河科大生產(chǎn)運(yùn)作與管理10先進(jìn)的生產(chǎn)

1、先進(jìn)的生產(chǎn)方式生產(chǎn)計(jì)劃與控制2022/7/231Contents精益生產(chǎn)（LP）2企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）4約束理論與最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)31敏捷制造（AM）33332022/7/232約束理論與最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)2022/7/233企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)加入WTO，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇市場(chǎng)變化加快，要求企業(yè)內(nèi)部快速調(diào)整新產(chǎn)品推出速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短企業(yè)生產(chǎn)大量定制，多品種，少批量客戶不斷要求降價(jià)，降低成本壓力大客戶訂單隨時(shí)調(diào)整，插單頻繁企業(yè)各部門強(qiáng)調(diào)自己的重要性，投資不斷加大交貨不及時(shí)，經(jīng)常脫期2022/7/234生產(chǎn)車間的問題多品種少批量的生產(chǎn)，混合排產(chǎn)難度大無法如期交貨，太多“救火式”加班訂單需要太多的跟

2、催生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變，原定計(jì)劃無法執(zhí)行庫存不斷增加，卻常常缺關(guān)鍵物料生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，提前期無限膨脹生產(chǎn)部門往往成為市場(chǎng)表現(xiàn)不佳的替罪羊2022/7/235案例羅哥（Alex Rogo）每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)依然虧損。太太也不諒解他的苦衷。一天，頂頭上司告訴他如果不能在3個(gè)月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個(gè)廠子關(guān)掉。而他的太太也離家出走了。這位廠長(zhǎng)是如何解開事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境的這個(gè)難題的呢？ 2022/7/236案例廠長(zhǎng)羅哥與多年不見的老師鐘納（Jonah，在圣經(jīng)中指先知先覺的人）意外地在機(jī)場(chǎng)的候機(jī)室相逢。聊天中廠長(zhǎng)向老師炫耀說企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了36%。老師隨即推論出廠長(zhǎng)所經(jīng)

3、營(yíng)的是一家沒有效率的企業(yè)。老師：“為何使用機(jī)器人就會(huì)帶來很大的改善？”廠長(zhǎng)：“機(jī)器人提高了生產(chǎn)力?！崩蠋煟骸吧a(chǎn)力究竟是什么？”廠長(zhǎng)：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力?！?022/7/237案例說到這，鐘納即斷言羅哥根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個(gè)。鐘納：“你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)：“我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品?！辩娂{認(rèn)為答案不對(duì)，接著再問：“你們企業(yè)真正的目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)忽然間感到茫然，不知如何回答。2022/7/238案例目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)2022/7/239案例羅哥陷入了深思：到底一個(gè)企業(yè)的真正目標(biāo)是什么

4、？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量憑借老師鐘納的指引和質(zhì)問，他不斷地思考，努力打破平常在管理上已成習(xí)慣但不易察覺的迷思，終于從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開朗的“另一村”。在工廠業(yè)務(wù)逐步改善的過程中，鐘納并沒有給羅哥具體的方法和建議，他不斷地以尖銳但基本的問題來反問廠長(zhǎng)，激發(fā)他更深入地思考問題的核心。 2022/7/2310案例一旦確定了核心問題所在，廠長(zhǎng)即邀請(qǐng)部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策，一步步地解開約束，終于在短短三個(gè)月內(nèi)使企業(yè)扭虧為盈，保住了企業(yè)。同時(shí)，經(jīng)過與太太溝通，使她終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。羅哥在故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出眾，晉升到

5、一個(gè)更高的職位。 2022/7/2311TOC TOC是英文Theory of Constraint的首字母縮寫，中文譯作約束理論。簡(jiǎn)單來講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素TOC稱之為約束，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 2022/7/2312TOCTOC由三部分組成2022/7/2313TOCTOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)刻表：Optimized Production Timetables,后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：Optim

6、ized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們?cè)?979年下半年把它帶到美國。接下去的七年中，OPT管理理念和規(guī)則（如“鼓緩沖器繩子”的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的TOC。 2022/7/2314TOCTOC的簡(jiǎn)要形成過程 2022/7/2315TOCOPT的主要概念 1、瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸 （Nonbottlenecks）資源 按OPT的定義，所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實(shí)

7、際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源 假設(shè)某產(chǎn)品P的生產(chǎn)流程如下圖所示2022/7/2316TOC情況1：對(duì)PD的市場(chǎng)需求為每周30個(gè)單位；機(jī)器A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)35個(gè)單位；機(jī)器B的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)40個(gè)單位，機(jī)器C的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25個(gè)單位。顯然，這時(shí)A、B產(chǎn)出的中間品會(huì)在C資源前積壓，C資源哪怕是滿負(fù)荷每周生產(chǎn)25個(gè)單位的產(chǎn)品，產(chǎn)品P也將不能滿足市場(chǎng)每周30單位的需求。2022/7/2317B 20B 20B 20B 30B 302022/7/2318TOCOPT的主要概念 2、按物流對(duì)企業(yè)的分類 一般將從原材料到成品這一“產(chǎn)品物流”分為：“V”、“A”和“T”三種類型 實(shí)際上，一

