中梁集團招標(biāo)采購管理制度及細(xì)則培訓(xùn)課件

1、招標(biāo)采購管理制度及實施細(xì)則培訓(xùn)2招采制度體系制度體系制度內(nèi)容概述CG-1-01 供方管理制度1.十項管理原則；2.供方分類分層分級如戰(zhàn)略合作供方、戰(zhàn)略采購供方等；3.供方評估， 如評估、原則、長期未合作供方評估CG-1-02 招標(biāo)采購管理制度1.招標(biāo)采購五種模式；2.招標(biāo)采購五種方式，如訂單式采購、戰(zhàn)略合作選用等3.招標(biāo)采 購十項原則CG-2-01 工程類供方管理及評估辦法供方入庫、履約評估、供方出庫CG-2-02 招采條線考核管理辦法考核原則、邏輯、周期、標(biāo)準(zhǔn)、打分排名結(jié)果及處理措施（20190725已更新）CG-3-01 景觀示范區(qū)、售樓處、樣板房 采購操作指引景觀示范區(qū)、售樓處、樣板房的

2、采購原則及方式，其中招標(biāo)方式可執(zhí)行綠色通道采購CG-3-02 戰(zhàn)略合作-采購及集中采購管 理操作指引戰(zhàn)略合作、戰(zhàn)略采購（施工總包、材料設(shè)備、專業(yè)分包）和集中采購的定義及操作流程； 戰(zhàn)集采成果的發(fā)布及使用要求和原則；戰(zhàn)略供方“優(yōu)勝劣汰”機制 及“紅線” 原則CG-3-03 招標(biāo)采購文檔管理操作指引招標(biāo)采購文檔資料的歸檔、存檔及合同的管理CG-3-04 軟裝集采操作指引軟裝集采使用戰(zhàn)略集采原則、單位的選擇及訂單式采購的操作方法3制度體系制度內(nèi)容概述CG-3-05 工程類招標(biāo)采購管理操作指引三級組織管理（控股、區(qū)集、區(qū)域公司）；招標(biāo)采購四種模式（戰(zhàn)采、集采、一般、 零星）；招標(biāo)采購的五種方式（訂單式

3、、戰(zhàn)略合作供方選用、邀標(biāo)、協(xié)議招標(biāo)、直委）CG-3-06 訂單式采購操作指引訂單式下單（材料設(shè)備類）和派單式采購（施工總包類和專業(yè)分包類）的原則及運作 模式等CG-3-07 戰(zhàn)集采續(xù)標(biāo)及擴標(biāo)操作指引戰(zhàn)略采購和集中采購的續(xù)標(biāo)及擴標(biāo)定義及流程CG-3-08 潛在戰(zhàn)略總包考察操作指引戰(zhàn)略總包考察四項原則及考察流程CG-3-09 標(biāo)段劃分操作指引標(biāo)段劃分的四項原則及標(biāo)段劃分指引CG-3-10 項目全景招標(biāo)過程管理操作指引項目全周期招標(biāo)計劃管理原則及指引CG-3-11 施工總包及專業(yè)分包類戰(zhàn)略采購比價議標(biāo)比價議標(biāo)的原則及操作指引 操作指引CG-3-12 材料設(shè)備類潛在戰(zhàn)集采供方考察操作指引材料設(shè)備類戰(zhàn)集

4、采供方五項考察原則及指引CG-3-14 招采管理部職責(zé)及工作界面劃分指引招采管理部職責(zé)、招標(biāo)采購界面劃分、供方管理界面劃分、集采物資界面劃分20190724公告CG-3-13 專業(yè)分包類潛在戰(zhàn)集采供方考察操作指引專業(yè)分包類戰(zhàn)集采四項考察原則、潛在戰(zhàn)略供方的落位、使用原則及考察指引招采制度體系4招標(biāo)采購管理制度及實施細(xì)則培訓(xùn)術(shù)語及定義 招標(biāo)采購原則 工作程序供方管理術(shù)語及定義1關(guān)鍵類工程：樁基、土方、支護、總包類、精裝類、景觀類、門窗幕墻類、消防類、智能化工程且目標(biāo)成本500萬元的工程，需要上大區(qū)集團招標(biāo)策劃會及定標(biāo)會。2招標(biāo)管理、供方管理控股檢查對象：總包、精裝（公區(qū)及批量）、景觀（大區(qū)）、消

