新組織的設(shè)計(jì)

1、第十章 組織設(shè)計(jì)第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的影響因素分析第三節(jié) 部門化第四節(jié) 集權(quán)與分權(quán)1金剛石和石墨的物理性質(zhì)有很大差異的原因是（）A. 金剛石和石墨是由不同種元素組成的B. 金剛石是單質(zhì)，石墨是化合物C. 金剛石不含雜質(zhì)，而石墨含有雜質(zhì)D. 金剛石和石墨里碳原子的排列方式不同2金剛石中的碳原子是正四面體結(jié)構(gòu)，硬度很大；石墨中的碳原子是正六邊形結(jié)構(gòu)，并且形成層狀，硬度較?。徽且?yàn)榻饎偸褪锾荚拥呐帕胁煌?，才?dǎo)致了金剛石和石墨的物理性質(zhì)有很大差異。3從以下兩種物質(zhì)的關(guān)聯(lián)看organizing的重要性金剛石石墨無論是自然界還是社會(huì)領(lǐng)域，事物的結(jié)構(gòu)一定程度上決定了其功能。 在軍隊(duì)

2、，一隊(duì)士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會(huì)表現(xiàn)出質(zhì)的差異。體育團(tuán)隊(duì)比賽 4 組織設(shè)計(jì)的根本目的組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。保證決策和計(jì)劃的內(nèi)容落實(shí)到具體的部門和崗位。發(fā)揮整合功能，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。5案例思考： 從組織設(shè)計(jì)的視角，如何消解“三個(gè)和尚沒水吃”的現(xiàn)象？6案例：組織整合與“三個(gè)和尚”獲文化部1980年優(yōu)秀影片獎(jiǎng)，1981年獲首屆中國(guó)電影金雞獎(jiǎng)最佳美術(shù)片獎(jiǎng)，第四屆歐登塞國(guó)際童話電影節(jié)銀質(zhì)獎(jiǎng)；1982年獲第三十二屆西柏林國(guó)際電影節(jié)短片比賽銀熊獎(jiǎng)，葡萄牙第六屆埃斯皮尼奧國(guó)際動(dòng)畫電影節(jié)最佳影片獎(jiǎng); 1983年獲菲律賓第二屆馬尼拉國(guó)際電影節(jié)特

3、別獎(jiǎng)；1984年獲厄瓜多爾第七屆基多國(guó)際兒童電影節(jié)榮譽(yù)獎(jiǎng)。7組織創(chuàng)新 問題分析：三個(gè)和尚對(duì)目標(biāo)都統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，初步劃分了各自的工作，但事實(shí)證明這樣的組合效果很有限。問題在于：三者認(rèn)識(shí)上的統(tǒng)一不等于行動(dòng)上會(huì)統(tǒng)一。和尚有三個(gè)，井只有一個(gè)，水桶就一個(gè)，資源很有限，和尚又要經(jīng)常喝水，這決定了三個(gè)和尚只有合作才有出路，可是他們誰(shuí)也不服誰(shuí)。論修行，三者都是入道尚淺；論年齡，雖說有大有小，可也都是佛門弟子；連腦袋都是一樣“聰明絕頂”。而且原本的分工就不合理，小和尚體質(zhì)弱卻要承擔(dān)和另兩個(gè)和尚一樣的挑水活；大和尚種菜還行，可是顛勺的功夫有點(diǎn)讓人郁悶；胖和尚干得多，吃得更多。資源分配，勞動(dòng)強(qiáng)度，勞動(dòng)所得都不太合理。

4、這樣的寺廟怎么能撐下去呢？ 8解決和創(chuàng)新針對(duì)權(quán)威性不夠，協(xié)調(diào)性差的問題，三個(gè)和尚決定“空降”一名領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)老方丈出山，一個(gè)寺廟沒有方丈，也確實(shí)說不過去。老方丈德高望重，知識(shí)廣博，三個(gè)和尚都心悅誠(chéng)服，愿意在老方丈的領(lǐng)導(dǎo)下，共同為了寺廟的存續(xù)和發(fā)展，為了自己能修成正果，也為了共同的如來佛祖，決定不計(jì)前嫌，再次合作。方丈掌管和分配寺廟所有東西，包括寺門鑰匙。分工如下：小和尚力氣小，可是做菜很好，讓他專門負(fù)責(zé)做菜；胖和尚力氣大，專門挑水，飯量可以加倍；大和尚貧農(nóng)出身，讓他負(fù)責(zé)種地；四個(gè)和尚輪流負(fù)責(zé)日常打掃事務(wù)，晚上由老方丈給三個(gè)和尚講佛論禪。 9組織創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則首先，必須按照組織管理部門制定

5、的規(guī)劃來進(jìn)行；其次，應(yīng)當(dāng)使組織既能適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境要求和組織內(nèi)部條件，又能適應(yīng)未來的外部環(huán)境要求以及未來的內(nèi)部條件的變化；再次，應(yīng)當(dāng)預(yù)見到知識(shí)、技術(shù)、人員的心理和態(tài)度的變化，以及工作程序、行為、工作設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)的改變，并根據(jù)這些變化，采取相應(yīng)的措施；最后，調(diào)整必須建立在提高組織的效率和個(gè)人工作績(jī)效的基礎(chǔ)上，促使個(gè)人和組織的目標(biāo)達(dá)到最佳配合。10教育經(jīng)費(fèi)投入不足 1998年高校招生108萬(wàn)人，2008年招生627萬(wàn)人，增長(zhǎng)近6倍。1998年在校生800萬(wàn)人，2007年在招生2700萬(wàn)人，高等教育規(guī)模世界第一。1998年毛入學(xué)率9.8%，2007年毛入學(xué)率23%，2003年超過國(guó)際公認(rèn)的15%的大