8、個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品物流往往不只一種類型。我們可以根據(jù)占主要地位的產(chǎn)品物流，來相應(yīng)地劃分企業(yè)。2022/7/2319TOC“V”型、“A”型、“T”型企業(yè)的不同特點(diǎn)比較 2022/7/2320TOC從企業(yè)的制造資源來看，考慮到瓶頸的存在，物料所經(jīng)過的制造資源，將存在瓶頸與非瓶頸之分。而瓶頸與非瓶頸的關(guān)系，存在著四種基本的關(guān)系 2022/7/2321TOCOPT的9條基本原則1.重要的是平衡物流，不是平衡能力； 2.非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的； 3.讓一項(xiàng)資源充分開動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來同使該項(xiàng)資源帶來效益不是同一一個(gè)涵義；4.瓶頸資源損失一小時(shí)相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)損失一小時(shí)

9、，而且是無法補(bǔ)救的； 5.想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時(shí)以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應(yīng)滿負(fù)荷工作；2022/7/2322TOCOPT的9條基本原則6.產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決定的；為保證瓶頸資源負(fù)荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料儲(chǔ)備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。 7.傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量； 8.批量是根據(jù)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批量應(yīng)當(dāng)是一個(gè)變數(shù)； 9.只有同時(shí)考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定加工件計(jì)劃進(jìn)度的優(yōu)先級(jí)。提前期只是排進(jìn)度的結(jié)果。2022/7/2323TOC實(shí)施OPT的要求及

10、條件 OPT強(qiáng)調(diào)的是車間現(xiàn)場(chǎng)，其著眼點(diǎn)在于企業(yè)車間現(xiàn)場(chǎng)的一些決策量上，并據(jù)此來實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)的計(jì)劃與控制。OPT的基本點(diǎn)是使用一些重要的判定準(zhǔn)則來決定每一作業(yè)的先后順序，即使用一組“評(píng)價(jià)指標(biāo)”的加權(quán)函數(shù)，來確定每個(gè)作業(yè)的優(yōu)先權(quán)數(shù)及批量，制定出一個(gè)合理可行的生產(chǎn)計(jì)劃。OPT這些評(píng)價(jià)指標(biāo)涉及到理想的產(chǎn)品組合、交貨期、理想的安全庫存水平以及瓶頸資源的使用等等。 OPT實(shí)施的關(guān)鍵是制定計(jì)劃后的落實(shí)、工作績(jī)效的考評(píng)。 OPT力求從全局的觀點(diǎn)來進(jìn)行考核，從原材料的采購一直追蹤到產(chǎn)品銷售。OPT軟件的具體運(yùn)行和MRP一樣需要大量的數(shù)據(jù)支持。 OPT對(duì)于瓶頸資源和近似于瓶頸的資源的數(shù)據(jù)要求精確。 2022/7/2

11、324TOCOPT的計(jì)劃與控制DBR系統(tǒng)OPT的計(jì)劃與控制是通過DBR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的。即鼓（Drum）、緩沖器（Buffer）和繩子（Rope）系統(tǒng)。 2022/7/2325TOC基于DBR的計(jì)劃與控制步驟 識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵一般來說，當(dāng)需求超過能力時(shí)，排隊(duì)最長(zhǎng)的機(jī)器就是瓶頸。 基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃 需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排、在瓶頸上擴(kuò)大批量、設(shè)置緩沖器?！熬彌_器”的管理，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。 對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制（即“繩子”）。 一般按無限能力，用倒排方法對(duì)非瓶頸資源安排作業(yè)計(jì)劃，使之

12、與關(guān)鍵資源上的工序同步。 2022/7/2326TOC“鼓”、“緩沖器”和“繩子” “鼓”“鼓”是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行OPT的開端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏-“鼓點(diǎn)”。從計(jì)劃和控制的角度來看， “鼓”反映了系統(tǒng)對(duì)約束資源的利用。對(duì)約束資源應(yīng)編制詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，以保證對(duì)約束資源的充分合理的利用。2022/7/2327TOC“緩沖器”，又稱“緩沖”一般來說，“緩沖器”分為“時(shí)間緩沖”和“庫存緩沖”?！皫齑婢彌_”就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同“時(shí)間緩沖”?！皶r(shí)間緩沖”則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位。 例如，

13、一個(gè)三天的時(shí)間緩沖表示著一個(gè)等待加工的在制品隊(duì)列，它相當(dāng)于在瓶頸上三天的生產(chǎn)任務(wù)。其長(zhǎng)度可憑觀察與實(shí)驗(yàn)確定。再通過實(shí)踐，進(jìn)行必要的調(diào)整。 2022/7/2328TOC“繩子”如果說“鼓”的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，那么，“繩子”的作用則是使庫存最小。瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏， “繩子”起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有部分按“鼓”的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。在DBR的實(shí)施中，“繩子”是由一個(gè)涉及原材料投料到各車間的詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)的。繩子是瓶頸對(duì)其上游機(jī)器發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介，沒有它，生產(chǎn)就會(huì)造成混亂，要么造成庫存過大，要么會(huì)使瓶頸出現(xiàn)饑餓現(xiàn)象。 2022/7/2329出貨發(fā)料在制品庫存以一隊(duì)行進(jìn)中的隊(duì)伍做比

