第五章人員績效考評2ppt課件

1、第五章 績效管理與績效考核第一節(jié) 績效管理概述第二節(jié) 績效管理的實施過程第三節(jié) 績效考核的方法.Do You Know？由丹布蘭斯特研討會進(jìn)展的一項調(diào)查闡明：管理人員最不情愿做的任務(wù)第一項為哪一項解雇員工；第二項就是正式評定員工的任務(wù)業(yè)績。以人為本固然重要，但是歸根結(jié)底，業(yè)績才是公司運作的中心。.第一節(jié) 績效管理概述一、績效Performance一定義績效是指員工在一定時間、空間等條件下完成某一義務(wù)所表現(xiàn)出的任務(wù)行為和所獲得的任務(wù)結(jié)果。“績業(yè)績，即員工的任務(wù)結(jié)果；“效效率，即員工的任務(wù)過程?？冃?Performance)=結(jié)果做了什么+過程如何完成表現(xiàn)方式：1任務(wù)效率2任務(wù)數(shù)量和質(zhì)量3任務(wù)效益

2、.鼓勵技藝時機(jī)環(huán)境績效客觀性 外 因客觀性 內(nèi) 因二績效的性質(zhì)1、績效的多因性任務(wù)績效模型：P=FS、O、M、E.2、績效的多維性多目的考核須沿多種維度或多個方面去考核與評價員工的績效任務(wù)態(tài)度、任務(wù)才干、任務(wù)業(yè)績3、績效的動態(tài)性員工的績效是一個動態(tài)的變化過程.二、績效管理一績效管理的含義績效管理是指制定員工的績效目的并搜集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目的完成情況做出考核和反響，以改善員工任務(wù)績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程?？冃Х桨缚冃贤冃Х错懣冃Э己硕冃Ч芾淼倪^程.組織目的分解任務(wù)崗位職責(zé)績效方案:活動：與員工一同確定績效目的，開展目的和行動方案時間：新績效期開場績效溝通績

3、效監(jiān)控：活動：在方案實施期間隨時堅持聯(lián)絡(luò)，追蹤方案進(jìn)展，排除妨礙，必要時修訂方案時間：整個績效期間績效反響面談：活動：主管人員就評價的結(jié)果與員工討論時間：績效期終了時績效考核：活動：評價員工績效時間：績效期終了時績效管理循環(huán)考評結(jié)果運用：員工開展方案；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；人事變動；.三績效管理的意義1、有助于提升企業(yè)績效企業(yè)績效是以員工個人績效為根底的指標(biāo)無績效管理系統(tǒng)有績效管理系統(tǒng)全面股東收益率0.0%7.9%股票收益率4.4%10.2%資產(chǎn)收益率4.6%8.0%投資現(xiàn)金流收益率4.7%6.6%銷售實際增長1.1%2.2%人均銷售額126100美元169900美元績效管理對企業(yè)績效的影響.2、有

4、助于保證員工行為和企業(yè)目的的一致績效考核目的對員工行為具有導(dǎo)向作用企業(yè)績效大幅度提高企業(yè)績效有所提高企業(yè)績效降低企業(yè)績效無明顯變化員工任務(wù)努力程度高 低努力方向與企業(yè)目的的一致性高 低企業(yè)績效與員工努力程度的關(guān)系.績效管理人員任用人員培訓(xùn)薪酬確定人員鼓勵3、有助于提高員工的稱心度4、有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學(xué)合理是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要根據(jù).三、績效考評Performance Appraisal績效評價、績效評價、績效考核績效考評是指考評者對照任務(wù)目的或績效規(guī)范，采用一定的考評方法，評定員工的任務(wù)義務(wù)完成情況、員工的任務(wù)職責(zé)履行程度和員工的開展情況?？冃Э荚u：組織為了有效鼓

5、勵員工，以實現(xiàn)其管理目的，采用科學(xué)方法對員工在一個既定時間內(nèi)對組織所做奉獻(xiàn)的評價過程。Performance appraisal is the evaluation of an employees current or past performance relative to his or her performance standards.The Performance Appraisal ProcessThe appraisal process involves:Setting Work StandardsAssessing the Employees Actual Performance

6、 Relative to These StandardsProviding Feedback to the Employee with theAim of Motivating That Person to EliminatePerformance Deficiencies or to Continue toPerform above Par3.績效管理是一個完好的管理過程偏重于信息溝通與績效提高伴隨管理活動的全過程注重才干的培育貫穿整個過程的溝通與承諾注重事先的信息溝通和績效提高績效考評管理過程中的部分環(huán)節(jié)偏重于判別和評價只出如今特定的時期只注重成果的大小只是考核的一個手段偏重事后的評價績效

7、管理與績效考評.案例：IBM公司“通透的績效管理 IBM的企業(yè)文化是尊重個人，追求杰出，激發(fā)員工的潛能，到達(dá)高績效。在IBM公司里，談起業(yè)績考核，人們經(jīng)常說的一句話是：“讓業(yè)績說話Performance Says。 .案例：IBM公司“通透的績效管理 IBM的績效考核體系是一個被稱為“個人業(yè)務(wù)承諾PBC，Personal Business Commitments的業(yè)績管理系統(tǒng)。 .案例：IBM公司“通透的績效管理 每個員工都要在充分了解公司業(yè)績目的的根底上，根據(jù)部門經(jīng)理的指點制定本人的PBC，并列舉出在下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目的所需求采取的詳細(xì)行動。這相當(dāng)于員工與公司簽定了一個一年期的業(yè)績合