6、眾化階段。2004年我國(guó)教育投入占GDP的比例為3.28%，低于世界各國(guó)平均水平(5.1%)，也達(dá)不到1993年中國(guó)教育改革和發(fā)展綱要提出的國(guó)家財(cái)政性教育經(jīng)費(fèi)的支出在上世紀(jì)末占GDP的比例應(yīng)該達(dá)到4%的要求。11按中國(guó)現(xiàn)在的國(guó)民生產(chǎn)總值水平計(jì)算，國(guó)家對(duì)教育的投入提升一個(gè)百分點(diǎn)，就意味著增加一千多億教育經(jīng)費(fèi)。有關(guān)教育專家稱：如果國(guó)家教育財(cái)政投入的承諾能夠兌現(xiàn)，那么大學(xué)學(xué)費(fèi)則可以減半。國(guó)家為什么投入不足，是國(guó)家沒有錢嗎？以2004年為例，僅稅收一項(xiàng)就突破了2.5萬(wàn)億元，再加上非稅收的財(cái)政收入以及預(yù)算外的財(cái)政收入，應(yīng)當(dāng)在3萬(wàn)億元以上；國(guó)家的外匯儲(chǔ)備已經(jīng)超過了6000億美元。 我國(guó)的行政成本過高，國(guó)家

7、財(cái)政在一般公務(wù)方面的支出比重過大。我國(guó)政府在一般公務(wù)方面的財(cái)政支出比重高達(dá)24.7%，這在各國(guó)當(dāng)中是最高的。12組織設(shè)計(jì)概述問題的提出組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工管理勞動(dòng)分工的必要性緣于管理者有效管理幅度是有限的管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)設(shè)計(jì)合理的組織機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)，必須確定合理的管理幅度問題的提出13組織設(shè)計(jì)概述問題的提出組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)1、個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就是要在管理勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個(gè)管理職務(wù)之間的關(guān)系個(gè)

8、體勞動(dòng)者和手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)問題大型現(xiàn)代社會(huì)組織要精心設(shè)計(jì)組織的機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，確定管理職務(wù)的類型和方法，規(guī)定它們的工作任務(wù)和相互關(guān)系問題的提出（續(xù)）14組織設(shè)計(jì)概述問題的提出組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)2、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級(jí)關(guān)系管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比問題的提出（續(xù)）15日本松下電器公司的創(chuàng)始下松下幸之助曾有一段名言： 當(dāng)你僅有10人時(shí)，你必須站在第一線。 如果發(fā)展到

9、100人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。 當(dāng)企業(yè)增至1000名職工時(shí)，你就必須退到后面，并對(duì)職工們表示敬意和謝意。 16管理幅度和層級(jí)化管理幅度含義：一個(gè)管理者能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。管理學(xué)者研究認(rèn)為，組織的高層通常為48人，基層為815人。美國(guó)管理協(xié)會(huì)對(duì)100家公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)向總裁匯報(bào)工作的高級(jí)管理人員從1人到24人不等，26個(gè)總裁擁有6人以下的下屬，一般為9人。在被調(diào)查的41家小公司中，25個(gè)總裁擁有7個(gè)以上的下屬，一般為8人。17管理幅度和層級(jí)化 層級(jí)化是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。一個(gè)組織，其管理層級(jí)的多少，一般是根據(jù)組織的工作量大小

10、和組織規(guī)模的大小來確定的。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層級(jí)可多些，反之管理層次就比較少。 管理幅度 管理層級(jí) 組織規(guī)模說明管理幅度的大小與層次數(shù)目多少成反比例關(guān)系。181、 管理層次與管理幅度的內(nèi)涵及其關(guān)系 管理幅度即管理轄度，指上級(jí)管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員和部門的數(shù)額。19 14166425610244096管理幅度4人管理層次7層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)1365人1 864 512 4096管理幅度8人管理層次5層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)585人116256 4096管理幅度16人管理層次4層一線人員總數(shù)4096人管理人員總數(shù)273人20某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度

11、為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？（）A、9人 3層 B、8人 3層C、9人 2層 D、8人 2層21我國(guó)政府的層級(jí)結(jié)構(gòu) 國(guó)務(wù)院辦公廳 部委 省 自治區(qū) 直轄市 司 廳 局 地市州盟 處 處 委局 縣 區(qū) 科 委局 鄉(xiāng)鎮(zhèn) 委局 辦事處 股（科） 股（科） 22至2011年底，全國(guó)的行政區(qū)劃：34個(gè)省級(jí)行政區(qū) 4個(gè)直轄市、23個(gè)省、5個(gè)自治區(qū)、2個(gè)特別行政區(qū)；332個(gè)地級(jí)行政區(qū)劃單位284個(gè)地級(jí)市、15個(gè)地區(qū)、30個(gè)自治州、3個(gè)盟；2853個(gè)縣級(jí)行政區(qū)劃單位 857個(gè)市轄區(qū)、369個(gè)縣級(jí)市、1456個(gè)縣、117自治縣、49個(gè)旗、3個(gè)自治旗、1個(gè)特區(qū)貴州省六枝特區(qū)、1個(gè)林區(qū)神農(nóng)

