管理學戰(zhàn)略方案成本管理在民航業(yè)中的應用成本管

1、戰(zhàn)略成本管理在中國民航業(yè)中的應用_成本管理論文-畢業(yè)論文作者：網(wǎng)絡收集r-、士下載前請注意：1：本文檔是版權歸原作者所有，下載之前請確認。2：如果不曉得侵犯了你的利益，請立刻告知，我將立刻做出處理3：可以淘寶交易，七折時間： 2010-06-10 21:24:04中國民航業(yè)作為新興的服務產(chǎn)業(yè)，在國家綜合交通體系中具有不可替代的作用和地位，尤其是在長距離高速旅客運輸和國際旅客運輸中占據(jù)特殊而重要地位。自上世紀 80年代初進行的一系列改革之后,中國民航借助于有利的國家宏觀政策和快速的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，取得了飛躍式的發(fā)展。根據(jù)民航總局 2006年 2月公布的數(shù)據(jù),2005年民用通航機場（境內135個，不

2、含港澳地區(qū)）全年完成旅客吞吐量、貨郵吞吐量、飛機起降架次3 項指標分別達到萬人次、萬噸、萬架次，分別比2004 年增長、。中國民航已經(jīng)成為亞洲乃至世界航空業(yè)規(guī)模最大和最具增長潛力的區(qū)域市場之一。居安思危，我們在發(fā)展的同時也要看到許多不足：商業(yè)化經(jīng)營管理水平和整體競爭實力的較大差距、國際航線上的市場份額低下等。面對世界航空運輸業(yè)的深刻變革和入世帶來的機遇和挑戰(zhàn) ,中國民航要想實現(xiàn)民航大國向民航強國的跨越，就必須加快目前改革，重整步伐，站在戰(zhàn)略的高度上對各個子系統(tǒng)加強管理，以提高產(chǎn)業(yè)長期競爭力。眾所周知，民航企業(yè)是高風險、高科技、高投入的社會公益性行業(yè)，尤其是我國民航由于體制、機制等方面的原因，許

3、多企業(yè)是在成本控制上是十分薄弱的，這嚴重制約企業(yè)的生存與發(fā)展。從波特競爭戰(zhàn)略的角度出發(fā)，無論采取成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略還是聚集化戰(zhàn)略，成本的降低都是其本質所在。從中國民航幾十年的發(fā)展來看，缺乏有效的成本管理系統(tǒng)一直是長期發(fā)展的絆腳石。傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)在民航的實際應用中已經(jīng)暴露出越來越多的弊端，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的功能補充和完善發(fā)展已成為理論界競相研究的重點。1 中國民航成本管理現(xiàn)狀及存在問題民航成本構成主要有（1） 航空燃油的成本（2） 飛機擁有及維修成本（3） 人員成本（4）機場、營業(yè)部基礎建設投資的成本（5）航線結構成本和機隊結構成本航油的成本航油成本是民航企業(yè)

4、的單項最大成本項目。以 2003年深航的數(shù)據(jù)為例，（見表 1）航油成本占到該航空公司運營成本的22%左右,而同期美國西南航空公司的這一數(shù)據(jù)僅為%。造成這一重大差距的原因包括：一是由于國內航油供應體制具有高度壟斷性的特點，航油的出廠價由國家計委規(guī)定，銷售價由民航總局規(guī)定，即在出廠價基礎上加價480元。國家計委規(guī)定的出廠價，是參照國際市場的油價，加上港口費、運輸費、9%關稅、17%增殖稅，另外還有一些零碎，形成所謂的到岸價，就成為國內的出廠價。在生產(chǎn)成本定價和銷售定價上國家發(fā)改委和民航總局這種行政指令方式，導致國內航油價格遠高于國際市場；二是由于運營管理水平不夠，各航空公司缺乏控制航油成本的有效機

5、制，導致成本一路攀升，僅 2002年 1 月份至 2002年 2月, 平均燃油價格由每噸 2657元上升至3553元, 上升幅度達到%。 2005年 7 月 23 日，航油價格再次上調，出廠價格每噸提高 300元，上調幅度達28%，給各民航公司帶來了沉重的成本負擔。1（表一）深航和美西南航2003年成本費用對比表名稱項目 深航（萬元人民幣） 美西南航（萬元美元）發(fā)生額 比重 發(fā)生額 比重成本費用216867 548800飛機擁有成本46356 56700旅客服務費 5247 / /飛機維修成本26697 43000航油成本 47711 83000起降服務費29635 37200工資性費用176