8、同。 .案例：IBM公司“通透的績效管理 PBC的結(jié)果不僅在員工的獎金分配、薪資調(diào)整上有直接的影響，還影響到其未來職業(yè)生涯的開展，如職位提升等。.案例：IBM公司“通透的績效管理 根據(jù)考核和評價的結(jié)果，PBC結(jié)果不同的人會有不同的待遇：級員工PBC1超出一切的要求，出色完成義務(wù)，并對公司目的的達(dá)成做出艱苦奉獻(xiàn)。將會拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調(diào)整。.案例：IBM公司“通透的績效管理 級員工PBC2順利完成義務(wù)，到達(dá)一切的要求。按正常規(guī)范獲得獎金和調(diào)整工資。.案例：IBM公司“通透的績效管理 級員工PBC3員工到達(dá)了多數(shù)目的要求，但依然需求添加相應(yīng)的閱歷并改善其原有的結(jié)果。將扣除一定

9、的獎金和暫緩調(diào)整工資。.案例：IBM公司“通透的績效管理 D級員工PBC4員工離既定目的相去甚遠(yuǎn)。須經(jīng)過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離任。.第二節(jié) 績效管理的實施過程一、績效方案1、績效方案的根本過程1方案預(yù)備階段2方案溝通階段明確四個問題：該完成什么任務(wù)？按照什么程序完成任務(wù)？何時完成任務(wù)？需求哪些資源與支持？3方案的審定與確認(rèn)階段績效方案的結(jié)果績效合同.2、績效目的績效目的是對員工在績效考核期間任務(wù)義務(wù)和任務(wù)要求所做的界定，是對員工進(jìn)展績效考核的參照系?？冃康挠煽冃?nèi)容和績效規(guī)范組成?？冃?nèi)容 界定了員工的任務(wù)義務(wù)，即員工在績效考核期間該當(dāng)做什么事情。績效規(guī)范 明確了

10、員工的任務(wù)要求，即對員工績效內(nèi)容作出明確的界定：員工該當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度。.3、績效目的的“明智原那么SMART原那么SSpecific績效目的應(yīng)該詳細(xì)，要切中特定的任務(wù)目的MMeasurable績效目的應(yīng)該可衡量，盡能夠數(shù)量化AAttainable績效目的應(yīng)該是經(jīng)過努力可以到達(dá)的RRealisticRelevant績效目的應(yīng)該與任務(wù)高度相關(guān)TTime-boundTime-based績效目的應(yīng)該有明確的時間要求.為什么需求有效溝通他心里想的 100%他嘴上說的 80%他人聽到的 60%他人聽懂的 40%他人行動的 20%溝通漏斗.二、績效溝通是指在整個績效考核周期內(nèi)，上級就績效問題

11、繼續(xù)不斷地與員工進(jìn)展交流和溝通，給予員工必要的指點和建議，協(xié)助員工實現(xiàn)確定的績效目的。管理人員應(yīng)重點關(guān)注的內(nèi)容：任務(wù)的進(jìn)展情況如何，能否在正確的軌道上？哪些任務(wù)進(jìn)展得好，哪些任務(wù)遇到了困難與妨礙，需求對任務(wù)進(jìn)展哪些調(diào)整？員工還需求哪些資源與支持？員工應(yīng)重點關(guān)注的內(nèi)容：任務(wù)進(jìn)展能否到達(dá)要求，方向能否與期望的一致？能否需求對我的績效方案進(jìn)展調(diào)整？管理人員需求從我這里獲得哪些信息？我還需求哪些資源與支持？.三、績效考核一考核主體考核主體是指對員工的績效進(jìn)展考核的人員。合格的考核主體的條件：了解被考評者的任務(wù)熟習(xí)被考評者的任務(wù)表現(xiàn)公正客觀1、員工的直接上級The immediate superviso

12、r2、員工的同事Peers3、員工的自我評價Self-ratings4、員工的下屬Subordinates 5、外界考級專家或顧問Rating committees6、客戶評價Customer-rating.二360度績效評價 360度考核、360度反響評價法1、概念員工的任務(wù)績效評價由其上級、下級、顧客、協(xié)作者、供應(yīng)商等一切與被評價者有關(guān)聯(lián)的人以及本人做出，并由專業(yè)人員向被評價者提供反響，協(xié)助被評價者提高任務(wù)績效的評價方法。結(jié)合上級、同事、下級、員工本人、客戶、專家等多方面的意見，從不同的角度對員工進(jìn)展考核和評價。.過程圖示個體顧客上級本人下屬協(xié)作者評價評價評價評價評價努力程度任務(wù)態(tài)度行為結(jié)

13、果2、優(yōu)點更可以發(fā)現(xiàn)員工任務(wù)中的問題和成果評價結(jié)果更讓人服氣，也容易被員工接受3、缺陷評價信息搜集和處置的本錢較高.三績效考核的誤差1、績效考評規(guī)范不明Unclear Performance Standards)2、暈輪效應(yīng)Halo Effect，魔角效應(yīng)3、趨中傾向居中趨勢Central Tendency4、近因效應(yīng)5、偏松或偏緊傾向 Leniency or Strictness6、考評者的偏見 Bias7、類己效應(yīng)8、群體定見9、第一印象10、感情效應(yīng)11、暗示效應(yīng)12、外界壓力13、對照效應(yīng).誤區(qū)一：像我類己跟我是一個學(xué)校畢業(yè)的；都不愛做家務(wù)事；都愛上網(wǎng)聊天；都愛打籃球等等，這個員工極有