14、喻TOC2022/7/2330流水線式生產(chǎn)方式鼓手控制節(jié)奏所有人同一速度節(jié)拍，但任何一人的意外均影響全隊(duì)的速度TOC2022/7/2331由于最慢的人決定了全隊(duì)的速度，將最前面的人和最慢的人用繩子綁起來，控制總速度，為防止前面的人跌倒而影響最慢的人，在他前面留一點(diǎn)空間。最慢的人成了實(shí)際上的鼓手TOC2022/7/2332OPT的應(yīng)用步驟找出系統(tǒng)中存在的瓶頸工序最大限度利用瓶頸資源，提高瓶頸利用率使企業(yè)的所有活動(dòng)服從于上一步提出的各種措施打破瓶頸約束，設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸。重返1發(fā)現(xiàn)新的瓶頸，持續(xù)改善。TOC2022/7/2333Lean Production

15、精益生產(chǎn)2022/7/2334精益生產(chǎn)Lean Production精益生產(chǎn)（Lean Production，簡(jiǎn)稱LP）是20世紀(jì)50年代后期誕生于日本豐田汽車公司，并在80年代得以發(fā)展完善，是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家對(duì)日本“豐田JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。隨著微利時(shí)代的來臨,精益生產(chǎn) 系統(tǒng)已經(jīng)成為企業(yè)贏取市場(chǎng)的關(guān)鍵策略,它被世界500強(qiáng)企業(yè)紛紛引進(jìn)實(shí)施。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組

16、織體系和方式。 2022/7/2335精益生產(chǎn)的基本原理精益生產(chǎn)工作場(chǎng)所要安全、有序、干凈JIT生產(chǎn)6西格瑪質(zhì)量管理原則發(fā)揮主觀能動(dòng)性的團(tuán)隊(duì)直觀管理追求完美無缺工作場(chǎng)所要安全、有序、一塵不染產(chǎn)品只能根據(jù)顧客訂單生產(chǎn)，生產(chǎn)要及時(shí)要至始至終貫徹在產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中生產(chǎn)第一線的團(tuán)隊(duì)可主觀能動(dòng)、做出關(guān)鍵性的決策用直觀管理跟蹤運(yùn)作、讓所有員工對(duì)公司一目了然不屈不撓追求完美無缺六個(gè)基本準(zhǔn)則5S是日文SEIRI(整理)、SEITON(整頓)、SEISO(清掃)、SEIKETSU(清潔)、SHITSUKE(修養(yǎng))這五個(gè)單詞，因?yàn)槲鍌€(gè)單詞前面發(fā)音都是“S”，所以統(tǒng)稱為“5S”。根據(jù)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，有的公司在

17、原來5S的基礎(chǔ)上又增加了節(jié)約(Save)及安全(Safety)這兩個(gè)要素，形成了“7S；也有的企業(yè)加上習(xí)慣化(Shiukanka)、服務(wù)(Service)及堅(jiān)持(Shikoku)，形成了“10S.但是萬變不離其宗，所謂“7S、“10S都是從“5S里衍生出來的。2022/7/2336精益生產(chǎn)Lean Production精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程，它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界。精益生產(chǎn)

18、的目標(biāo)是精益求精，盡善盡美，永無止境的追求七個(gè)零的終極目標(biāo)。2022/7/2337七個(gè)零具體表現(xiàn)在PICQMDS七個(gè)方面，目標(biāo)細(xì)述為：“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)(Products，多品種混流生產(chǎn)) 將加工工序的品種切換與裝配線的轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間浪費(fèi)降為“零”或接近為“零”?！傲恪睅齑?Inventory，消減庫存) 將加工與裝配相連接流水化，消除中間庫存，變市場(chǎng)預(yù)估生產(chǎn)為接單同步生產(chǎn)，將產(chǎn)品庫存降為零。“零”浪費(fèi)(Cost，全面成本控制) 消除多余制造、搬運(yùn)、等待的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)?！傲恪辈涣?Quality，高品質(zhì)) 不良不是在檢查位檢出，而應(yīng)該在產(chǎn)生的源頭消除它，追求零不良?！傲恪惫收?Maintenan

19、ce，提高運(yùn)轉(zhuǎn)率) 消除機(jī)械設(shè)備的故障停機(jī)，實(shí)現(xiàn)零故障。 “零”停滯(Delivery，快速反應(yīng)、短交期) 最大限度地壓縮前置時(shí)間(Lead time)。為此要消除中間停滯，實(shí)現(xiàn)“零”停滯?！傲恪睘?zāi)害(Safety，安全第一) 人、工廠、產(chǎn)品全面安全預(yù)防檢查，實(shí)行SF巡查制度。2022/7/2338傳統(tǒng)的效率是:簡(jiǎn)單化高速大量生產(chǎn)精益生產(chǎn)的效率是:增加有價(jià)值的活動(dòng)消除浪費(fèi) - 庫存/等待 - 搬運(yùn) - 取放生產(chǎn)過剩是最大的浪費(fèi)理想的精益生產(chǎn)系統(tǒng)同步化均衡化柔性化2022/7/2339縮短Lead time是很重要的如果不能對(duì)客戶按時(shí)交貨，在好的想法也是無用 - 例如：良好的質(zhì)量， 良好的數(shù)量，

