行為和成熟度組成的三維指點實際。四種指點方式： 命令式、闡明式、參與式、授權(quán)式 下級的成熟度分為四個等級： 不成熟 、稍成熟、較成熟 、成熟 2、應(yīng)變/情境指點方式實際第二節(jié) 指點實際.命令式S1低關(guān)系高義務(wù)：指點者決策，強調(diào)指揮和控制，不注

11、重人際關(guān)系和鼓勵。闡明式S2高關(guān)系高義務(wù)：指點者決策，但注重人際關(guān)系，采用鼓勵手段調(diào)動下屬積極性。參與式S3高關(guān)系低義務(wù)：指點者與下屬共同參與決策，并采用鼓勵手段，鼓勵群體積極性。授權(quán)式S4低關(guān)系低義務(wù)：指點者授權(quán)給下屬，由其獨立自主開展任務(wù)，完成義務(wù)。四種指點方式第二節(jié) 指點實際.四種成熟程度不成熟(M1):下屬缺乏接受和承當(dāng)義務(wù)的才干和愿望,既不能勝任又缺乏自信。無才干且不情愿稍成熟(M2):下屬情愿承當(dāng)義務(wù),但缺乏足夠的才干,有積極性但缺乏技藝。無才干但情愿較成熟(M3):下屬有完成義務(wù)的才干,但沒有足夠的動機和愿望。有才干但不情愿成熟(M4):下屬有才干承當(dāng)義務(wù)，并且情愿獨立完成義務(wù)。有才干并情愿第二節(jié) 指點實際.M4M3M2M1第二節(jié) 指點實際.3、途徑目的實際 Robert House以為指點者的主要職責(zé)就是為下屬設(shè)置目的，并為其提供