14、能夠被他給予很高的評價。在績效考核中，給員工打分時，那些不像他的人就比較的不幸，類己效應(yīng)讓他不能用比較客觀的方法去考評。 案例：績效考評的誤區(qū) .誤區(qū)二：暈輪效應(yīng) 一個女孩應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，淺笑也適度，握手也那么適宜。從一見面，對她就有一個覺得，具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書籠統(tǒng)，這個亮點太亮了，就漸漸暈染，變成了一個光環(huán)，把她背后那些現(xiàn)實都給掩蓋了。也許她英語不太好，打字也不快，計算機(jī)技巧也不熟練。但這一系列的現(xiàn)實都掩蓋在這個光暈的后面了，這就叫暈輪效應(yīng)。案例：績效考評的誤區(qū) .誤區(qū)三：外界壓力 上司派過來的親戚；或者為了維護(hù)住這個客戶，照顧客戶的親戚在公司里任務(wù)。給

15、他們打考評，他本人的覺得會下不了手。 案例：績效考評的誤區(qū) .誤區(qū)四：寬厚性誤差與嚴(yán)峻性誤差趨中趨勢 在考評的過程中，A部門經(jīng)理手下的人全是分，表現(xiàn)都很好；另一個B部門經(jīng)理手下的人都得2分，全不達(dá)標(biāo)。A經(jīng)理：手松，心太軟，專業(yè)名詞即寬厚性誤差。B經(jīng)理：手緊，心太硬，專業(yè)名詞即嚴(yán)峻性誤差。案例：績效考評的誤區(qū) .誤區(qū)五：相比錯誤 部門中的某一個表現(xiàn)的特別好、特別優(yōu)秀，績效考評時一切人都不如他，構(gòu)成一個標(biāo)桿，而影響了一切其他人的成果。有能夠在他部門里考評分很低的員工，在別的部門里是最好的。不要由于部門里有個最好、最光彩的人，而扼殺了其他一切的人。 案例：績效考評的誤區(qū) .誤區(qū)六：盲點 我有這個缺陷

16、，假設(shè)我的員工也有同樣的缺陷我就會把這個缺陷淡化，甚至忽視。如大意、不守時、技藝欠缺等 案例：績效考評的誤區(qū) .誤區(qū)七：近期行為偏見 假設(shè)是個特別老練的員工，離考評期越近的時候，他在經(jīng)理面前出現(xiàn)的頻率越多。在走廊上看到他，在食堂里看到他，而且還經(jīng)常推門去匯報任務(wù)。這時候當(dāng)經(jīng)理要警惕一些，這個員工有能夠是在突擊表現(xiàn)本人，由于他知道，離考評期越近，他近期的表現(xiàn)經(jīng)理記得越清楚。案例：績效考評的誤區(qū) .誤區(qū)八：從眾心思 在考評中部門經(jīng)理覺得某個員工表現(xiàn)很好，想給他打高分，但該員工人際關(guān)系不好，周圍的人都說這人不行。所以假設(shè)給他高分，在他人眼里我就另類了，就與眾不同了。這種從眾心思直接影響到他判別員工的

17、公平性。 案例：績效考評的誤區(qū) .四績效考核中誤差的控制1、確定恰當(dāng)?shù)目荚u規(guī)范Clear Performance Standards2、選擇正確的考評方法Choose the right appraisal tool3、選擇適當(dāng)?shù)目荚u時間Choose the appropriate appraisal time4、對考評者進(jìn)展相關(guān)的培訓(xùn)Train supervisors to eliminate rating errors such as halo, leniency, and central tendency.四、績效反響根據(jù)考核結(jié)果實施考評面談根據(jù)績效面談制定績效改良方案根據(jù)績效改良方案進(jìn)

18、展績效改良輔導(dǎo)一反響方法1、正面反響真誠 、詳細(xì) 、定期 、及時、建立性讓員工知道他的表現(xiàn)到達(dá)或超越對他的期望讓員工知道他的表現(xiàn)和奉獻(xiàn)得到了認(rèn)可強(qiáng)化這種行為，增大這種行為反復(fù)的能夠性2、負(fù)面反響1“漢堡原那么 2BEST反響 .1“漢堡原那么 Hamburger Approach先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的一定然后提出需求改良的“特定的行為表現(xiàn)最后以一定和支持終了不太好的音訊好音訊.2BEST反響 A、Behavior description描畫行為耐心，詳細(xì)，描畫相關(guān)的行為所說，所做，對事不對人，描畫而不是判別B、Express consequence表達(dá)后果客觀，準(zhǔn)確，不指摘C、Solic

19、it input征求意見傾聽，從員工的角度看問題D、Talk about positive outcomes著眼未來提出建議及這種建議的益處.BEST反響詳細(xì)表現(xiàn) ：小王，這是他第二次應(yīng)收賬出錯，：這不但影響他這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對財務(wù)部的意見更大了。：他覺得應(yīng)該怎樣改良呢？：這樣對他和部門的籠統(tǒng)都有協(xié)助，值得思索。.說給他聽；做給他看； 讓他做做看； 做得好，夸獎他； 做不好，再改善； 反復(fù)做，成習(xí)慣。.Three Types of Appraisal Interviews and Their ObjectivesAppraisal Interview Type(1) Performan

20、ce is satisfactory Employee is promotable(2) SatisfactoryNot promotable(3) UnsatisfactoryCorrectableAppraisal Interview Objective(1) Make development plansMaintain performance(3) Plan correction10.二績效考評面談原那么1、對事不對人2、談詳細(xì)、避普通3、找出缺陷，診斷緣由4、堅持雙向溝通5、落實改良方案明確改良目的改良績效的詳細(xì)方法到達(dá)改良績效的時間期限6、不同員工采取靈敏的面談技巧.典型績效面談情況