5、防、門 窗、涂料工程、市政、樁基、支護、土方10項必查項。3直接委托：直接委托執(zhí)行前按中梁地產(chǎn)集團組織權(quán)責(zé)手冊進行審批，審批通過后按 直接委托流程執(zhí)行。4改變采購方式申請（非標(biāo)）： 滿足邀標(biāo)條件的改為協(xié)議招標(biāo)或直接委托；滿足協(xié)議招標(biāo)條件的改為 直接委托；未選用戰(zhàn)集采品牌，采用其他采購方式的。通用事項申請單經(jīng)區(qū)域公司批準(zhǔn)后，線下報區(qū)域集團審核，區(qū)域集團審核后發(fā)起線上OA審批。經(jīng) 上級組織審批同意后方可按照協(xié)議招標(biāo)/直接委托流程開展工作，未獲批準(zhǔn)，不得擅自先行開展工作。 原則上所有施工單位必須在合同簽訂后施工單位方可進場。所有施工單位嚴(yán)禁未簽訂合同進場。56術(shù)語及定義567招標(biāo)控制上限指導(dǎo)價：比價

6、議標(biāo)上限控制參考價。戰(zhàn)略采購價：戰(zhàn)略采購上限指導(dǎo)價。戰(zhàn)集采供方：通過集團戰(zhàn)略合作、戰(zhàn)略采購或區(qū)域集團集中采購確定的產(chǎn)品或服務(wù)的各類承包商、供應(yīng) 商、服務(wù)商，總稱戰(zhàn)集采供方。原則上，提供供應(yīng)鏈融資的單位在同等條件下可優(yōu)先入圍成為我司戰(zhàn)集 采供方。戰(zhàn)略合作供方選用：參與投標(biāo)的有效戰(zhàn)略合作供方數(shù)不得少于2N（N為標(biāo)段數(shù)）且不少于3家。供應(yīng)鏈融資協(xié)議：經(jīng)交叉考察，考察結(jié)果良好的施工總包類供方單位，須先簽訂供應(yīng)鏈融資協(xié)議，作 為成為我司戰(zhàn)略供方的前提條件；對于專業(yè)分包類單位，若能提供供應(yīng)鏈融資，可在同等條件下優(yōu)先 入圍戰(zhàn)略供方，并在承接單項目時同等條件下享有優(yōu)先權(quán)。8兩方考察：由承接區(qū)域集團和控股集團聯(lián)

7、合開展考察，對潛在戰(zhàn)略供方單位分別考察公司總部和項目示 例，由承接區(qū)域集團負(fù)責(zé)匯總考察結(jié)果，參與考察人員分別簽名后存檔；被考察潛在戰(zhàn)略供方的原推薦 區(qū)域集團不參與考察打分；材料設(shè)備類潛在戰(zhàn)略供方考察指引參見CG-3-12 材料設(shè)備類潛在戰(zhàn)集采供方考察操作指引。招標(biāo)采購原則評標(biāo)方式：采用綜合評分法定標(biāo)時，詢標(biāo)供方的選擇應(yīng)按綜合得分從高到低的順序，原則上不得跨越綜合得分順 序任意挑選投標(biāo)供方安排議標(biāo)，其中技術(shù)標(biāo)低于 70 分，不得進入商務(wù)談判。會議決策機制：要求招標(biāo)工作小組按權(quán)限組織標(biāo)前會議，形成“標(biāo)前會”評審機制，評審后需發(fā)起OA會議紀(jì)要 審批。關(guān)鍵類工程500萬、集中采購及其它目標(biāo)金額1000