20、但是時(shí)間不合要求Lead time=有效時(shí)間+庫存/等待+搬運(yùn)時(shí)間理想的精益生產(chǎn)系統(tǒng)建立以客戶需求為導(dǎo)向的生產(chǎn)系統(tǒng)Q: QualityC: CostD: DeliveryS: Servers2022/7/2340精益生產(chǎn)工具2022/7/2341 1. 直線式生產(chǎn)流程交叉式流程：根據(jù)設(shè)備特性布局平行化管理 - 按計(jì)劃生產(chǎn)生產(chǎn)物流不清晰責(zé)任心差直線式流程：根據(jù)生產(chǎn)流程布局設(shè)備垂直管理- 易于成品/在制品的控制- 易于產(chǎn)量/人力控制責(zé)任心更強(qiáng)2022/7/23422. 團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作/分工2022/7/23433. 客戶為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)使顧客滿意計(jì)劃和控制：符合顧客的要求適合于生產(chǎn)設(shè)計(jì)：符

21、合顧客的要求適合于生產(chǎn)拉動(dòng)式需求2022/7/23444. 拉式生產(chǎn)/JIT供應(yīng)在制品搬運(yùn)Conveyor LineLean Production Line 減少制品在生產(chǎn)過程中的滯留,縮短生產(chǎn)周期 減少庫存SMDA/IM/IAssyStoreSMDA/IM/IAssy減少庫存Store對(duì)不起我現(xiàn)在不需要我沒地方放置請(qǐng)收下吧2022/7/23455. In -line 操作通過連接整條線的每一個(gè)工位，我們可以： - 消除運(yùn)輸及搬運(yùn)浪費(fèi) - 消除庫存及等待浪費(fèi) 將兩條線同步操作， 我們可以： - 減少WIP, 較少操作員2022/7/23466. 多技能員工培訓(xùn)每名員工至少學(xué)會(huì)三種操作員工在每一

22、操作周期中可以操作不同的設(shè)備這些輕微的變化最終會(huì)使我們的生產(chǎn)方式發(fā)生重大的改變備注：計(jì)劃學(xué)習(xí)，基本掌握，完全掌握，精通2022/7/23477. 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)建立一個(gè)各部門認(rèn)可的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)下一步改善的基礎(chǔ)保證操作一致性共同遵守的規(guī)則2022/7/2348點(diǎn)-線-面一個(gè)操作到另一個(gè)操作一條線到另一條線一個(gè)廠到另一個(gè)廠8. 持續(xù)現(xiàn)場(chǎng)改善2022/7/2349 改善環(huán)直線型物流精簡(jiǎn)移動(dòng)范圍及空間頭腦風(fēng)暴提高水平多技能員工在線操作In Line操作改進(jìn)JIG2022/7/2350標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間平衡損失技能損失運(yùn)作損失生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)平衡損失技能損失標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間實(shí)際操作時(shí)間9. Loss 分析,暴露問題設(shè)備問題方法錯(cuò)誤物料

23、問題人為失誤Inventory環(huán)境問題2022/7/2351 one piece flow 是指單件的進(jìn)行生產(chǎn)， 即工人每次只加工一件產(chǎn)品或組件，理想狀態(tài)下，任何操作工位間和工位內(nèi)的多余的WIP為零。10. One Piece Flow2022/7/235211. 看板管理1. KAN BAN 管理的概念與目的概念： 建立生產(chǎn)物料的標(biāo)準(zhǔn)庫存，通過目視化管理使生產(chǎn)物料只在需要的時(shí)候，按需要的量采購生產(chǎn)所需要的物料。也就是追求一種無庫存或庫存達(dá)到最小，恰好的高質(zhì)量，低消耗的生產(chǎn)系統(tǒng)目的： 徹底消除有生產(chǎn)過剩和庫存引起的一系列的浪費(fèi)2022/7/23532. 物料目視化管理實(shí)例: 物料使用方法: 物

24、料按優(yōu)先順序使用:第一個(gè)循環(huán)從左1-6編號(hào)的界限內(nèi)箱數(shù)使用，至第3編號(hào)時(shí)到達(dá)庫存報(bào)警，開始訂貨，在采購L/T內(nèi)每天的物料在消耗，在物料使用周期用到第二個(gè)庫存報(bào)警點(diǎn)時(shí)，說訂貨量已經(jīng)回來，按先進(jìn)先出原則進(jìn)行第二循環(huán):從右1-6編號(hào)的界限內(nèi)箱數(shù)使用，至第3編號(hào)時(shí)到達(dá)庫存報(bào)警，又開始訂貨.新舊物料交替時(shí)不用移動(dòng)，如此循環(huán)使用.1 / 62 / 53 / 44 / 3 5 / 2 6 / 1 1 / 6標(biāo)貼第一個(gè)循環(huán)物料從左至右1-6使用 第二個(gè)循環(huán)物料從右至左1-6使用物料報(bào)警線庫存報(bào)警ABAB區(qū)間: 物料預(yù)留空間BC區(qū)間擺放其他物料C物料分界線2022/7/235412. 伙伴式供應(yīng)商關(guān)系大家好才是