12、架林區(qū)2340466個(gè)鄉(xiāng)級(jí)行政區(qū)劃單位 2個(gè)區(qū)公所、7194個(gè)街道、19683個(gè)鎮(zhèn)、12395個(gè)鄉(xiāng)、1085個(gè)民族鄉(xiāng)、106個(gè)蘇木、1個(gè)民族蘇木。24我國(guó)的行政成本過高，國(guó)家財(cái)政在一般公務(wù)方面的支出比重過大。我國(guó)政府在一般公務(wù)方面的財(cái)政支出比重高達(dá)24.7%，這在各國(guó)當(dāng)中是最高的。252004年公款消費(fèi)數(shù)據(jù)對(duì)比表項(xiàng)目：竹立家教授文中數(shù)據(jù)公車數(shù)量400萬(wàn)公車消費(fèi)4085億元公款伙食費(fèi)2000億元干部公費(fèi)出國(guó)費(fèi)用3000億元(1999年)三項(xiàng)支出總額約9000億元 占財(cái)政收入的比重30%財(cái)政部預(yù)算司提供數(shù)據(jù)180萬(wàn)1000億172億29億約1201億4.5%26政府機(jī)構(gòu)人員膨脹，領(lǐng)導(dǎo)干部過多我國(guó)政

13、府機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本框架是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下逐步形成的，主要存在兩大弊端：一是政企職責(zé)不分，權(quán)力高度集中；二是機(jī)構(gòu)臃腫，層次繁多。改革開放以來，我國(guó)政府行政管理體制分別于1982年、1988年、1993年、1998年和2003年進(jìn)行了五次較大的改革和調(diào)整，取得了很大成就，但政府機(jī)構(gòu)人員膨脹問題仍然十分突出27優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)。遵循精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、效能的原則，加大機(jī)構(gòu)整合力度，探索實(shí)行職能有機(jī)統(tǒng)一的大部門體制。健全部門間的協(xié)調(diào)配合機(jī)制，精簡(jiǎn)和規(guī)范各類議事協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)及其辦事機(jī)構(gòu)，減少行政層次，降低行政成本。28組織設(shè)計(jì)概述問題的提出組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)2、管理幅度、管理層次與管理

14、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)錐型結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)問題的提出（續(xù)）291、扁平式（寬幅度）組織圖示30優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)31通用的組織扁平化通用電氣的管理結(jié)構(gòu)一度被形容為像一個(gè)精雕細(xì)刻、層層相疊的結(jié)婚蛋糕。1985年，韋爾奇展開了經(jīng)濟(jì)學(xué)者約瑟夫熊彼特（Joseph Schumpeter）所言的“創(chuàng)造性毀滅”（cre

15、ative destruction）策略，將其官僚層級(jí)從原本的9個(gè)減為6個(gè)（后來又精簡(jiǎn)為4個(gè)）。當(dāng)韋爾奇完成這項(xiàng)改造計(jì)劃時(shí)，整個(gè)新的結(jié)構(gòu)看起來就像是一個(gè)橫列在平地上的馬車車輪：最上級(jí)的管理階層位于中央，而公司里的其他部門則如輪輻一般的向四方散射。32 韋爾奇通過這種機(jī)構(gòu)改革，把這個(gè)龐大的巨型公司的行政管理人員，從1981年的1700人減少到1987年的1000人，到1992年更減少到只剩下400人。 這一事實(shí)本身就意味著公司總部的管理效率有多高，以韋爾奇的話來說：我們管理得越少，卻管得越好了。33 這種改革確實(shí)增強(qiáng)了各運(yùn)營(yíng)部門的執(zhí)行力。在治理通用電氣嚴(yán)重的官僚主義多年之后，杰克韋爾奇確信自己做

16、對(duì)了。1997年，韋爾奇在一次談話中指出：當(dāng)我們清除了那些過多的層級(jí)后，擋在我們之間的隔閡突然間消失了。這時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)自己是如此靠近事情的真相。多一個(gè)管理層級(jí)，就多一層麻煩。現(xiàn)在，一切是多么的不同。如果德里需要什么東西，直接給我發(fā)傳真就可以了。就這么簡(jiǎn)單!34錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。 其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反。35優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。高聳結(jié)構(gòu)(錐形)的特點(diǎn)36組織設(shè)計(jì)概述問題的提出組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)3、影

17、響管理幅度的因素主管和下屬的工作能力工作的內(nèi)容和性質(zhì)主管所處的管理層次下屬工作的相似性計(jì)劃的完善程度非管理事務(wù)的多少工作條件助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點(diǎn)的相近性工作環(huán)境 為什么環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次管理者的管理幅度越?。繂栴}的提出（續(xù)）37（一）組織的定義（名詞）組織:是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一個(gè)特定目的而形成的系統(tǒng)集合推論：共同目標(biāo)的存在是組織存在的前提 組織成員確信共同目標(biāo)的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo)。推論：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人推論：組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。要有分工與合作只有這樣，才能使各項(xiàng)工作落到實(shí)處，從而保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。38組織的定義（動(dòng)詞）組織（動(dòng)詞） (Or