6、42 222400業(yè)務代理費7165 4800其他營運成本29568 98300利息支出 6845 3400飛機擁有及維修成本擁有飛機成本包括對飛機所有權及使用權的成本，具體包括飛機折舊、租賃費用及飛機和發(fā)動機配件費用等在內的綜合成本。 2001 年國內航空公司的這項成本占到總成本的%，對比深航和西南航空2003年的數(shù)據(jù)，我們也可以發(fā)現(xiàn)， 2003 年深航該項費用占總成本的%，而同期美國西南航空公司僅為%，差距主要來源于以下方面：一是由于購買飛機的數(shù)量少，飛機購買價格高，二是飛機的折舊時間短為 10-15 年（美國為 20 年），三是國內運輸企業(yè)資金實力不強，導致較高的財務費用支出，增加了運輸

7、企業(yè)擁有飛機的成本負擔。飛機維修成本也是影響中國民航競爭力的一大因素。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，2005年民航公司飛機維修費用占總成本的16%，這與飛機維修企業(yè)規(guī)模小、設備落后、經(jīng)營管理不規(guī)范和有經(jīng)驗維修人員的缺乏有很大的關聯(lián)，這無形中縮短了飛機的使用壽命，導致航空公司擁有飛機使用權的成本的增加。人員成本根據(jù) 2003年民航總局的統(tǒng)計年鑒，全行業(yè)主營業(yè)務成本中人員相關成本只占總成本的3%左右。2005年南航的工資水平占總成本的7%，而同期美國航空公司這一指標占成本比重為40%。與國外航空公司相比，中國航空公司的人員成本有明顯的成本優(yōu)勢。差距的主要原因在于中國民航公司工資水平較低，但同時我們看到，正是因為薪

8、金水平低，導致近年來航空公司關鍵崗位上人才流失嚴重和員工的低水平工作績效，從長遠來看實際上是加重了人力成本的負擔，削弱了民航公司的長期競爭優(yōu)勢。機場、營業(yè)部基礎設施建設投資的成本目前 , 各航空公司在開辦營業(yè)部的問題上表現(xiàn)出很大的隨意性, 幾乎在每個城市都看到各個航空公司或大或小的營業(yè)部，而營業(yè)部的開設會帶來一連串成本的支出 , 除租賃費、辦公費、差旅費、水電費等基本費用外 , 還要發(fā)生折舊、維修費等與固定資產(chǎn)有關的一些費用，這些費用占銷售費用的10%-15%更為嚴重的是不同營業(yè)部因考核利益等原因 , 惡性競爭、壓低價格, 使航空公司的成本迅速上升；另外機場設施的重復建設和不合理利用也是這幾年

9、影響航空公司發(fā)展的一大障礙。 2005 年 9 月 1 日民航總局、國家計委、財政部聯(lián)合通知，起降費、停場費、安全檢查費和地面服務費收費標準提高，綜合所有上調收費，每架飛機總成本支出多出了30%左右。機場的改革滯后，規(guī)模超前，機構臃腫，大而全，小而全等弊端，使民航成本大幅度增加。航線結構成本和機隊結構成本航線、飛機是航空公司進行運輸生產(chǎn)的最重要的資源, 因此機隊規(guī)劃和航線規(guī)劃是航空公司重要的戰(zhàn)略決策之一。目前, 有的航空公司大中型飛機過多 ,而中長航程的航線較少, 造成大型飛機飛中短程航線, 導致資源極大的浪費。同時通過對比中美機隊結構我們發(fā)現(xiàn)，中國大部分航空公司機型繁多，既有波音，又有空客，