25、真的好2022/7/235513. Cell 式生產(chǎn)方式Cell 是生產(chǎn)方式是解決小批量生產(chǎn)的最佳方式之一，利用小型化的制造器械及較少的工人操作，在單一流程中即可完成產(chǎn)品裝配小型化生產(chǎn)線小批量多功能直線型流水線生產(chǎn)裝配檢查包裝2022/7/235614. 精益生產(chǎn)V.S 大批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式項(xiàng)目產(chǎn)品特點(diǎn)完全按客戶需求標(biāo)準(zhǔn)化，品種單一品種多樣化設(shè)備和工裝通用，靈活，便宜專用，高效，昂貴柔性高，效率高分工和作業(yè)內(nèi)容粗略，豐富多彩細(xì)致，簡(jiǎn)單，重復(fù)較粗，多技能，豐富操作工人懂設(shè)計(jì)，制造，具有高超操作技術(shù)不需要專門技術(shù)多技能庫存高高低制造成本高低更低產(chǎn)品品質(zhì)低高更高市

26、場(chǎng)需求極少量需求物質(zhì)匱乏，供不應(yīng)求買方市場(chǎng)2022/7/2357精益生產(chǎn)Lean Production精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義 所需人力資源-無論是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)，還是工廠的其他部門，與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，最低能減至1/2；新產(chǎn)品開發(fā)周期最低可減至l2或2/3； 生產(chǎn)過程的在制品庫存最低可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的110； 工廠占用空間最低可減至采用大量生產(chǎn)方式下的1/2； 成品庫存最低可減至大量生產(chǎn)方式下平均庫存水平的1/4； 產(chǎn)品質(zhì)量可大幅度提高； 2022/7/2358精益生產(chǎn)Lean Production精益生產(chǎn)方式是徹底地追求生產(chǎn)的合理性、高效性，能夠靈活地生產(chǎn)適應(yīng)

27、各種需求的高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)，其基本原理和諸多方法，對(duì)制造業(yè)具有積極的意義。精益生產(chǎn)的核心，即關(guān)于生產(chǎn)計(jì)劃和控制以及庫存管理的基本思想，對(duì)豐富和發(fā)展現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論也具有重要的作用。 2022/7/2359精益生產(chǎn)方式的影響豐田的看板管理現(xiàn)在取得了巨大的成果，利潤(rùn)超出世界三大汽車廠利潤(rùn)的總和，競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)?？窗骞芾硪呀?jīng)不僅僅是一個(gè)管理方法，更變成了一種企業(yè)文化。 張瑞敏 學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)是格蘭仕的必由之路。格蘭仕總裁梁昭賢 沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。 詹姆斯沃麥克（改變世界的機(jī)器作者） 西方的汽車制造商在汽車生產(chǎn)的各個(gè)階段，均采用豐田生產(chǎn)方式中的精

28、益化原理。 美國麻省理工學(xué)院“國際汽車計(jì)劃組織(IMVP)” 豐田生產(chǎn)方式是一場(chǎng)意識(shí)革命張富士夫（豐田汽車公司前任社長(zhǎng)，大野耐一的弟子）2022/7/2360Agile Manufacturing敏 捷 制 造2022/7/2361敏捷制造（Agile Manufacturing）為了應(yīng)對(duì)21世紀(jì)的挑戰(zhàn)，重振美國制造業(yè)的雄風(fēng)，1991年，美國里海大學(xué)的幾位教授首次提出了敏捷制造的概念。他們?cè)诿绹鴩鴷?huì)和國防部的支持下會(huì)同美國眾多工業(yè)界的主要決策人在向美國國會(huì)提交的美國21世紀(jì)制造戰(zhàn)略報(bào)告中對(duì)敏捷制造的概念、方法及相關(guān)技術(shù)做了全面的描述，是美國進(jìn)行先進(jìn)制造技術(shù)研究的重要里程碑。在該系統(tǒng)中，最基本的

29、目標(biāo)是把產(chǎn)品生產(chǎn)所需的所有資源人、資金和設(shè)備（包括企業(yè)內(nèi)部的和分布在全球各地合作企業(yè)的）通過計(jì)算機(jī)和通訊技術(shù)聯(lián)系在一起進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)它們的優(yōu)化利用。報(bào)告提出了一個(gè)嶄新的工業(yè)生產(chǎn)模式以動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷競(jìng)爭(zhēng)模式。 2022/7/2362Agile Manufacturing敏捷制造的定義敏捷制造作為一種現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式，是一種以柔性生產(chǎn)技術(shù)和動(dòng)態(tài)組織為特點(diǎn)，以高素質(zhì)與協(xié)同良好的工作人員為核心，采用企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)技術(shù)從而形成快速適應(yīng)市場(chǎng)的社會(huì)化制造體系。 敏捷制造三個(gè)要素 生產(chǎn)技術(shù)：能實(shí)行多品種小批量生產(chǎn)和綠色無污染制造 組織方式：能夠經(jīng)常形成虛擬公司的能力 管理手段：靈活的管理方式達(dá)到組織、人

30、員與技術(shù)的有效集成 2022/7/2363敏捷制造具有的優(yōu)勢(shì)敏捷制造對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)敏捷。敏捷制造是高度柔性化、無庫存的生產(chǎn)組織方式，是以動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的生產(chǎn)組織模式。 產(chǎn)品服務(wù)可以全程面向用戶。 敏捷制造可以達(dá)到充分的資源共享。 敏捷制造可以充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮“人”的作用。2022/7/2364案例東南汽車東南汽車2022/7/2365案例東南汽車 早7:55，地處福州市閩侯縣青口投資區(qū)的穎西汽車內(nèi)裝工業(yè)有限公司的載著門飾板的長(zhǎng)長(zhǎng)的小拖車又準(zhǔn)時(shí)從廠區(qū)出發(fā)了，因?yàn)樗?:00整將貨準(zhǔn)時(shí)送到整車廠的流水線上。它要去的那家汽車制造商，就是被喻為“汽車黑馬”的東南(福建)汽車工業(yè)有限公司-迄今為止最大的