8、萬元以上的招標(biāo)項須組織策劃會及定標(biāo)評審會，其它 招標(biāo)項不作要求。招標(biāo)立項：項目正式啟動后（投后版方案確認(rèn)后兩周內(nèi)），事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織事業(yè)部團隊成員（招采職能、 工程職能/項目部、成本職能、設(shè)計職能）共同編制項目招標(biāo)規(guī)劃（含示范區(qū)、大區(qū)），于基礎(chǔ)開工前 30 天提交 審批。場平、地質(zhì)勘查、監(jiān)理、造價咨詢、總包、樁基與基坑圍護、試樁、樁基檢測、土方工程（若單獨分包） 的招標(biāo)采購計劃需先行確定。采購方案：事業(yè)部或區(qū)域公司通過邀請招標(biāo)、協(xié)議招標(biāo)或直接委托確認(rèn)的供應(yīng)商，最終審批人為區(qū)域公司董事長。 壟斷類供應(yīng)商：指政府壟斷性質(zhì)的供應(yīng)商，例如：施工類的包括：供排水、電、煤氣、通信等（可采用直接委托 或

9、協(xié)議招標(biāo)的形式確定的供應(yīng)商、需要簽訂合同）；7招標(biāo)采 購原則招標(biāo)采購原則供應(yīng)商來源：所有參與投標(biāo)供方需在招標(biāo)前或招標(biāo)策劃會前，需按要求簽批供方承責(zé)單。供方通用入圍標(biāo)準(zhǔn)：紅線檔必須滿足的最低硬性標(biāo)準(zhǔn)，遵循“一票否 決”制，未達標(biāo)則不允許入庫；供方入庫標(biāo)準(zhǔn)”紅 線檔“，無“實際承包人”掛靠行為；官方網(wǎng)站上無“失信被執(zhí)行人”信息或者“多筆大額被執(zhí)行人”信息。彈性檔原則上需滿足的最低標(biāo)準(zhǔn)，特殊情況下經(jīng)集團審批通過后可適當(dāng)突破（一事一議）。 入圍基本要求：每個標(biāo)段至少保證有一家未合作過的供方入圍。（1）入圍標(biāo)準(zhǔn)需由招標(biāo)工作小組討論形成并經(jīng)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審批確定。（2）入圍供方必須是從供方庫內(nèi)挑選的評估為合

10、格級或以上級的供方。 （3）一般采購建議每標(biāo)段供方不少于 1 家未合作供方。 （4）入圍供方須經(jīng)過所在層級招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審批；入圍供方審批完成后不得中途增加新的投標(biāo)供方，如需 增加，需重新發(fā)起入圍供方審批。 （5）嚴(yán)格禁止相互之間有關(guān)聯(lián)關(guān)系或關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的供方參加同一項工程的競爭，招標(biāo) 負(fù)責(zé)人有義務(wù)對入圍供方信息復(fù)核，如后期發(fā)現(xiàn)有關(guān)聯(lián)行為，按集團審計制度處理； （6）入圍供方的選擇應(yīng)結(jié)合該標(biāo) 段的要求進行分級選取（與產(chǎn)品定位匹配），原則上采用同一檔次、等級的供方，且優(yōu)先選取等級為“優(yōu)秀”或過程評 估第三方檢查成績排名靠前的供方。考察成員：由招采部門組織，考察成員必須由兩部門三人或三人以上組成，考察結(jié)

11、果須由區(qū)域公司招采負(fù)責(zé)人、常務(wù)副 總、區(qū)域公司董事長審批或簽字確認(rèn)。招標(biāo)文件編制：招標(biāo)過程中不允許有實質(zhì)性的招標(biāo)范圍及清單調(diào)整，如有較大調(diào)整必須重新招標(biāo)。8招標(biāo)采 購原則招標(biāo)采購原則標(biāo)前策劃會：關(guān)鍵類工程、集中采購及其它目標(biāo)金額1000萬元以上的招標(biāo)項，單位入圍審批發(fā)起之前，須召開標(biāo)前策 劃會確定招標(biāo)采購方案，由招采職能經(jīng)辦人組織，招標(biāo)工作小組及招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組全體參加。區(qū)域公司、事業(yè)部需提前3天將標(biāo)前策劃會召開時間通知區(qū)域集團，并將相關(guān)匯報資料提交區(qū)域集團審核。招標(biāo)文件交底：總包（包括機電總包）、集中采購、復(fù)雜分包及預(yù)計合同金額1000萬以上的工程和材料設(shè)備招標(biāo)，須 進行招標(biāo)文件交底。招標(biāo)文件交