18、ganizing) -組織職能 是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)組織的資源進(jìn)行有效的配置的過程（人、財(cái)、物和信息等在一定時(shí)間和空間范圍內(nèi)進(jìn)行合理有效組合的過程）。這一過程包括建立部門機(jī)構(gòu)，選用人員，配備財(cái)物，明確職權(quán)，以保持組織生存發(fā)展。 設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作。 39組織設(shè)計(jì)概述問題的提出組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)40組織設(shè)計(jì)的必要性 1. 管理過程是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制 2. 勞動(dòng)分工 3. 產(chǎn)品更新 4. 生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大或發(fā)生其它變化 5. 外部環(huán)境發(fā)生變化 6. 權(quán)力與職責(zé)及效益問題的提出（續(xù)）40組織設(shè)計(jì)概述問題的提出組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部

19、門化集權(quán)與分權(quán)4、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書職務(wù)說明書：簡(jiǎn)單而明確地指出該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題的能力等條件組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖：見后問題的提出（續(xù)）41組織設(shè)計(jì)的定義設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織結(jié)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位設(shè)置方案、崗位職責(zé)說明書、流程圖。 組織設(shè)計(jì)就是指對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。 42組織設(shè)計(jì)概述問題的提出組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化集權(quán)

20、與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖總經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人營(yíng)銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人營(yíng)銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)制造研究與開發(fā)質(zhì)量控制研究與開發(fā)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)公共關(guān)系人事法律事務(wù)“ ” 表示各種管理職務(wù)或相應(yīng)的部門 “ ” 表示權(quán)力的指向43生產(chǎn)副總生產(chǎn)部供應(yīng)部加彈車間營(yíng)銷副總義烏辦諸暨辦江蘇辦閩粵辦其他辦市場(chǎng)部銷售部行政部財(cái)務(wù)部技術(shù)工程部總工程師質(zhì)管部倉(cāng)儲(chǔ)部董事會(huì)總經(jīng)理董事會(huì)辦公室公用工程車間包裝班質(zhì)檢班炊事班保安車隊(duì)鍋爐班電儀班保全班運(yùn)轉(zhuǎn)班紡絲車間輔助班運(yùn)轉(zhuǎn)班人力資源部組織結(jié)構(gòu)圖示例44組織結(jié)構(gòu)決定組織中的正式報(bào)告關(guān)系，包括職權(quán)層級(jí)的數(shù)目和主管人員的管理幅度；組織結(jié)構(gòu)確定將個(gè)體組合成部門、部門再組合成整個(gè)組織

21、的方式；組織結(jié)構(gòu)包含確?？绮块T溝通、協(xié)作與力量整合的制度設(shè)計(jì)。 前兩個(gè)要素規(guī)定了組織的結(jié)構(gòu)框架，即縱向?qū)蛹?jí)，第三個(gè)要素是關(guān)于組織成員之間的相互作用關(guān)系。45組織圖能夠表示組織結(jié)構(gòu)，用組織圖可以表現(xiàn)組織設(shè)立哪些職位，各職位如何組合起來構(gòu)成部門，以及誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。組織結(jié)構(gòu)反映在組織圖上，我們可以從組織圖上看到組織結(jié)構(gòu)上看不到的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)圖是對(duì)組織的一整套基本活動(dòng)和過程的圖象化表現(xiàn)。很大程度上幫助我們了解一個(gè)組織是如何運(yùn)行的，它不僅說明了組織的各構(gòu)成部分和相互關(guān)聯(lián)的方式，而且也展現(xiàn)各職位、各部門是如何整合為一個(gè)整體的。46部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要

22、責(zé)任部門主要權(quán)力部門崗位設(shè)置基本信息分管上級(jí)對(duì)部門進(jìn)行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報(bào)關(guān)系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設(shè)置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)。根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)、對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運(yùn)作的職能劃分為一般職能。主要責(zé)任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對(duì)完成該部門主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求。 合理的職權(quán)體系應(yīng)當(dāng)做到責(zé)權(quán)對(duì)等。為完成各項(xiàng)職能，部門應(yīng)當(dāng)享有相應(yīng)的權(quán)力。 部門內(nèi)的崗位設(shè)置

23、與定編方案。 47崗位職責(zé)說明書的元素說明崗位職責(zé)說明書崗位編號(hào)為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標(biāo)準(zhǔn)編號(hào)職 系所屬系列（如技術(shù)系列、管理系列等）職 級(jí)通過崗位評(píng)估可以給每個(gè)崗位確定相應(yīng)的職級(jí)。崗位職責(zé)說明書上標(biāo)明的崗位職級(jí)將與薪金標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)。薪金標(biāo)準(zhǔn)直接上級(jí)對(duì)崗位進(jìn)行定位，明確各個(gè)崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報(bào)關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點(diǎn)工作、一般工作主要責(zé)任該崗位所承擔(dān)的責(zé)任。崗位權(quán)力為完成崗位職責(zé)而應(yīng)當(dāng)具備的權(quán)力。 任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應(yīng)具備的最低條件重點(diǎn)工作與一般工作：為突出重

24、點(diǎn)，將崗位工作分為重點(diǎn)工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以46個(gè)字做為提要；與部門職能對(duì)應(yīng)：每一項(xiàng)部門職能都能分解到相應(yīng)的崗位；每一條崗位工作也都是部門職能的體現(xiàn)主要責(zé)任：明確責(zé)任，避免“只對(duì)工作負(fù)責(zé)、不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)”。崗位權(quán)力：通過崗位職責(zé)說明書梳理崗位權(quán)力，避免“有責(zé)無權(quán)、權(quán)責(zé)不對(duì)等”。職級(jí)：與責(zé)任相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬48組織設(shè)計(jì)概述問題的提出組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)4、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)為了提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和職務(wù)說明書，組織設(shè)計(jì)者要完成以下三個(gè)步驟的工作職務(wù)設(shè)計(jì)與分析部門劃分結(jié)構(gòu)的形成問題的提出（續(xù)）49職務(wù)設(shè)計(jì)與分析一般情況下，組織系統(tǒng)圖是自上而下繪制，在改進(jìn)的時(shí)候，