31、海峽兩岸汽車合資生產(chǎn)企業(yè)。東南(福建)汽車工業(yè)有限公司由臺(tái)灣最大的汽車企業(yè)裕隆企業(yè)集團(tuán)所屬的中華汽車公司與福建省汽車工業(yè)集團(tuán)公司福州汽車廠各出資50%成立的。 2022/7/2366案例東南汽車穎西的陳佳慶副總經(jīng)理說，小拖車每天要交貨8次，以后更要根據(jù)東南汽車的需要改為每天交貨16次，平均每半小時(shí)一次交貨。交貨必須保證準(zhǔn)時(shí)，不能早也不能遲，因?yàn)樗械臅r(shí)刻都已經(jīng)排好了要送貨的廠家，小拖車開到整車裝配線上，如果東南汽車斷線，配套廠遲交貨1分鐘要罰款600元，而東南廠的損失就決不止600元了。 陳佳慶副總經(jīng)理的電話響了，接完電話，他趕緊到東南汽車供應(yīng)鏈網(wǎng)站的指定地點(diǎn)下載了一張東南汽車剛剛討論修改完畢

32、的配件清單走了出來。20分鐘之后，他的員工已經(jīng)按照新修改的清單要求在設(shè)計(jì)、制造產(chǎn)品了，這些產(chǎn)品同樣會(huì)在5分鐘的時(shí)間里運(yùn)到東南汽車的生產(chǎn)線上。 2022/7/2367案例東南汽車“1995年，中華汽車和自己的100多家中下游企業(yè)來福州考察，第二年留下了30多家配套零部件企業(yè)，這些企業(yè)組成團(tuán)隊(duì)，整體進(jìn)入了位于福州閩侯縣青口鎮(zhèn)的東南汽車城。它們?cè)疽呀?jīng)在臺(tái)灣合作多年，之間根本不需要磨合，自然而然就與東南汽車的整車廠共存共榮?！?陳佳慶說。東南汽車城是以成為中國模范汽車生產(chǎn)基地為目標(biāo)規(guī)劃的，整車廠與來自臺(tái)灣的30家配套廠同時(shí)投入以建立完整的上、下游產(chǎn)業(yè)。 2022/7/2368案例東南汽車這種同類型企

33、業(yè)扎堆發(fā)展的現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)學(xué)中被稱為“群聚效應(yīng)”。 這些緊密相聯(lián)的企業(yè)在占地2993畝的東南汽車城里，依據(jù)方便運(yùn)輸?shù)脑瓌t，根據(jù)零部件的體積和重量，由近及遠(yuǎn)，順序排列，最近的運(yùn)輸距離只有幾十米遠(yuǎn)。零部件不需要包裝，不需要裝車，一輛推車就送到線上，即用即送，即送即用。而且整車廠也不需要倉庫，東南汽車基本上可以做到零庫存。 生產(chǎn)“得利卡”和“富利卡”輕型客車的東南汽車如今又加入家轎市場(chǎng)的角逐，剛剛下線的“菱帥”轎車也已投入市場(chǎng)。 7年前要發(fā)展汽車工業(yè)，福建曾不被許多人看好。但正是這種“散亂差小”的“先天不足”，反到為臺(tái)商和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)預(yù)留了發(fā)展的空間。事實(shí)上，東南汽車城里的整車廠和配套廠就是一個(gè)“敏捷制造”

34、的典范。 2022/7/2369案例東南汽車得益于先進(jìn)的“敏捷制造”生產(chǎn)模式，東南汽車在很短時(shí)間里就達(dá)到了九成的國產(chǎn)化率，成本降低，競(jìng)爭(zhēng)力顯著提高。1995年7月，東南汽車第一臺(tái)新車投產(chǎn)下線，2002年產(chǎn)銷量約達(dá)5萬臺(tái)，人均年產(chǎn)量26臺(tái)、年產(chǎn)值373萬元，平均銷售收入增長(zhǎng)達(dá)141%。敏捷制造模式在發(fā)達(dá)國家的一些企業(yè)如美國的DELL、XEROX、GM以及AT&T所屬ADDS等公司都已經(jīng)創(chuàng)造出了一個(gè)又一個(gè)制造業(yè)的新景象。2022/7/2370美國Ingersoll-R公司主要生產(chǎn)工業(yè)壓縮機(jī)，原來開發(fā)新產(chǎn)品僅設(shè)計(jì)就耗時(shí)812個(gè)月，從樣機(jī)制造到試驗(yàn)評(píng)定花1年到1年半，耗資50萬美元。1988年建立動(dòng)態(tài)