12、底由招采職能組織，工程職能必須參加，與效果有關(guān)的交底設(shè)計職能須參加。工程職能負(fù)責(zé)項目概況、技 術(shù)、工期配合等要求的交底。設(shè)計職能負(fù)責(zé)樣板及制作等要求的交底，成本職能負(fù)責(zé)招標(biāo)文件及工程量清單編制等要 求的交底，并形成書面交底紀(jì)要。投標(biāo)保證金：按估算標(biāo)的額 2%取整收取投標(biāo)保證金，投標(biāo)保證金限額不低于 1 萬元，同時不超過 80 萬元。在強制 使用戰(zhàn)略單位的區(qū)域內(nèi)，各組織必須邀請控股戰(zhàn)略單位參與投標(biāo)比價，若戰(zhàn)略單位已與控股簽訂協(xié)議并繳納供應(yīng)鏈融 資的，各組織不再向該戰(zhàn)略單位收取投標(biāo)保證金；項目中標(biāo)后，單項目履約保證金在不違背制度要求的前提下按招標(biāo) 文件約定正常收?。ㄒ严蚩毓衫U納現(xiàn)金融資或戰(zhàn)略履約保

13、證金的，單項目履約保證金可予以免除）。9招標(biāo)采購原則10招標(biāo)采購原則開標(biāo)相關(guān)規(guī)定：商務(wù)標(biāo)回標(biāo)次數(shù)應(yīng)不大于 2 次。金額超過300萬的需要進行區(qū)域集團視頻開標(biāo)，并將視頻存檔備查。線上電子版投標(biāo)文件與線下不一致的，以線上電子版投標(biāo)文件為準(zhǔn)。線上錄入的報價金額與電子版投標(biāo)文件中投標(biāo)函的報價不一致的，以投標(biāo)函為準(zhǔn)，要求投標(biāo)函為蓋章版掃描件。開標(biāo)順序：先開技術(shù)標(biāo)、評技術(shù)標(biāo)，再開商務(wù)標(biāo)、評商務(wù)標(biāo)。開標(biāo)相關(guān)規(guī)定:商務(wù)標(biāo)回標(biāo)次數(shù)應(yīng)不大于 2 次。 采用合理低價/綜合評分法中標(biāo)時，在完成技術(shù)標(biāo)評標(biāo)前，嚴(yán)禁開啟商務(wù)標(biāo)。技術(shù)/商務(wù)開標(biāo)，由招標(biāo)工作組對應(yīng)技術(shù)/商務(wù)組成員三人以上現(xiàn)場開啟，并邀請法務(wù)或財務(wù)部門同 事見證

14、，并填寫開標(biāo)記錄表，參加開標(biāo)的全體人員簽字。使用招標(biāo)采購系統(tǒng)招標(biāo)的，應(yīng)通過招采系統(tǒng)在設(shè)定的時間按照招標(biāo)方案擬定順序線上開標(biāo)；禁止在 線上開標(biāo)之前進行線下開標(biāo)。招標(biāo)采購原則11招標(biāo)采購原則廢標(biāo)條款： 有充分證據(jù)表明，投標(biāo)總價明顯低于市場價，且經(jīng)與控股集團招采成本溝通確認(rèn)。商務(wù)談判：詢標(biāo)至少需由 2 部門 3 人共同組成，詢標(biāo)結(jié)果需由供方簽字或蓋章確認(rèn)。采用合理低價定標(biāo)時，原則上不得更改線上中標(biāo)順序。若最低價單位無法約談至參考價（目標(biāo)控制價）范圍，報一事一議審批后方可按順序?qū)Υ蔚蛢r進行約談定標(biāo)；若所有單位報 價均超參考價（目標(biāo)控制價）且約談后無果，即此輪廢標(biāo)，重新招標(biāo)。若采用兩輪定標(biāo)，第一輪結(jié)束后