25、也要自上而下重新劃分各個(gè)部分的職責(zé)來著手進(jìn)行。但是一個(gè)全新的組織結(jié)構(gòu)需要從最基層開始，組織設(shè)計(jì)是自下而上的。50 職務(wù)設(shè)計(jì)與分析是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)工作。 職務(wù)設(shè)計(jì)是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個(gè)職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任、應(yīng)具備的素質(zhì)要求。51部門劃分 根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則。可以將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為“部門”的管理單位。 組織活動(dòng)的特點(diǎn)、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。對(duì)同一組織來說，在不同時(shí)期的背景中，劃分部門的標(biāo)準(zhǔn)也可能會(huì)不斷調(diào)整。52結(jié)構(gòu)的形成職務(wù)設(shè)計(jì)和部門劃分是

26、根據(jù)工作要求來進(jìn)行的。在此基礎(chǔ)上，還要根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對(duì)初步設(shè)計(jì)的部門和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整，并平衡各部門、各職務(wù)的工作量，以使組織機(jī)構(gòu)合理。如果再次分析的結(jié)果證明初步設(shè)計(jì)是合理的，那么剩下的任務(wù)便是根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。53組織設(shè)計(jì)“織網(wǎng)模型”緯線流程線：它代表企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)流程，是橫向跨部門、跨崗位穿插流動(dòng)的。流程越清晰，織出來的網(wǎng)將越規(guī)則.經(jīng)線權(quán)力線：從行政權(quán)力看，企業(yè)所有的權(quán)力最終應(yīng)歸集于企業(yè)老總手中，即網(wǎng)的總綱線，再由老總沿總綱線逐級(jí)向下傳遞，即層層授權(quán)，就像力量的傳遞一樣。因此，授權(quán)

27、是否均勻和合理，都將對(duì)整張網(wǎng)的強(qiáng)度造成影響。權(quán)力線和流程線的交匯點(diǎn)（即網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)），就是崗位，每個(gè)崗位都具有根據(jù)流程設(shè)計(jì)的工作任務(wù)和職責(zé)，并由上級(jí)授予相應(yīng)的權(quán)力，并且通過企業(yè)的制度進(jìn)行固化職位說明書。組織設(shè)計(jì)涉及六個(gè)方面的關(guān)鍵要素：工作專門化、部門化、管理幅度和層級(jí)化、職權(quán)配置、集權(quán)與分權(quán) 54思考題在一個(gè)組織中，人和結(jié)構(gòu)哪個(gè)更為重要？55組織設(shè)計(jì)理論古典組織理論強(qiáng)調(diào)以工作為中心，依靠權(quán)力來維系組織內(nèi)部之間的關(guān)系，基于這種理論的組織模式是官僚組織模式行為組織理論認(rèn)為組織是由人所組成的，有效的組織模式應(yīng)重視組織中的人際關(guān)系，給予組織成員較多的行動(dòng)自由和發(fā)揮潛在能力的機(jī)會(huì)，其提出的是參與式的組織模式

28、56古典組織設(shè)計(jì)理論的發(fā)展脈絡(luò)圖經(jīng)濟(jì)人假設(shè)古典組織設(shè)計(jì)理論法約爾韋伯泰羅科學(xué)管理組織設(shè)計(jì)科層制個(gè)體效率企業(yè)組織效率社會(huì)組織效率效率最大化目標(biāo)57古典組織設(shè)計(jì)理論的評(píng)價(jià)（一）特點(diǎn) 1、評(píng)價(jià)組織的惟一尺度是效率 2、重視組織明確的分工及正式結(jié)構(gòu) 3、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) 4、組織是封閉系統(tǒng) （二）缺陷 1、對(duì)人性的研究沒有深入進(jìn)行 2、只注重組織的正式因素，而忽略了組織的非正式因素 3、孤立地研究組織，忽略了環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等因素58行為科學(xué)組織設(shè)計(jì)理論梅奧 非正式組織馬斯洛 需要層次論赫茨伯格 雙因素論麥格雷戈 X-Y理論阿吉里斯 成熟-不成熟理論巴納德 組織協(xié)作體系59行為科學(xué)的組織設(shè)計(jì)理論評(píng)

29、價(jià)（一）行為科學(xué)組織設(shè)計(jì)理論與古典組織設(shè)計(jì)理論的比較 相同處： 1、建立一個(gè)封閉的、機(jī)械的、一勞永逸的組織結(jié)構(gòu) 2、塑造理性的人 不同處： 1、“人性的”代替“機(jī)械的” 2、“社會(huì)人”代替“經(jīng)濟(jì)人” （二）缺陷 1、只強(qiáng)調(diào)非正式因素，而忽略了組織的正式結(jié)構(gòu) 2、仍然用封閉的觀點(diǎn)來研究組織，并未涉及組織的外部環(huán)境60系統(tǒng)組織理論認(rèn)為不論是參與式還是權(quán)力式組織模式都不一定是適應(yīng)于任何組織的最佳模式，組織是一個(gè)系統(tǒng)，要根據(jù)組織所處的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。61案例：小米的組織結(jié)構(gòu)2013年4月9日米粉節(jié)，雷軍首次宣布小米營(yíng)收：2012年，小米銷售手機(jī)719萬(wàn)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收126.5億元，納了19億元的稅