35、公司采用敏捷制造過程后，開發(fā)技術(shù)水平更高的壓縮機(jī)只需原來的1/31/2時(shí)間，花費(fèi)只是12.5萬到25萬美元。 2022/7/2371敏捷制造Agile Manufacturing敏捷化思想的出發(fā)點(diǎn)是基于對(duì)未來產(chǎn)品和市場(chǎng)發(fā)展的分析。隨著人民生活水平的不斷提高，人們對(duì)產(chǎn)品的需求和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)將從質(zhì)量、功能的角度轉(zhuǎn)為最大客戶滿意，資源保護(hù)，污染控制等等。敏捷制造認(rèn)為，在未來的新生產(chǎn)模式下，決定產(chǎn)品成本、產(chǎn)品利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)能力的主要因素是開發(fā)、生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的知識(shí)的價(jià)值而不是材料、設(shè)備和勞動(dòng)力。發(fā)達(dá)國家在認(rèn)識(shí)到它們無法與發(fā)展中國家在人員工資和勞動(dòng)力成本上競(jìng)爭(zhēng)之后，希望能盡可能地獲取利潤(rùn)中的知識(shí)部分，希望掌握迅

36、速把知識(shí)融進(jìn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)的方法和手段。 2022/7/2372敏捷制造 Agile Manufacturing競(jìng)爭(zhēng)使得一個(gè)產(chǎn)品生命周期越來越短，制造技術(shù)越來越復(fù)雜，生產(chǎn)批量越來越少。過去大批量生產(chǎn)的剛性生產(chǎn)線，顯得越來越不適應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)能將原有的剛性生產(chǎn)模式改成敏捷化的；要求企業(yè)能迅速進(jìn)行重組，以對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇做出敏捷反應(yīng)，生產(chǎn)出用戶所需要的產(chǎn)品。當(dāng)發(fā)現(xiàn)單獨(dú)不能做出敏捷反應(yīng)時(shí)，能通過高速信息公路的工廠子網(wǎng)和其他企業(yè)進(jìn)行合作，從組織跨企業(yè)的多功能開發(fā)組到動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，來對(duì)機(jī)遇做出快速響應(yīng)。2022/7/2373敏捷制造 Agile Manufacturing敏捷的概念就是要提高企業(yè)的應(yīng)變能力，提高

37、其駕馭未來市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的能力。使其能從變化的調(diào)整中掌握主動(dòng)并贏得競(jìng)爭(zhēng)。敏捷競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)能最充分、有效地利用各種信息和現(xiàn)代技術(shù)，能通過并行工程和仿真技術(shù)的利用，通過對(duì)全生產(chǎn)過程的仿真模擬來實(shí)現(xiàn)第一個(gè)產(chǎn)品就是最優(yōu)產(chǎn)品的目標(biāo)從而徹底取消原型和樣機(jī)的試生產(chǎn)過程。敏捷性使企業(yè)能以更快的速度、更好的質(zhì)量、更低的成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。2022/7/2374實(shí)現(xiàn)敏捷制造的企業(yè)應(yīng)具有的特點(diǎn)敏捷制造生產(chǎn)的柔性能力 技術(shù)研發(fā)能力 個(gè)性化生產(chǎn) 新型的用戶關(guān)系 企業(yè)間動(dòng)態(tài)合作 員工創(chuàng)造精神 2022/7/2375實(shí)施敏捷制造的基礎(chǔ)建設(shè) 建立暢通的企業(yè)信息網(wǎng) 利用現(xiàn)有技術(shù)發(fā)展虛擬制造 以完備的物理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)為

38、前提，靈活多變地組織動(dòng)態(tài)聯(lián)盟 注重員工培訓(xùn)、再教育和員工授權(quán)，培養(yǎng)敏捷型勞動(dòng)力 2022/7/2376敏捷制造 Agile Manufacturing我國中小企業(yè)迎接敏捷制造的對(duì)策我國中小企業(yè)因它自身的特點(diǎn)不能一蹴而就，它需要企業(yè)觀念、制度、組織、人員等一系列軟硬件的相關(guān)支持，通過企業(yè)重組與再造，達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)和組織敏捷化的要求 更新傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念。調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)生產(chǎn)柔性化管理。 要加強(qiáng)企業(yè)信息、知識(shí)網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。 要積極培養(yǎng)企業(yè)的核心能力。 建立高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。創(chuàng)新能力是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，人才是創(chuàng)新能力的主體，企業(yè)核心能力的實(shí)現(xiàn)必須通過提高企業(yè)人力資本存量和激發(fā)人力資本效益增量來

39、達(dá)到。 2022/7/2377Business Process Reengineering業(yè)務(wù)流程再造2022/7/2378業(yè)務(wù)流程再造BPR1993年美國學(xué)者邁克爾哈默和詹姆斯錢皮首次提出業(yè)務(wù)流程再造的概念 。由于企業(yè)再造是從業(yè)務(wù)流程著手，所以再造又常被稱為業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，BPR)。 “業(yè)務(wù)流程再造”是這樣定義的：“從根本上重新思考并徹底重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度，取得突破性的進(jìn)展?！?佩帕德與羅蘭對(duì)BPR又作了更深一步的定義:“BPR是一種改進(jìn)哲理。它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使