15、強制淘汰最高報價供方；投標(biāo)供方對標(biāo)書的不平衡報價必須調(diào)整，但不能調(diào)高總價，否則應(yīng)不予接受。各輪商務(wù)回標(biāo)、議標(biāo)，回標(biāo)總價不得高于前一輪回標(biāo)總價，否則應(yīng)不予接受?？偘愅稑?biāo)總價，應(yīng)包含措施費、趕工費等，在商務(wù)標(biāo)評分中應(yīng)全部計入。招標(biāo)人禁止澄清后不經(jīng)過投標(biāo)人確認(rèn)而修改報價。(7)允許修改回標(biāo)總價的情況僅為投標(biāo)供方的技術(shù)標(biāo)評分合格，商務(wù)標(biāo)部分有書寫錯誤或計算錯誤。招標(biāo)采購原則12招標(biāo)采購原則評標(biāo)：商務(wù)標(biāo)評審須進行“三比定價”，即與目標(biāo)成本、歷史數(shù)據(jù)、市場價格在總額及單方進行 對比。分析需對主要子目、工程量占比較大的子目進行組價構(gòu)成分析。禁止中途改變評標(biāo)辦法和中標(biāo)條件，若確需改變，需報集體招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審

16、批。禁止中途改變招標(biāo)規(guī)則、范圍等。議標(biāo) ：若回標(biāo)價格在參考價（目標(biāo)控制價）范圍內(nèi)，議標(biāo)結(jié)果不得更改線上中標(biāo)順序；若所有回標(biāo)價格均超過參考價（目標(biāo)控制價），應(yīng)按回標(biāo)價格從低到高（綜合評分法按 總分從高到低）的順序議標(biāo)，其中，僅可在低價投標(biāo)方（或綜合評分較高的投標(biāo)方）對約談內(nèi) 容（拒絕降價至參考價范圍內(nèi)）簽字并確認(rèn)后，方可約談高價投標(biāo)方（或綜合評分較低的投 標(biāo)方）。若均無法約談至參考價范圍，即此輪廢標(biāo)，重新招標(biāo)。招標(biāo)采購原則13招標(biāo)采購原則合同簽訂與備案合同簽訂的時間為“定標(biāo)會”確定擬中標(biāo)供方后一個月內(nèi)完成。招標(biāo)采購部門主責(zé)合同的簽訂，成本部門、工程部門、設(shè)計部門和法務(wù)部門予以配合。原則上，總包類

17、與其他分包類均收取不低于 5%的履約保證金或履約保函，投標(biāo) 保證金將自動轉(zhuǎn)為履約保證金。合同交底：關(guān)鍵類工程及高于500萬（含）工程須組織合同交底會。合同14招標(biāo)采購管理組織層級招標(biāo)采購領(lǐng)導(dǎo)小組招標(biāo)采購工作小組工作內(nèi)容組成成員工作內(nèi)容組成成員控股集團對采購工 作進行監(jiān) 督、指導(dǎo)； 集團 戰(zhàn)略/集采成果的監(jiān)督、指導(dǎo)、審批 不使用戰(zhàn)略/集采成果的監(jiān)督、指導(dǎo) 非標(biāo)事項的指導(dǎo)、決策； 由區(qū)域集 團承辦的戰(zhàn)略招標(biāo)過程的監(jiān)督及結(jié) 果審批； 由大運營中心負(fù)責(zé)人任組長、工；程管理部、精裝修管理部、研發(fā) 設(shè)計部、成本管理部、招采管理 部負(fù)責(zé)人組成。人員數(shù)量無限制集團戰(zhàn)略采購的規(guī)劃， 策略的 制定及實施； 戰(zhàn)采成