30、。小米3年開創(chuàng)了一個(gè)新的品類“互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”，也為互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)提供了一個(gè)千億級(jí)的產(chǎn)業(yè)方向；創(chuàng)造了一個(gè)新的品牌模式，不花錢，甚至很少投放廣告，竟然快速打造了一個(gè)三線城市都熟知的品牌。探訪近百位小米員工及用戶發(fā)現(xiàn)，在外部，小米有個(gè)硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)的鐵三角；在內(nèi)部，小米也有個(gè)鮮為人知的秘密三角：扁平化、用戶扭曲力場(chǎng)和產(chǎn)品的尖叫。Kent以前是百度的一名技術(shù)主管，2012年跳槽到了小米，他覺得小米和百度最大的差異是速度，小米太快了。而最讓Kent奇怪的是，小米的組織架構(gòu)沒有層級(jí)，基本上是三級(jí)，七個(gè)核心創(chuàng)始人部門leader員工。而且它不會(huì)讓你團(tuán)隊(duì)太大，稍微大一點(diǎn)就拆分成小團(tuán)隊(duì)。62除了七個(gè)創(chuàng)始人

31、有職位，雷軍是董事長(zhǎng)兼CEO，林斌是總裁，黎萬(wàn)強(qiáng)負(fù)責(zé)小米的營(yíng)銷，周光平負(fù)責(zé)小米的硬件，劉德負(fù)責(zé)小米手機(jī)的工業(yè)設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈，洪鋒負(fù)責(zé)MIUI，黃江吉負(fù)責(zé)米聊，后來增加了一個(gè)負(fù)責(zé)小米盒子和多看的王川。幾位合伙人大都管過幾百人的團(tuán)隊(duì)，更重要的是都能一竿子插到底地執(zhí)行。其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎(jiǎng)勵(lì)就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團(tuán)隊(duì)利益，一心在事情上。比如，小米強(qiáng)調(diào)你要把別人的事當(dāng)成第一件事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。比如我的代碼寫完了，一定要?jiǎng)e的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時(shí)間先檢查我的代碼，然后再做自己的事情。再看看其他公司，它有一個(gè)晉升制度，大家都會(huì)為了這個(gè)晉升做事

32、情，會(huì)導(dǎo)致價(jià)值的扭曲，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不一定是為用戶創(chuàng)新。其他互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)工程師強(qiáng)調(diào)的是把技術(shù)做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個(gè)事情做好，工程師必須要對(duì)用戶價(jià)值負(fù)責(zé)。63生產(chǎn)副總生產(chǎn)部供應(yīng)部加彈車間營(yíng)銷副總義烏辦諸暨辦江蘇辦閩粵辦其他辦市場(chǎng)部銷售部行政部財(cái)務(wù)部技術(shù)工程部總工程師質(zhì)管部倉(cāng)儲(chǔ)部董事會(huì)總經(jīng)理董事會(huì)辦公室公用工程車間包裝班質(zhì)檢班炊事班保安車隊(duì)鍋爐班電儀班保全班運(yùn)轉(zhuǎn)班紡絲車間輔助班運(yùn)轉(zhuǎn)班人力資源部組織機(jī)構(gòu)圖示例642010年4月22日，比利時(shí)首相萊特姆領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)合政府決定集體辭職，之后比利時(shí)連續(xù)一年沒有正式政府，成為在和平時(shí)期處于無政府狀態(tài)時(shí)間最長(zhǎng)的國(guó)家。 65無政府時(shí)長(zhǎng)創(chuàng)吉尼斯紀(jì)錄“

33、比利時(shí)人做事理性，不會(huì)因?yàn)闆]有政府管理就胡來，就像大家不會(huì)因?yàn)闆]有警察就不遵守交通規(guī)則一樣?！?國(guó)際先驅(qū)導(dǎo)報(bào)記者王曉郡發(fā)自布魯塞爾 2011年4月22日，在復(fù)活節(jié)來臨前，比利時(shí)人創(chuàng)造了一項(xiàng)吉尼斯世界紀(jì)錄連續(xù)一年沒有正式政府，成為在和平時(shí)期處于無政府狀態(tài)時(shí)間最長(zhǎng)的國(guó)家。而且比利時(shí)人還在不斷自我刷新著這項(xiàng)紀(jì)錄。66沒有政府，也沒有亂套 比利時(shí)地處歐洲中心位置，布魯塞爾也是歐盟總部的所在地，其方圓公里范圍內(nèi)集中了歐盟的國(guó)民生產(chǎn)總值，屬于歐盟的核心地帶，比利時(shí)因而也被稱作歐盟的首都和心臟。年月日，時(shí)任比利時(shí)首相萊特姆由于執(zhí)政聯(lián)盟發(fā)生分裂而宣布辭職，并受國(guó)王阿爾貝二世的委托看守臨時(shí)內(nèi)閣。月日，比利時(shí)舉行