40、這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改善的躍進(jìn)。這種做法既適用于單獨(dú)的一個(gè)流程，也適用于整個(gè)組織。” 2022/7/2379一般企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在的顯著問題只要一個(gè)企業(yè)開始運(yùn)營(yíng)，就會(huì)產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程，但存在的顯著問題是:原來企業(yè)中的流程大多是在各部門專業(yè)劃分的基礎(chǔ)上自發(fā)形成的，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略角度進(jìn)行精心的設(shè)計(jì)，有的流程是多余的，有的不科學(xué)，運(yùn)行效率低。由于大多數(shù)流程是自發(fā)形成，因此流程的隨意性大，沒有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。沒有形成以主業(yè)務(wù)流程為管理核心的管理思想。沒有從戰(zhàn)略、組織、人力資源、績(jī)效考核等方面來系統(tǒng)地整合業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作。 2022/7/2380業(yè)務(wù)流程再造主要思想BPR思想

41、是以流程管理為重心，實(shí)現(xiàn)組織為流程服務(wù)的思想，使企業(yè)真正以客戶為中心、以高質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)為手段，建立快速響應(yīng)的體系，大幅度提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。流程再造的目的是提高企業(yè)整個(gè)流程的效率，更好地滿足客戶的需要，在新的環(huán)境中獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2022/7/2381BPR應(yīng)遵循的原則 有一個(gè)明確的、具有啟發(fā)性的目標(biāo),即共同遠(yuǎn)景。用遠(yuǎn)景設(shè)想來推動(dòng)變革,鼓舞士氣,并激勵(lì)大家朝這個(gè)方向努力并去實(shí)現(xiàn)它。 充分考慮顧客價(jià)值?？紤]現(xiàn)實(shí)顧客和潛在顧客的價(jià)值,在BPR中貫徹從企業(yè)本位到顧客本位戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移 。必須服從統(tǒng)一指揮。 充分作好橫向及縱向溝通 構(gòu)造與業(yè)務(wù)流程再造相適應(yīng)的企業(yè)文化與價(jià)值觀念。 選擇好模范工

42、作,充分利用變革的漣漪效應(yīng)。 漣漪效應(yīng)：往一湖平靜的湖水里扔進(jìn)一塊石頭，泛起的水波紋會(huì)逐漸波及到很遠(yuǎn)的地方。2022/7/2382實(shí)施原則（哈默1/7）1. 流程重組的組織實(shí)施應(yīng)當(dāng)圍繞著目標(biāo)結(jié)果進(jìn)行, 而不應(yīng)局限與具體的作業(yè)任務(wù)。這樣做是為了剔除各作業(yè)任務(wù)之間的不協(xié)調(diào)因素, 達(dá)到加快速度、提高效率、增強(qiáng)對(duì)顧客響應(yīng)能力的目的。 2022/7/2383實(shí)施原則（哈默2/7）2. 作業(yè)任務(wù)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)是在那些最需要并且最具有意義的地方。這能促使與作業(yè)流程緊密相關(guān)的人員去盡其所能完成那些必需的作業(yè)任務(wù), 并有助于打破組織內(nèi)各部門之間的壁壘和界限。 2022/7/2384實(shí)施原則（哈默3/7）3. 通過將

43、信息處理技術(shù)與業(yè)務(wù)流程溶為一體來產(chǎn)生所需要的信息。這使得需要其他人員來核準(zhǔn)并處理這些信息的程度降至最低, 由此可以減少信息被間接處理的次數(shù), 從而大大降低了產(chǎn)生錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。 2022/7/2385實(shí)施原則（哈默4/7）4. 集中調(diào)配地域上是處于分散的可用資源。現(xiàn)代信息技術(shù)已經(jīng)使得復(fù)合型的集權(quán)與分權(quán)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作成為現(xiàn)實(shí)。 2022/7/2386實(shí)施原則（哈默5/7）5. 應(yīng)當(dāng)保持平行作業(yè)行為之間的聯(lián)接與即時(shí)溝通, 而不必去注重對(duì)這些作業(yè)行為結(jié)果的集中整合。由于平行作業(yè)行為的結(jié)果終將會(huì)匯總到一起, 僅對(duì)這些結(jié)果實(shí)行集中整合的觀念只能引起重復(fù)工作, 增高成本, 延誤整個(gè)業(yè)務(wù)流程最終結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。 202

44、2/7/2387實(shí)施原則（哈默6/7）6. 對(duì)作業(yè)任務(wù)的實(shí)施實(shí)行現(xiàn)場(chǎng)決策, 對(duì)業(yè)務(wù)流程實(shí)行適時(shí)控制。對(duì)受過較高程度教育和擁有一定知識(shí)水平的作業(yè)人員來說, 在決策支持技術(shù)的幫助下是不難做到的。 2022/7/2388實(shí)施原則（哈默7/7）7. 在信息產(chǎn)生之處一次性地準(zhǔn)確獲取原始信息。這樣可以避免錯(cuò)誤數(shù)據(jù)信息的輸入和重復(fù)輸入。 2022/7/2389流程重組的過程流程重組的過程營(yíng)造流程重組氛圍流程識(shí)別流程重組能力與實(shí)施條件認(rèn)識(shí)和理解現(xiàn)有流程創(chuàng)造新流程設(shè)計(jì)新設(shè)計(jì)流程的實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)2022/7/2390注意避免常見的弊端或失誤重組的努力方向偏離企業(yè)目標(biāo)低估為達(dá)到流程重組目標(biāo)所需的變革程度未能走之前就想跑, 急于求成利用信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)BPR, 過分注重計(jì)算機(jī)軟件對(duì)新流程不做試運(yùn)行2022/7/2391業(yè)務(wù)流程再造