18、果的發(fā)布； 集團集中采購的規(guī)劃， 策略的 制定及實施，集采成果的發(fā)布控股集團大運營中心、產(chǎn)品研發(fā) 中心、及相關(guān)人員；招標(biāo)小組由技術(shù)組和商務(wù)組兩部 分組成區(qū)域集團權(quán)限范圍內(nèi)入圍標(biāo)準(zhǔn)、入圍供方、 招標(biāo)文件、定標(biāo)的審批； 集采工作 的監(jiān)督、指導(dǎo)區(qū)域集團總裁任組長、區(qū)域集團 工程管理部、精裝修管理部、成 本管理部、招采管理部負(fù)責(zé)人為 領(lǐng)導(dǎo)小組成員。人員數(shù)量無限制區(qū)域集團集中采購的規(guī)劃，策 略的制定及實施； 承接控股戰(zhàn) 略招標(biāo)工作的具體內(nèi)容； 集采 成果的發(fā)布區(qū)域集團大運營中心、產(chǎn)品研發(fā)中心、及相關(guān)人員； 工作小組 成員由技術(shù)組和商務(wù)組兩部分 組成。若招標(biāo)金額300 萬，須由區(qū)域集團大運營副總裁擔(dān)任工作

19、小組組長區(qū)域公司權(quán)限范圍內(nèi)入圍標(biāo)準(zhǔn)、入圍供方、 招標(biāo)文件、定標(biāo)的審批區(qū)域公司董事長任組長，常務(wù)副 總、工程管理 部、研發(fā)設(shè)計部、 成本管理部、招采管理部負(fù)責(zé)人 為領(lǐng)導(dǎo)小組成員。事業(yè)部總?cè)谓M 長，下一層級主要負(fù)責(zé)人或相關(guān) 職能部門負(fù)責(zé)人為組員。人員數(shù) 量無限制；人員數(shù)量無限制標(biāo)前會、招標(biāo)采購計劃、招標(biāo) 方案、入圍標(biāo)準(zhǔn)和入圍供方評 選、招標(biāo)文件制定、評標(biāo)和定 標(biāo)工作由招標(biāo)采購、成本、工程及設(shè)計 相關(guān)人員組成，組長由區(qū)域公 司常務(wù)副總擔(dān)任， 納入商務(wù)組。 招標(biāo)小組由技術(shù)組和商務(wù)組兩部 分組成，各組成員不應(yīng)少于三人 且須均為奇數(shù)，15工作程序訂單式采購1實施范圍：已簽訂戰(zhàn)集采協(xié)議且價格已全部鎖定或大部

20、分鎖定（不低于預(yù)估標(biāo)的額的80%）的采購事項，如材料設(shè)備類、工 程施工類（含總包）采購等。單位數(shù)量要求：每個采購項至少 23 家供方可選。根據(jù)供方配合我司實施供應(yīng)鏈融資情況，分為三檔。在進行訂單式/派單 式采購時，同等條件下“一檔”現(xiàn)金融資供方優(yōu)先中標(biāo)。運作模式訂單式采購派單式采購16工作程序2戰(zhàn)集采成果使用實施范圍：已簽訂戰(zhàn)集采協(xié)議但價格未鎖定的采購事項。單位數(shù)量要求：可選用戰(zhàn)集采供方數(shù)應(yīng)滿足2N 家（N 為標(biāo)段數(shù)），且不少于 3 家。工作流程圖單位選取若可選用戰(zhàn)集采供方數(shù)2N（N 為標(biāo)段數(shù)）且不少于 3 家時，有報價的戰(zhàn)集采 供方優(yōu)先入圍，并在同等條件下優(yōu)先中標(biāo)；若可選用戰(zhàn)集采供方數(shù)2N（