34、全國(guó)立法選舉，按照常規(guī)，由議會(huì)多數(shù)黨或黨團(tuán)推舉首相并組成內(nèi)閣。然而在立法選舉中得票最多的個(gè)政黨分成法語(yǔ)區(qū)和荷語(yǔ)區(qū)兩大陣營(yíng)，在國(guó)家體制改革問題上爭(zhēng)執(zhí)不休，至今無法達(dá)成一致。以至于到今年4月22日為止，超過了伊拉克在2010年創(chuàng)下的289天無政府紀(jì)錄。67按照比利時(shí)法律，萊特姆的看守內(nèi)閣現(xiàn)在無權(quán)決策重要事項(xiàng)，就連2011年的國(guó)家預(yù)算都是通過國(guó)王阿爾貝二世的特準(zhǔn)才著手編制的，基本處于國(guó)家大事不能做、國(guó)家小事沒有做的狀態(tài)?；蛟S有人猜想：無政府之后，比利時(shí)會(huì)出現(xiàn)公交車不跑了，水電不能正常供應(yīng)了，廣播電視也停播了，學(xué)校公園都關(guān)門了之類的場(chǎng)景。然而事實(shí)上，比利時(shí)卻像一架精準(zhǔn)的機(jī)器，仍然在穩(wěn)定地運(yùn)轉(zhuǎn)。各國(guó)首腦

35、如期來往布魯塞爾國(guó)際會(huì)議。2010年下半年，“無政府”的比利時(shí)當(dāng)了半年的歐盟輪值主席國(guó)，期間歐盟運(yùn)轉(zhuǎn)正常，甚至北約軍事干預(yù)利比亞，比利時(shí)都派了F15戰(zhàn)斗機(jī)參與。上海世博會(huì)比利時(shí)館被參觀者評(píng)為最受歡迎的國(guó)家館的第六名，營(yíng)業(yè)額以及主題曲我們的歌的點(diǎn)擊下載量更是高居榜首；比利時(shí)國(guó)民生產(chǎn)總值去年增長(zhǎng)2.1，優(yōu)于法國(guó)、英國(guó)、意大利，直追德國(guó)，弗拉芒、瓦隆和布魯塞爾大區(qū)的出口分別揚(yáng)升17.2、16.1和11.1。比利時(shí)并不因?yàn)檎挝C(jī)而失常。68比利時(shí)普通人的生活絲毫沒有受到“無政府”影響。人們朝九晚五地上班，公務(wù)員繼續(xù)發(fā)薪；火車、公交車照常行駛；油價(jià)、貨物稅、退休金和最低工資得到調(diào)整。就連百年一遇的冰雪

36、天中清道機(jī)也能及時(shí)出動(dòng)，環(huán)衛(wèi)人員準(zhǔn)時(shí)清走路邊的垃圾雜物。布魯塞爾獨(dú)具特色的巧克力店、華夫烤餅店如常吸引四方食客，狹窄的青石路上駕車人繼續(xù)禮讓步行者，節(jié)假日里人們不忘尋歡作樂。生活依舊，工作依舊。負(fù)責(zé)辦理外國(guó)人居留手續(xù)的公務(wù)員安東尼奧認(rèn)為：“大家做好各自的工作，與有沒有政府沒有關(guān)系?！备ダ⒋髤^(qū)主席彼特斯不無自豪的說：“沒有聯(lián)邦政府對(duì)比利時(shí)只產(chǎn)生微小的影響，事實(shí)證明大區(qū)政府依然積極成功地進(jìn)行管理?！惫褚庾R(shí)深入人心，使得比利時(shí)全社會(huì)各個(gè)組成部分能夠在無政府狀態(tài)下各司其職，在既定的軌道上正常運(yùn)轉(zhuǎn)。媒體人弗朗索瓦分析道：“比利時(shí)人做事理性，不會(huì)因?yàn)闆]有政府管理就胡來，就像大家不會(huì)因?yàn)闆]有警察就不遵守

37、交通規(guī)則一樣。”比中友協(xié)主席、企業(yè)家漢斯說：“比利時(shí)人崇尚自由，可是秩序也是我們文化的一部分。”69組織設(shè)計(jì)概述問題的提出組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則組織設(shè)計(jì)是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”并不意味著組織設(shè)計(jì)中可以忽視人的因素組織設(shè)計(jì)往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計(jì)職務(wù)和機(jī)構(gòu)組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個(gè)全新的組織，也并不總能在社會(huì)上招聘到每個(gè)職務(wù)所需的理想人員任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合組織設(shè)計(jì)的原則70崗位結(jié)構(gòu)圖71案例：因人設(shè)崗A市一個(gè)國(guó)有制造變壓器的企業(yè)近幾年有了很大的

38、發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)劉凌是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年電網(wǎng)改造的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中變壓器企業(yè)經(jīng)營(yíng)將陷入困境，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然，近來變壓器市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大企業(yè)的變壓器都存在不同程度的積壓。好在該廠早已有所準(zhǔn)備，新研制的新產(chǎn)品為企業(yè)保住了原有的市場(chǎng)，而且還開辟了一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。72究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上，主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)張英是半年前從A市農(nóng)機(jī)局調(diào)來的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，口才好，有一定的社交能

39、力，但對(duì)變壓器生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品質(zhì)量接連出現(xiàn)問題，影響了變壓器廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種情況如不及時(shí)改變，該廠幾年來的努力也許會(huì)付諸東流。73劉凌為此很傷腦筋，有心要把張英撤換下去，但又為難，因?yàn)閺堄⑹鞘修r(nóng)機(jī)局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，搞得不好也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長(zhǎng)此下去，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。劉凌想來想去，不知如何是好，于是就去找該廠的咨詢顧問某大學(xué)孫教授商量。孫教