10、這使得資金和技術分散，維修費用也大幅度增加，同時因為進口零部件的雙重收費，也使得中國民航公司成本增加。綜上述，中國民航在成本管理中主要存在著航油成本高、飛機的折舊和租賃費高和機場重復建設等問題。從根本上來看，這與民航目前施行的成本管理系統(tǒng)不完善有必然的聯(lián)系。傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)過分強調內部生產(chǎn)經(jīng)營價值耗費，僅重視實時實地成本控制，遠不能滿足目前戰(zhàn)略管理環(huán)境對成本信息的要求?，F(xiàn)代企業(yè)對戰(zhàn)略的強調，必然導致建立一套支持戰(zhàn)略的成本管理體系，這就是以戰(zhàn)略為導向的戰(zhàn)略成本管理體系。 2 民航戰(zhàn)略成本管理思想的引入戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理在新的競爭環(huán)境下有機結合的產(chǎn)物，其實質就是將成本管理置身于戰(zhàn)略

11、管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為及成本結構進行分析，并為企業(yè)管理決策服務，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理包括成本分析、預測、決策、控制和評價五部分。鑒于國內許多學者在成本預測、控制和評價方面已有成熟的研究成果，我們在這里著重研究成本分析和成本決策兩部分。戰(zhàn)略成本管理分析戰(zhàn)略成本管理方法的基本分析工具有：價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析。價值鏈分析從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中。價值鏈分析的核心就是分析企業(yè)各項活動的成本，進而與競爭對手的各項活動成本進行比較，看是否具有競爭優(yōu)勢，進而采取相應的

12、競爭戰(zhàn)略。具體來講，航空公司價值鏈分析包括內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內容。通過價值鏈的分析，航空公司可以確認自己公司的各項活動處于什么樣的分布狀態(tài)、在整個行業(yè)價值鏈的位置，并將價值活動的所耗成本與其價值及與競爭對手相關活動成本進行比較，確定是其處于競爭優(yōu)勢或劣勢，進而決定對其是消除還是改進，采取什么樣的競爭策略。如下圖表2 所示， A 航空公司在成本管理過程中通過分析發(fā)現(xiàn)，在總成本與競爭對手旗鼓相當?shù)那闆r下，航油成本所占比重過大，與B 公司相比處于劣勢， A 公司即需對公司內部航油購買使用的各個流程進行分析，確定是哪個環(huán)節(jié)影響了航油成本的增加進而采取措施，如果

13、是因為航油進價導致成本劣勢，該航空公司就需要同供應商進行協(xié)商談價、改選其他供應商或者采取后向整合策略自己組織生產(chǎn)。美國西南航空公司在價值鏈改造方面為我們做了典范。該公司通過管理入口周轉率（公司的入口周轉率僅為 15 分鐘，而競爭對手為 45 分鐘）；由于入口的周轉時間較短，可以使飛機每天的飛行次數(shù)增加，以相對較少的飛機完成了相對較多的飛行次數(shù)；因為砍掉了高成本的座位安排、旅途餐飲及行李轉運等活動，使得公司的成本遠遠低于競爭對手，同時顧客也得到了更為低廉的機票價格實惠。?!公司活動 A 航空公司 B 航空公司費用（元） 比重 費用（元） 比重航油消耗 2500000 25% 144000 16%

14、高價件航材消耗50000 5% 36000 4%工資獎金福利等50000 5% 45000 5%機場建設 150000 15% 153000 17%飛機發(fā)動機維修100000 10% 135000 15%營業(yè)部運營 90000 9% 90000 10%飛機發(fā)動機折舊 2100000 21% 198000 22%機票銷售 50000 5% 54000 6%其他 50000 5% 45000 5%合計 1000000 100% 900000 100%表二戰(zhàn)略定位分析民航業(yè)的競爭環(huán)境是決定其戰(zhàn)略的重要因素，如機票價格、服務質量、安全飛行保障等。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境

15、分析，結合自身的資源和能力，明確成本管理的方向，實際上也就是確定資源的配置方式及相應的管理運行機制。民航外部環(huán)境變化日新月異，航空公司要想在動態(tài)的環(huán)境變化中生存和發(fā)展下來就必須對自己的戰(zhàn)略進行恰當?shù)亩ㄎ?。常見的?zhàn)略定位分析有SWTOb析、五競爭力分析和PES卅析。無論采用那種分析方法，其實質都是要在一定的時期內，在特定環(huán)境中，在保證不顯著影響產(chǎn)品質量的前提下，有針對性的采取措施降低成本，確保航空公司成本優(yōu)勢。成本動因分析成本動因分析就是找出影響成本的關鍵因素，同時指出企業(yè)應采取什么方 法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目 標。成本動因可以分為結構性成本動因和執(zhí)行性