21、N 為標(biāo)段數(shù)）時，經(jīng)審批同意后可引入戰(zhàn)集采之 外的供方補足 2N+2 家，從而轉(zhuǎn)入邀請招標(biāo)方式；工作程序協(xié)議招標(biāo)3分類原因合作金額要求供方數(shù)量一類議標(biāo)景觀示范區(qū)、售樓處、 樣板房施工類：招標(biāo)金額50萬 材料類：招標(biāo)金額30萬同期市場價，不得超過半年內(nèi)歷史價格3家二類議標(biāo)大區(qū)零星采購臨時發(fā)生急需使用，服務(wù)及物資類金額5萬元，工程施 工類金額10萬元的產(chǎn)品或服務(wù)3家三類議標(biāo)供方不足或方案不可比無金額限制無動作說明事前申請：協(xié)議招標(biāo)執(zhí)行前需按經(jīng)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審批，審批通過后提 交集團大運營中心備案后按協(xié)議招標(biāo)流程執(zhí)行。工作程序景觀示范區(qū)與大區(qū)招標(biāo)采購原則4分類采購方式使用說明金額要求定價要求1戰(zhàn)集采成

22、果使用控股集團發(fā)布的戰(zhàn)略及集采成果無戰(zhàn)集采價格2邀請招標(biāo)按招標(biāo)采購管理制度執(zhí)行2N+2中標(biāo)價3協(xié)議招標(biāo)施工類招標(biāo)金額不超過 50 萬材料類招標(biāo)金額不超過 30 萬無同期市場價，不得超過半年內(nèi) 歷史價格4直接委托供方庫內(nèi)合格級以上供方，一年內(nèi)有類似項 目合作/不得超過一年內(nèi)歷史合作價格軟裝采購使用原則5分類單位選擇在強制使用戰(zhàn)略單位區(qū)域：必須從軟裝戰(zhàn)略單位中挑選合作單位，采用“點將式”方法，任意選擇一家單位進行合作。不得在 此范圍之外選擇其他供方合作。若因戰(zhàn)略單位原因不參與投標(biāo)造成供方不足的情況，經(jīng)審批同意后方可選擇戰(zhàn)略之外供方參與投標(biāo) 及中標(biāo)。合作項目及不強制使用控股戰(zhàn)略區(qū)域：必須邀請軟裝戰(zhàn)略

23、單位參與投標(biāo)。戰(zhàn)略單位不參與投標(biāo)的，必須要求戰(zhàn)略單位提供書面 文件作為審批流程中的支撐文件及說明，經(jīng)審批同意后方可選擇戰(zhàn)略之外供方參與投標(biāo)及中標(biāo)，否則視為違規(guī)行為。使用“訂單式采購系統(tǒng)”完成單一項目軟裝招標(biāo)工作。標(biāo)段劃分基準(zhǔn)原則：控制風(fēng)險、充分競爭、統(tǒng)一峻備、合理搭配、優(yōu)化稅籌1序號分類劃分原則1戰(zhàn)集采成果標(biāo) 段劃分使用控股集團戰(zhàn)集采成果的項目，原則上為一個標(biāo)段。若有特殊項目需要劃分為多個標(biāo)段，經(jīng)“一事一議”審批通過 后方可執(zhí)行2聯(lián)合招標(biāo)原則總包：同一區(qū)域或相近區(qū)域內(nèi)，項目的規(guī)模體量較小（原則上建筑面積5萬 m2），施工單位承接意愿較低時， 可執(zhí)行聯(lián)合招標(biāo)總包除外的其他招標(biāo)：在同一區(qū)域或相近區(qū)

24、域內(nèi)，相同的招標(biāo)品類進場時間相差 4 個月以內(nèi)，或項目情況特殊且采購品類/型號特殊的，可執(zhí)行聯(lián)合招標(biāo)3根據(jù)運營分期 劃分：總包原則上單一地塊內(nèi)的招標(biāo)項目劃分為建筑面積不超過15萬的一個標(biāo)段；若同一地塊內(nèi)，交付的時間間隔超過半年， 可劃分為多個標(biāo)段4專業(yè)分包標(biāo)段劃分精裝修工程：批量精裝修按樓棟和體量劃分：批量精裝施工面積4 萬 m2時，原則上劃分一個標(biāo) 段；當(dāng)施工面積4 萬 m2時，可劃分多個標(biāo)段，但原則上每個標(biāo)段施工面積控制在6萬 m2以內(nèi)公區(qū)精裝修按業(yè)態(tài)劃分：若項目為精裝交付，公區(qū)精裝與批量精裝合并招標(biāo)，標(biāo)段劃分參照上述批量精裝修劃 分原則；若項目為毛坯交付，則公區(qū)精裝修單個標(biāo)段的合同額不超