21、的處置優(yōu)秀的下級鼓勵其上進(jìn)心，為其定好個人發(fā)展計劃；但不要急著許愿與前幾次比無顯著進(jìn)步下級應(yīng)開誠布公，要讓其意識到自己有哪些不足績效差的下級找出造成績效差的原因并采取相應(yīng)措施。切忌不問青紅皂白，認(rèn)定準(zhǔn)是下級的錯年齡大、工齡長的下級特別慎重。應(yīng)尊重他們，要肯定其過去的貢獻(xiàn)，要耐心而關(guān)切地為其出主意過分雄心勃勃的下級對他們應(yīng)耐心開導(dǎo)，用事實說明其還有一定差距。但不能潑冷水，可與其討論未來進(jìn)展的可能性與計劃；不要讓其產(chǎn)生達(dá)到某一目標(biāo)就能晉升的錯覺沉默內(nèi)向的下級耐心啟發(fā)，用提出非訓(xùn)導(dǎo)性的問題或征詢其意見的方式，促使其作出反應(yīng)發(fā)火的下級首先要耐心聽其講完，盡量不馬上與其爭辯和反駁。與其共同分析，冷靜地找

22、出解決問題的方法。.第三節(jié) 績效考核方法一、比較法比較法是一種相對考核的方法，經(jīng)過員工之間的相互比較從而得出考核結(jié)果。1、排序法是指按被考評者績效相對優(yōu)劣程度，經(jīng)過比較，確定每位考評者的相對等級或名次的方法。1直接排序法簡單排序法是指考評者將一切被考評的員工從績效最高者到績效最低者或從最好者到最差者排出一個順序來。.2間接排序法交替排序法Alternative Ranking Method是指考評者首先在被考評的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最劣者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易到難，績效中等者較為接近，必需仔細(xì)區(qū)分直到全部排完為止。2、兩兩比較法配對比較法Paired

23、Comparison Method是指考評者將每一位員工與任務(wù)群體中的其他每位員工逐一比較，按照配對比較中被評價為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。.績效考評配對比較表比較對象ABCDEA+-B-C-+-D+E+-闡明：將表中的縱行與橫行比，縱行比橫行優(yōu)，記為+，否那么記為- 評定結(jié)果：B的任務(wù)績效最高.績效考評強(qiáng)迫分配表考核項目整體績效比例績效最高的15%績效較高的20%績效一般的30%績效較低的25%績效很低的10%姓名3、強(qiáng)迫分布法強(qiáng)迫比例法、等級分配法Forced Distribution Method是將員工績效分成假設(shè)干個等級，每一等級強(qiáng)迫規(guī)定一個百分比，視員工的總體任務(wù)績效將他們分別歸

24、類。.對每一個團(tuán)隊和部門規(guī)定合格、不合格和優(yōu)秀等級的比例，迫使管理者對員工績效進(jìn)展區(qū)分員工數(shù)目Bottom10 The Vital 70 Top20績效等級20A類70B類10C類Vitality CurveDifferentiation.二、量表法量表法就是將績效考核的目的和規(guī)范制成量表，依次對員工的績效進(jìn)展考核。1、評級量表法量表評等法、圖尺度評價法Graphic Rating Scale Method是根據(jù)設(shè)計的等級考評量表來對被考評者進(jìn)展考評的方法。選定一定的維度，沿各維度劃分等級，設(shè)置量表尺度實行量化考評。詳細(xì)方法：1先設(shè)計等級考評量表，列出考評的績效目的2將每個目的的規(guī)范劃分為不同

25、的等級，每個等級對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)3考評者根據(jù)員工的表現(xiàn)，對照每一績效目的，給出被考評者的等級和相應(yīng)的分?jǐn)?shù)3最后把各項得分加權(quán)相加，即得出每個人的績效評分.任務(wù)績效評價表員工姓名 職位部 門 員工編號績效評價緣由：年度例行 提升 績效不佳 工資 試用期終了 其他員工到現(xiàn)職時間最后一次評價時間 正式評價日期時間闡明：請根據(jù)員工從事任務(wù)的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對員工的任務(wù)業(yè)績加以評價。請核對各代表員工績效等級的小方框。假設(shè)績效等級不適宜，請以N/A字樣標(biāo)明。請按照尺度中所標(biāo)明的等級來核定員工的任務(wù)績效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。最終的任務(wù)績效結(jié)果經(jīng)過將一切分?jǐn)?shù)進(jìn)展加總平均而得出評價等級闡明O：

26、出色 (Outstanding) 在一切方面的績效都非常突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)良的多.V：很好Very Good任務(wù)業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。任務(wù) 績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一向如此G：好Good是一種稱職的和可信任的任務(wù)績效程度，到達(dá)了任務(wù)績效 的要求I：需求改良Improvement Needed在績效的某一方面存在缺陷，需求進(jìn) 行改良U：不令人稱心Unsatisfactory任務(wù)績效程度總的來說無法讓人接受，必 須立刻加以改良?？冃гu價等級在這一程度上的員工不能添加工資N：不做評論Not Rated。在績效等級表中無法利用規(guī)范或因時間太短 而無法得出結(jié)論普通性任務(wù)

27、績效評價要素 評價尺度 評價現(xiàn)實根據(jù)或評語1：質(zhì)量：所完成任務(wù)的準(zhǔn)確度徹底性和接受性O(shè) 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分?jǐn)?shù).2、消費率：在某一特定的時間段所消費的產(chǎn)品數(shù)量和效率3、任務(wù)知識：實際閱歷和技術(shù)才干以及在任務(wù)中所運用的信息4、可信度：某一員工在完成義務(wù)和聽從指揮方面的可信任程度普通性任務(wù)績效評價要素 評價尺度 評價現(xiàn)實根據(jù)或評語 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù).5、勤勉性：員工上下班