16、成本動因兩部分。結構性成 本動因分析包括選擇企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務范圍、經(jīng)驗、技術、多樣性和廠址 等，它針對的是如何通過基礎經(jīng)濟結構的合理安排，形成競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性 成本動因分析強化企業(yè)的勞動力參與、全面質量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠 布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等方面的作業(yè)程序安排，為戰(zhàn)略成本管理目 標的實現(xiàn)提供效率保證。民航企業(yè)要求生存、求發(fā)展就必須在成本的源流上尋找出路，設法降低生產(chǎn)運營成本。不同行業(yè)或同行業(yè)不同類型公司在成本的影響因素上也都不同。在民航新的體制之下，對影響成本競爭力的關鍵因素進行分析挖掘，并通過杠桿學習進行完善是十分重要的。當前許多航空公司一味地擴大機場基礎設施建設和機隊規(guī)模，

17、造成大飛機嚴重過剩，運力閑置，生產(chǎn)成本、機場成本一度攀升和資金的無端浪費。戰(zhàn)略成本決策與傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)不同的是，戰(zhàn)略成本管理在成本決策上強調分析公司戰(zhàn)略運行成本與對手的競爭優(yōu)勢比較。無論是低成本領先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略都十分強調相對成本優(yōu)勢，對那些運營成本高的戰(zhàn)略進行大力的完善和改進。常用的成本決策方法有競爭態(tài)勢矩陣分析法和競爭性成本結構理論分析法。競爭態(tài)勢矩陣分析法將影響競爭力的因素分別施以權重，然后進行加權綜合，比較兩種或多種戰(zhàn)略的成本總和，進行取舍和選擇。這種方法因為能結合多種因素分析，并結合企業(yè)自身狀況因而得到廣泛的應用。競爭性成本結構理論法按資源在生產(chǎn)前后投入將企業(yè)資源分為約束性資源

18、和彈性資源，由此產(chǎn)生約束性成本和彈性成本，通過比較各戰(zhàn)略的彈性成本和約束性成本之和進行選擇。以某公司為例，我們對其成本結構進行簡要的分析，見表四所示 表四 競爭性成本結構理論分析成本類型 成本項目 金 額(元)公司相關成本管理成本 100000/ 月機場相關成本折 舊 150000/ 月其 他 20000/ 月飛機相關成本航 油 2500/ 公里維 修 1200/ 公里折 舊 500/ 公里其 他 400/ 公里從表中我們可以看出該公司中成本項目的比重，其中約束性成本為 27 萬元，彈性成本為(2500+1200+500+400) * 總飛行公里數(shù)，假設每月飛行公里數(shù)為 30000則總成本為

19、270000+(2500+1200+500+400)元。從戰(zhàn)略成本管理的角度分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本競爭優(yōu)勢很大程度上取決于成本結構的合理性，即與競爭對手相比是否具有競爭優(yōu)勢，從而分析戰(zhàn)略的可行性及可接受性。3 戰(zhàn)略成本管理在民航企業(yè)中的具體實施及建議2戰(zhàn)略成本管理作為一種新興的成本管理方法，在近幾年的生產(chǎn)實踐中已經(jīng)發(fā)揮出越來越重要的作用，無論是90年代全國掀起的邯鋼經(jīng)驗浪潮還是海南航空公司戰(zhàn)略成本管理能力大顯神效，都說明了這種管理方法的價值所在。然而成本管理是一個長期的系統(tǒng)工程，每一個環(huán)節(jié)都存在一個細化管理問題，只有對所有環(huán)節(jié)的成本控制到位，才能相應降低成本，提高贏利能力。中國民航企業(yè)要想在激