25、過 1000 萬5景觀工程：示范區(qū)景觀原則上為一個標(biāo)段大區(qū)按景觀組團劃分，一個標(biāo)段的合同額不超過 1500 萬“一事一議”原則：超大、超高層、多業(yè)態(tài)等特殊項目，超出本指引范疇的標(biāo)段劃分，可“一事一議”報集團審批。20工作程序十條紅線戰(zhàn)略/集采成果發(fā)布后，未經(jīng)批準(zhǔn)無故不使用戰(zhàn)略/集采成果的；未經(jīng)審批通過先行實施招標(biāo)，或未定標(biāo)先進場；違規(guī)選擇招標(biāo)方式；串通投標(biāo)供方進行圍標(biāo)；招標(biāo)過程隨意更改招標(biāo)原則及范圍；線下早于線上開標(biāo)；無充足理由未按招標(biāo)文件約定的評標(biāo)規(guī)則確定中標(biāo)單位；使用合理低價時，無充足理由不 選最低價為中標(biāo)單位；使用綜合評分法時，無充足理由不選最高分為中標(biāo)單位。人為操縱招標(biāo)結(jié)果或招標(biāo)過程舞

26、弊/造假行為；泄露采購機密，包括但不限于入圍、標(biāo)底及評定標(biāo)過程等；行賄受賄行為；對于違背上述“招標(biāo)采購十條紅線”其中任何一條的，視情節(jié)嚴(yán)重性進行相應(yīng)的行政處罰（警告、約談、通報批評、主要負(fù)責(zé)人降薪降職、解除勞動合同、移交司法機關(guān)）。21制度體系優(yōu)先級控股集團招標(biāo)采購管理制度體系優(yōu)先級依次為制度；辦法；支持性管理報表或標(biāo)準(zhǔn)表單(線上/線下)；招標(biāo)采購信息系統(tǒng)及各專項工作的操作指引。供方管理供方分層分級供方管理12優(yōu)先級原則單項目招標(biāo)選擇承接單位時，同等條件下優(yōu)先級順序為：戰(zhàn)略采購供方戰(zhàn)略合作供方區(qū)域集采供方一般供方一次性供方。此外，提供供應(yīng)鏈融資的單位，在滿足上述優(yōu)先級順序的前提下，同等條件下可

27、優(yōu)先中標(biāo)。3評估時間供方過程評估，原則上每半年進行一次，分年中和年末評估。年中評估：年中評估的啟動時間為 5 月 10 日，結(jié)束時間為 6 月 30 日。年末評估：年底評估的啟動時間為 11 月 10 日，結(jié)束時間為 12 月 30 日。長期未合作對于超過 9 個月（含）未參與任何我司投標(biāo)，或超過 12 個月（含）未能中標(biāo)我司任何招標(biāo)事項的單 位，按暫出庫處理（當(dāng)前有正在履約的合同的單位除外），如需使用，須通知其更新在線資料并重新 發(fā)起初審和復(fù)審流程，經(jīng)重新考察合格后重新入庫。供方管理45評估范圍進入招采系統(tǒng)且在評估時限內(nèi)的所有合同，對于戰(zhàn)集采供應(yīng)商在各項目均需納入履約評估，評估成果 單獨排名，形成戰(zhàn)略供方分級。具有壟斷性質(zhì)的直接委托合同和合同金額低于 30 萬元的零星采購合同不參與評估。供方出庫出庫原則：對于長期未合作供方、不合格供方及黑名單供方經(jīng)審批后進行出庫。黑名單供方6“不合格”描述供方單位的“能力”，“黑名單”則還要考量供方單位的“德行”。供方單位一旦觸 發(fā)集