28、的準(zhǔn)時程度、遵守規(guī)定的任務(wù)休憩/用餐時間的情況以及總體的出勤率6、獨立性：完成任務(wù)時不需求監(jiān)視和只需求很少監(jiān)視的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下普通性任務(wù)績效評價要素 評價尺度 評價現(xiàn)實根據(jù)或評語分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù).姓名 職位評價期間 評價者姓名評價者職位 部門 一、 評價尺度定義1、未能到達(dá)任務(wù)要求2、根本到達(dá)任務(wù)要求3、全部到達(dá)任務(wù)要求4、很好地到達(dá)了任務(wù)要求5、超越了任務(wù)要求案例：行政秘書職位的任務(wù)績效評價表.被評價職位：行政秘書 任務(wù)內(nèi)容和責(zé)任評價A、打字速寫 權(quán)重：30%評價等級 1 2 3 4

29、 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 B、 接待 權(quán)重：25%D、文件與資料管理 權(quán)重：15%C、方案安排 權(quán)重：20%E、辦公室普通管理 權(quán)重：10%第二部分：任務(wù)內(nèi)容的評價尺度.員工能否可以按要求報告任務(wù)并堅持在任務(wù)崗位上？是的 不是 假設(shè)不是，請予以解釋聽從指揮并遵守任務(wù)規(guī)章制度？是的 不是 假設(shè)不是，請予以解釋在任務(wù)中能與同事自覺堅持協(xié)調(diào)一致并自動積極進(jìn)展配合？是的 不是 假設(shè)不是，請予以解釋該員工能否具備順利完成任務(wù)所必需的知識、技術(shù)、才干和其它方面的資歷要求？是的 不是 假設(shè)不是，請予以解釋請闡

30、明員工需求采取何種特定的行動來改善其任務(wù)績效請根據(jù)以上的情況總結(jié)該員工的總體任務(wù)績效程度第三部分：任務(wù)績效評價表.第四部分：簽名此份報告是根據(jù)本人對任務(wù)以及員工行為的察看和了解而得到的。本人的簽名只闡明我曾經(jīng)看過這份任務(wù)績效評價表，但這并不意味著我贊同以上的 結(jié)論評價者姓名 日期審查者姓名 日期員工姓名 日期.華中農(nóng)業(yè)大學(xué)課程教學(xué)質(zhì)量學(xué)生測評表評價指標(biāo)內(nèi)涵評價等級尊重、關(guān)心學(xué)生，對學(xué)生要求嚴(yán)格，為人師表5 4 3 2 1目標(biāo)明確，內(nèi)容更新，信息量大，理論聯(lián)系實際5 4 3 2 1啟發(fā)學(xué)生思維，激發(fā)學(xué)生興趣，重視學(xué)生能力培養(yǎng)5 4 3 2 1教學(xué)手段先進(jìn)，運用恰當(dāng)、有效，板書規(guī)范5 4 3 2

31、1語言表達(dá)清晰、生動，富有激情，有效使用課堂時間5 4 3 2 1講述條理清晰，邏輯性強(qiáng)，重難點突出5 4 3 2 1聽取學(xué)生意見，及時改進(jìn)教學(xué)，對學(xué)生評價公正5 4 3 2 1在實驗實習(xí)、作業(yè)、課外學(xué)習(xí)上給予學(xué)生有益的指導(dǎo)5 4 3 2 1遵紀(jì)守時，備課充分，對各教學(xué)環(huán)節(jié)管理嚴(yán)格5 4 3 2 1課程教學(xué)達(dá)到目標(biāo)，知識明顯長進(jìn)，能力的到提高5 4 3 2 1.2、行為錨定評價量表法行為錨定評價法、行為錨定等級評價法(Behaviorally Anchored Rating Scales)利用特定行為錨定量表上不同的點的圖形測評方法是一種基于關(guān)鍵行為的評級量表法。經(jīng)過一種行為的評價量表，將特別

32、優(yōu)良或特別惡劣的關(guān)鍵行為加以等級性量化，從而將評價量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來。.1.6一老年婦女要求改換剛購買的圍巾，說原以為是天然羊毛的，回家后發(fā)現(xiàn)混有大量人造毛，保溫不良。對此始那么不理，繼那么粗暴回絕，指摘顧客本人大意，最后發(fā)生爭吵，破口大罵顧客。2.7當(dāng)一顧客要求退換一在本店購買的商品時，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退有效期內(nèi)，卻謊稱已過期限，無法再退。3.6在顧客要求將已購商品改換為另一顏色貨品時，予以回絕，態(tài)度粗暴，令顧客悻悻而去。4.6一顧客要求將一件背心退款。未見瑕疵，起先拒退。后在顧客堅持下，終于接受其退貨，付還貨款。5.7用理性的方式處置了幾位持春節(jié)前購物高潮中購買的

33、商品，如今又要求退貨的顧客。百貨店售貨員對待顧客贊揚(yáng)的處置態(tài)度與方式考評用行為錨定評分表16.7一顧客說本周從本店所購一副手套嫌小了，要求換一副大碼的。能禮貌為其退換。7.4一顧客稱購自本店的一件男式大衣，時間不長襯里已磨損，要求改換。能友好接待，并贊同為其改換襯里。98.7一女顧客持在本公司另一分店所購的襯衣，要求退換，能圓滿予以退換，使顧客大受打動，當(dāng)場又另購三件襯衣。.3、行為察看量表法Behavioral Observation Scale BOS指在考核各個詳細(xì)的工程時給出一系列有關(guān)的有效行為，考核者經(jīng)過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的任務(wù)績效?？己斯こ倘蝿?wù)的可靠性有效地管理任務(wù)