20、烈的航空市場競爭中生存下來并獲得收益最大化，就必須站在戰(zhàn)略的高起點上，對成本進行戰(zhàn)略導向性質的管理，結合國內外的成功經(jīng)驗，循序漸進地實施改革管理，只有這樣才能真正實現(xiàn)由我國由民航大國向民航強國的成功跨越。增強成本節(jié)約意識，塑造成本管理文化成本管理是一個長期的系統(tǒng)過程，每個環(huán)節(jié)、每一業(yè)務流程都可能對成本管理產(chǎn)生影響。良好的成本管理文化是實施戰(zhàn)略成本管理的基礎。企業(yè)成本文化的內容主要有：員工的成本節(jié)約意識、與成本相關的激勵約束機制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中 , 有比較好的成本管理文化作為實施的基礎，企業(yè)全員參與成本管理，使每個員工都有有家可當 , 有財可理 , 有責可負的感覺

21、, 自覺地提高自身的成本意識，形成節(jié)約成本的良好習慣，成本就一定可以降下來，反之則必然增加。成本預算和成本否決相結合對于航空公司來說，做好市場調查，并根據(jù)價格走勢進行市場預測，清楚地計算出每個經(jīng)營項目的收益和成本至關重要。對成本大于收入，并且在一定時間內不能盈利的項目，除必須保留的主業(yè)項目外，要堅決從預算中砍掉，決不經(jīng)營。預算也應根據(jù)價格等變化作適當?shù)恼{整。要建立企業(yè)集體采購制度，嚴防大宗物品采購的“跑、冒、滴、漏”；對于超出預算范圍的高價值原材料要經(jīng)由負責人簽字方可購買，把降低成本落實到具體組織、崗位和人頭上；要落實嚴格的考評機制和重獎重罰的激勵機制，調動員工降低生產(chǎn)成本的積極性與創(chuàng)造性，切

22、實把成本經(jīng)營落到實處。統(tǒng)籌部署，統(tǒng)一規(guī)劃民航機場、營業(yè)部重復建設及機隊建設不合理在很大程度上是由缺乏統(tǒng)一部署和規(guī)劃造成。我國 90 年代初的民航分權一方面使航空公司積極參與市場競爭和擴大市場范圍，但同時也帶來了各航空公司盲目擴大規(guī)模、惡性競爭和機票價格戰(zhàn)，結果造成兩敗俱傷，得不償失。因此，中國民航企業(yè)要在市場上站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)質的飛躍，有效的政府監(jiān)管還是必需的。民航總局在分權的同時應建立最高管理層信息反饋的機制，加強對各航空公司的管制監(jiān)督，在健全管理機構，完善各項法律法規(guī)同時, 做到事前有切實可行的成本支出計劃，事中執(zhí)行有限度，事后成本支出有效果，使成本處于有效控制之中，這樣就可以為企業(yè)自身的經(jīng)

23、濟行為進行監(jiān)督、控制、決策，使其更加規(guī)范、科學。嚴把價值鏈管理，實現(xiàn)行業(yè)有效整合一個公司的競爭力取決于他能在多大程度上管理好自己的價值鏈和管理的相對優(yōu)秀程度。在價值鏈管理的基礎上結合成本動因分析，這是消除成本競爭劣勢并創(chuàng)造成本優(yōu)勢的一個最有效的途徑。通過與供應商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機會，實現(xiàn)有效的低價采購；通過與銷售商建立合作伙伴關系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠誠，通過現(xiàn)有消費者吸引更多的潛在消費者。對于航空公司而言，航油航材成本在其成本結構中比重很大，通過與供應方及銷售商、消費者建立長期的戰(zhàn)略合作關系，航空公司可通過油料、航材和飛行娛樂設備等實現(xiàn)采購成本的降低和銷售市場分額的增加，提高自身成本競爭優(yōu)勢，進而實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略。另外，各大航空公司應當抓住當前改革重組的機會 , 加快對企業(yè)資本結構的調整, 在調整內部管理體系的同時, 盡快完成“成本控制體系”。航空公司可采用兼并、轉產(chǎn)甚至破產(chǎn)的方式對一些扭虧無望的投資企業(yè)進行及時清理, 以避免成本的大幅增加。建設管理信息系統(tǒng)，擴大資源共享信息時代，現(xiàn)代化民航企業(yè)要想降低成本，建立以計算機為中心的信息管 理體系是實施戰(zhàn)略成本管理的必要基礎。在民航公司中利用電子數(shù)據(jù)交換系 統(tǒng)進行市場交易，收集和發(fā)布信息，實現(xiàn)電子商務自動訂票、電子收款等措 施都