34、時間幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是可以符合工程的截止期限要求幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是必要時協(xié)助其他員工的任務(wù)以符合工程的期限要求幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是必要時情愿推遲下班和周末加班任務(wù)幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是預(yù)測并試圖處理能夠妨礙工程按期完成的問題幾乎沒有 1 2 3 4 5 幾乎總是結(jié)果的等級劃分：013分為很差；1416分為差；1719分為普通；2022分為好；2325分很好.三、描畫法是指考核主體用表達(dá)性的文字來描畫員工在任務(wù)態(tài)度、任務(wù)才干和任務(wù)業(yè)績方面的優(yōu)缺陷，以及需求加以指點的事項和關(guān)鍵性事件等，由此得到對員工的綜合考核。包括業(yè)績記錄

35、法、才干記錄法、態(tài)度記錄法、綜合記錄法等關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件記錄法 Critical Incident Method是主管對下屬與任務(wù)相關(guān)的優(yōu)秀事件和不良行為進(jìn)展記錄，并在預(yù)定的時期內(nèi)進(jìn)展回想考評的一種方法。當(dāng)一個員工與任務(wù)有關(guān)的關(guān)鍵事件發(fā)生時，經(jīng)理便將其記錄下來。每個員工的關(guān)鍵事件清單在整個考核期間內(nèi)一直予以保管。.負(fù)有的職責(zé)目的關(guān)鍵事件安排工廠的消費方案監(jiān)視原資料采購和庫存控制監(jiān)視機(jī)器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時發(fā)布各種指令在保證充足的原資料供應(yīng)的前提下，使原資料的庫存本錢最小不出現(xiàn)因機(jī)器缺點而呵斥的停產(chǎn)為工廠建立了新的消費方案系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機(jī)

36、器利用率20%上個月使原資料庫存本錢上升了15%；“A部件和“B部件的定購富余了20%；而“C部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件缺點而阻止了機(jī)器的損壞工廠助理管理人員的任務(wù)績效評價.優(yōu)點對員工的考核以詳細(xì)現(xiàn)實為根據(jù)，防止了考核者的客觀片面性解釋績效結(jié)果的現(xiàn)實證明，易為被考核者所接受使被考核者清楚看到本人的優(yōu)點與缺乏，有利于改良任務(wù)確?？冃Э荚u是根據(jù)員工整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)缺陷關(guān)鍵事件的定義因人而異經(jīng)常記錄比較費時，添加管理人員的負(fù)擔(dān)成為員工恐懼的“小黑本.四、目的管理法績效目的評價法The Management by Objecti

37、ves MBO 是管理者與每位員工一同確定特定的可檢測的目的，并定期檢查這些目的完成情況的一種績效考評方法。MBO實施的六步驟1確定組織目的2確定部門目的3討論部門目的4確定個人目的5任務(wù)績效評價6提供反響.五、平衡計分卡Balance Score Card，簡稱BSC了解發(fā)明者：羅伯特.卡普蘭、大衛(wèi).諾頓平衡計分卡是一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個方面來衡量企業(yè)：1財務(wù)角度2客戶角度3內(nèi)部流程角度4學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度.平衡計分卡的四個維度財務(wù)方面我們怎樣滿足股東，利潤或者凈資產(chǎn)報答顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？我們以何種籠統(tǒng)展現(xiàn)給客戶內(nèi)部流程方面我們能否有效、高產(chǎn)？我們必需擅長什么創(chuàng)

38、新&學(xué)習(xí)方面員工的開展和組織學(xué)習(xí)怎樣樣？提高公司價值學(xué)習(xí)型組織.戰(zhàn)略性的平衡計分卡 戰(zhàn)略與想象內(nèi)部運營過程我們應(yīng)對哪些業(yè)務(wù)過程進(jìn)展改良？如何使內(nèi)部運營過程可以有效地滿足目的客戶的需求，提高客戶稱心度？目的 評價 目的 方案財務(wù)在以客戶需求為導(dǎo)向的今天，要在財務(wù)方面獲得勝利，我們應(yīng)向股東們展現(xiàn)什么？目的 評價 目的 方案學(xué)習(xí)與生長要想實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，我們將如何堅持公司團(tuán)隊的應(yīng)變才干？目的 評價 目的 方案客戶要想實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的，首先要明確目的市場是什么？應(yīng)如何爭取目的客戶？目的 評價 目的 方案.平衡計分卡 .目的間的相互關(guān)系財務(wù)目的客戶目的內(nèi)部流程目的創(chuàng)新與開展目的建立良好的品牌籠統(tǒng)更多

39、的收益培訓(xùn)一流的員工建立企業(yè)文化提高信息技術(shù)運用率提高利潤率提高銷售收入提高按時交貨率提供個性化產(chǎn)品推出創(chuàng)新性產(chǎn)品低本錢構(gòu)造降低單位本錢加強(qiáng)預(yù)算管理開展供應(yīng)商協(xié)作縮短開發(fā)周期開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品推銷新產(chǎn)品.實施BSC的七個步驟1建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略2成立平衡計分卡委員會解釋公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略，并建立四類詳細(xì)的目的。3為四類目的找出恰當(dāng)?shù)暮饬磕康摹?加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通和教育。5確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量目的數(shù)字，并與公司的方案和預(yù)算相結(jié)合。6將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。7采用員工意見，積極修正平衡計分卡衡量目的。.本章知識要點1、績效的含義及其特點。2、績效管理的含義及其內(nèi)容。3、績效目的

40、及其內(nèi)容。4、制定績效目的的“SMART原那么。5、績效面談中應(yīng)留意的問題。6、績效考核的誤差及其控制。7、績效考核的方法。.80的人20的人富人窮人.80的人20的人掌握世上20的財富掌握世上80的財富.80的人20的人用脖子以下賺錢用脖子以上賺錢.80的人20的人負(fù)面思索者正面思索者.80的人20的人賣時間買時間.80的人20的人找一份好任務(wù)找一個好員工.80的人20的人受人支配支配他人.80的人20的人做事情做事業(yè).80的人20的人知識就是力量行動才有結(jié)果.80的人20的人我要是有錢我就怎樣樣怎樣樣做我要是怎樣樣怎樣樣做我就有錢.80的人20的人愛購物愛投資.80的人20的人愛瞎想有目的

41、.80的人20的人在乎眼前放眼長久.80的人20的人錯失時機(jī)把握時機(jī).80的人20的人早上才想今天干嗎方案未來.80的人20的人按本人的志愿行事按勝利的閱歷行事.80的人20的人不愿做簡單的事反復(fù)做簡單的事.80的人20的人今天的事明天做明天的事今天做.80的人20的人不能夠辦到如何能辦到.80的人20的人受失敗人的影響受勝利人的影響.80的人20的人受以前失敗的影響置信以后會勝利.80的人20的人改動他人改動本人.80的人20的人批判和漫罵鼓勵和贊譽(yù).80的人20的人愛放棄會堅持.青蛙的故事-生活啟迪.從前，有一群青蛙組織了一場攀爬競賽 競賽的終點是： 一個非常高的鐵塔的塔頂 . 一大群青蛙

42、圍著鐵塔看競賽，給它們加油 競賽開場了. 老 實 說： 群蛙中沒有誰置信這些小小的青蛙會到達(dá)塔頂，他們都在議論 ： “這太難了！它們一定到不了塔頂！ “他們絕不能夠勝利的，塔太高了！ 聽到這些，一只接一只的青蛙開場泄氣了,除了那些心情高漲的幾只還在往上爬。 群蛙繼續(xù)喊著： “這太難了！沒有誰能爬上頂?shù)模? 越來越多的青蛙累壞了，退出了競賽。但，有一只卻還在越爬越高，一點沒有放棄的意思。 最后，其他一切的青蛙都退出了競賽，除了一只，它費了很大的勁，終于成為獨一一只到達(dá)塔頂?shù)膭倮摺?很自然， 其他一切的青蛙都想知道它是怎樣勝利的 有一只青蛙跑上前去問那只勝利者它哪來那么大的力氣跑完全程？.它發(fā)現(xiàn)

43、這只青蛙是個聾子！ 這個故事的寓意：永遠(yuǎn)不要聽信那些習(xí)慣消極悲觀看問題的人由于他們只會粉碎他內(nèi)心最愉快的夢想與希望！.總是記住他聽到的充溢力量的話語，由于一切他聽到的或讀到的話語都會影響他的行為。所以，總是要堅持積極、樂觀！ .而且，最重要的是： 當(dāng)有人通知他他的夢想不能夠成真時，他要變成“聾子，對此充耳不聞！要總是想著：我一定能做到！ 將這個故事通知5個他關(guān)懷的“小青蛙，以此鼓勵他們！.祝各位早日成為永久的勝利人士！.案例分析 . 1996年10月10日下午，一同21名科技人員“集體大跳槽案件終于在邯鄲市中級人民法院審結(jié)，判決跳槽人員提供技術(shù)成果給其他單位為侵權(quán)。 1992 年7月18日，中

44、國船舶工業(yè)總公司第七研討院第718研討所以副總工許俊明為首的一批科技人員集體出走。他于夜深人靜之際，將“手頭資料 轉(zhuǎn)移至718研討所外指定地點，而后裝入卡車運抵蘇州，在當(dāng)年10月成立的蘇氫公司任職。 這就是驚動一時的邯鄲 “七一八大跳槽事件。 一、“集體跳槽此起彼伏 “集體跳槽 并非個別景象。 1996年10月11日，一同我國外貿(mào)系統(tǒng)涉及人才流動的首例“集體跳槽侵權(quán)案在青島市南區(qū)法院審結(jié)，山東抽紗公司業(yè)務(wù)五部經(jīng)理等四人與同案被告山東省機(jī)械進(jìn)出口公司，因不當(dāng)運用原告的客戶和運營渠道從事集體跳槽需求一說法 .運營活動，被判決賠償原告經(jīng)濟(jì)損失190萬元。1994年11月8日，廣東格力電器公司經(jīng)理及1

45、0余名業(yè)務(wù)員集體出走，加盟匯豐空調(diào)廠銷售公司，并從格力電器廠訂貨會拉走客戶近300個。1995年初，中國青年游覽社總社歐美部10多名業(yè)務(wù)人員未經(jīng)同意，擅自離社，致使該社減少方案收入2000 萬元，利潤損失353萬元。北京服裝進(jìn)出口股份一個科室全員流動，帶走客戶檔案和出口渠道，致使該公司損失2000萬美圓的出口量，占公司出口總量的1/10；1996年3月，北京市中級人民法院受理的北京市首例實行證據(jù)保全的“200萬元專利糾紛案，也是由少數(shù)職工集體跳槽引起的 二、悄然出現(xiàn)的集體收編市場 值得留意的是，當(dāng)中國人的人均職業(yè)流動率遠(yuǎn)低于美國人終身平均流動6.5次和日本人4.2次時，國內(nèi)“集體跳槽“的密度與

46、頻率卻相對較高。 . 何以致此？中國人事與人才科學(xué)研討一切關(guān)專家以為，集體跳槽景象是在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育期集中出現(xiàn)的一種偏離于人才市場正常運作的人才流動方式?！凹w收編已成為時下人才爭奪戰(zhàn)中的“殺手锏。通?！肮_招聘的人才普通需求經(jīng)過程序階段、結(jié)合階段、調(diào)整階段，才干進(jìn)入效益發(fā)明過程，因此時效性差；而“集體收編引進(jìn)的那么是一個完好的人才系統(tǒng)，其功能的相互匹配在引進(jìn)之前就曾經(jīng)有了良好的效益表現(xiàn)，一經(jīng)引進(jìn)，即可產(chǎn)生整體效益，迅速擊垮對方。2隨各類經(jīng)濟(jì)成分逐漸成熟壯大，進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè) 階段，企業(yè)運營者內(nèi)部也開場瓦解分化，紛紛拉出人馬，另立山頭，集體出走景象隨之發(fā)生。3外部制約的作用過于脆弱，社會轉(zhuǎn)型期各項

47、法規(guī)尚不嚴(yán)密，給集體流動帶來可乘之機(jī)。 三、“集體流動的是與非 集體跳槽，是正常的人才流動方式，還是進(jìn)犯原單位技術(shù)權(quán)益的不正當(dāng)競爭行為？邯鄲市科技人員“七一八大跳槽.事件具有一定的代表性。當(dāng)時新聞、言論見仁見智：有的比喻大跳槽為“勝利大逃亡，有的對技術(shù)經(jīng)濟(jì)權(quán)益如何維護(hù)表示擔(dān)憂，有的那么稱之為“ 一股影響人才市場正常運作的暗流。 一些綜合經(jīng)濟(jì)部門的管理者和地方政府官員以為，應(yīng)該鼓勵人才流動，科技人才更應(yīng)該流動，只需不偷竊技術(shù)資料，科技人才在新單位繼續(xù)做奉獻(xiàn)是理所當(dāng)然的。集體出走人員怎樣看呢？謀劃這次出走的副總工許俊明以為：“我們帶走的是本人的身手和手頭資料?！按蠹沂峭粭l船上的人，要走一同走。

48、四通集團(tuán)公司人事部擔(dān)任人在接受采訪時說：“集體流動是人才市場開展過程中的正常景象。伴隨著人才市場開展，人才流動的產(chǎn)量、流向和人才流動方式也會發(fā)生變化。集體跳槽不過是人才流動的一種方式。四通就有不只一撥人集體辭職，后來成為我們的競爭與協(xié)作同伴，共同推進(jìn)高科技產(chǎn)業(yè)的開展。. 而另外一些法律界、科技界專家以及技術(shù)成果管理方面的學(xué)者那么不這樣看。他們以為 ：科技人才在集體流動時，容易引起知識產(chǎn)權(quán)的糾紛，所以對進(jìn)犯與否應(yīng)有明確界定。 北京大學(xué)知識產(chǎn)權(quán)學(xué)院研討人員以為，從人才市場運作方式上看，集體流動普通規(guī)模較大，流向往往是一樣或相關(guān)行業(yè)的競爭對手，流動方式具有突發(fā)性、復(fù)雜性、涉及面廣、經(jīng)濟(jì)損失大等特點，

49、不符合公開、平等、互利的競爭原那么，因此集體跳槽行為都不同程度地含有不正當(dāng)競爭成分。 資料顯示，集體跳槽行為往往具有這樣的特點：其一，集體流動，不單單是“ 走幾個人的問題，隨著這種跳槽，一個企業(yè)的管理方法、消費技術(shù)、營銷戰(zhàn)略、供應(yīng)渠道、客 戶關(guān)系也都隨之跳到別的企業(yè)的“槽里；其二，企業(yè)集體收編的人才系統(tǒng)，往往是同業(yè)競爭對手的優(yōu)勢系統(tǒng)，這種戰(zhàn)略一旦勝利，那么將給予競爭對手以很大的“殺傷力；.其三，從市場運作上看，導(dǎo)演集體跳槽的過程都是在幕后進(jìn)展的，是一種帶有“黑市顏色的買賣。收編方和跳槽方都是的接洽，一旦條件談妥，突發(fā)事當(dāng)即發(fā)生，而受損害的企業(yè)那么完全蒙在鼓里，臨到事發(fā)，往往措手不及，呵斥了同業(yè)

50、競爭與人才流開工的無序化，也干擾了正常的人才市場運作。 四、開法制之渠，導(dǎo)市場之流 如何遏制集體跳槽，北京乾坤律師事務(wù)所主任姜俊祿指出，嚴(yán)密法規(guī)是關(guān)鍵，人才流動時，不僅是技術(shù)資料等實物屬于原單位一切，消費工藝、技術(shù)竅門、配方、貿(mào)易聯(lián)絡(luò)、 購銷渠道、客戶網(wǎng)絡(luò)等商業(yè)屬原單位一切，科技人員腦中記下的創(chuàng)呵斥果也歸原單位一切。中國人民大學(xué)勞動法專家指出，可參照國外通行的方法，即在假設(shè)干年內(nèi)不許職工從事同類產(chǎn)品的消費。北京大學(xué)知識產(chǎn)權(quán)學(xué)院的專家提出，企業(yè)可在一個合理的期限內(nèi)要求員工負(fù)嚴(yán)密義務(wù)。這個嚴(yán)密期.限按照的價值與生命周期而定，并以勞動契約方式確定下一，需求補(bǔ)充的是，企業(yè)在要求員工分開后繼續(xù)盡嚴(yán)密義務(wù)，并因此而使員工本身利益遭到損害時，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)給予補(bǔ)償。這在國外已有先例。科技界有關(guān)專家建議，企業(yè)之間應(yīng)成立行業(yè)性自律組織，構(gòu)成公平競爭的協(xié)作體系；公司對重要崗位的人才須完善合同管理與成果管理等等。只需法規(guī)嚴(yán)密，集體跳槽行為才會失去市場。 據(jù)悉，目前我國有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)方面的法律尚沒有適用于因