40、授聽罷劉廠長(zhǎng)的訴說，思忖一陣，建議該廠再設(shè)一生產(chǎn)指揮部，把張英升為副指揮長(zhǎng)，另任命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓張英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪農(nóng)機(jī)局，又使企業(yè)生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了張、趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了二人的積極性，解決了一個(gè)兩難的難題。果然，不出二個(gè)月，變壓器廠又恢復(fù)了生機(jī)。74小陳是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問劉廠長(zhǎng)“廠長(zhǎng)，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講，組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)人，咱們廠怎么

41、是因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”劉廠長(zhǎng)聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效。”小陳聽了仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎？請(qǐng)問： 在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)中到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是應(yīng)該“因人設(shè)事”，為什么？ 為什么劉廠長(zhǎng)違背了一般組織設(shè)計(jì)的原則，仍然能取得了好的管理效果??？75 無論是傳統(tǒng)的人事組織原則，還是現(xiàn)行的人力資源管理，“因事設(shè)崗”、“以崗擇人”已成為設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，確定崗位職責(zé)、明確用人標(biāo)準(zhǔn)的主線?！耙蛉嗽O(shè)崗”在人力資源開發(fā)與管理中，往往與“機(jī)構(gòu)龐雜”、“人員冗余”、“人浮于事”、“效率低下”等現(xiàn)象聯(lián)系在一起。因此，在越來越倡導(dǎo)“

42、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)”、“減員增效”、“增效不增員”等理念的今天，“因人設(shè)崗”越發(fā)成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無論是理論研究，還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及。76組織再設(shè)計(jì)，重新設(shè)計(jì)或調(diào)整，必須考慮現(xiàn)有組織中成員的特點(diǎn)，不僅保證事事有人做，還要保證有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們能勝任的工作。各部門崗位工作最終由人來完成，因此要考慮組織內(nèi)外現(xiàn)有人力資源的特點(diǎn)。77過度分工的負(fù)面影響枯燥、單調(diào)乏味造成了人們?cè)谏?、心理上的傷害，?dǎo)致厭煩和不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，影響了總的效率和質(zhì)量。 職位設(shè)計(jì)要考慮兩方面的因素：專業(yè)化的程度和自主性。如：工作輪換：讓員工定期地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去。如在倉(cāng)庫(kù)工作的工人

43、，可以在卸貨、出貨、記錄、盤點(diǎn)等多項(xiàng)職位上定期輪換。這樣有利于促進(jìn)員工技能的多樣化，在一定程度上減少了工作的單調(diào)和枯燥的感覺。工作擴(kuò)大化：它主張通過把若干狹窄的活動(dòng)合并為一件工作的方式來擴(kuò)大工作的廣度和范圍。工作豐富化：將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員，使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、工作的方法、工作的進(jìn)度等等。78組織設(shè)計(jì)概述問題的提出組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)2、權(quán)責(zé)對(duì)等的原則要明確各個(gè)部門的任務(wù)和責(zé)任規(guī)定相應(yīng)的取得和利用人力、物力、財(cái)力以及信息等工作條件的權(quán)力沒有明確各個(gè)部門的任務(wù)和責(zé)任，如果權(quán)力小于工作的要求，那么責(zé)任無法履行，任務(wù)也就無法完成。權(quán)力大于工作的要

44、求？權(quán)力的濫用？組織設(shè)計(jì)的原則（續(xù)）79組織設(shè)計(jì)概述問題的提出組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)3、命令統(tǒng)一的原則“統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是“組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)”這一原則受破壞的情況B和C都指導(dǎo)EA越過B直接指導(dǎo)E組織設(shè)計(jì)的原則（續(xù)）ACBGEDF80組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略技術(shù)及其變化 企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)組織設(shè)計(jì)的影響因素2.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4.企業(yè)發(fā)展階段3.技術(shù)及其變化5.規(guī)模組織設(shè)計(jì)1.外部環(huán)境81組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略技術(shù)及其變化 企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)定義：存在于企

45、業(yè)組織邊界之外、并對(duì)企業(yè)組織具有潛在的直接影響的所有因素兩種層次的環(huán)境：任務(wù)環(huán)境：對(duì)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力具有直接影響的部門（顧客、供應(yīng)商等）一般環(huán)境：對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)沒有直接影響，但對(duì)企業(yè)和企業(yè)的任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、文化等）不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的主要特點(diǎn)復(fù)雜性和變動(dòng)性外部環(huán)境82組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略技術(shù)及其變化 企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)環(huán)境的特點(diǎn)及其變化對(duì)企業(yè)組織的影響：對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響對(duì)各部門關(guān)系的影響對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響外部環(huán)境（續(xù)）83組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略技術(shù)及其變化 企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門

46、化集權(quán)與分權(quán)戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇的總稱組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的要求戰(zhàn)略選擇在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、從而各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略84組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略技術(shù)及其變化 企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動(dòng)的重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的寬窄來分單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：集權(quán)結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：分權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度分保守型戰(zhàn)略：剛性結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略：柔性結(jié)構(gòu)分析型戰(zhàn)略：兼具剛性和柔性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（續(xù)）

47、85組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略技術(shù)及其變化 企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來進(jìn)行技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求信息處理的計(jì)算機(jī)化必將改變組織中的會(huì)計(jì)、文書、檔案等部門的工作形式和性質(zhì)技術(shù)的類型作用于資源轉(zhuǎn)換的物質(zhì)過程的生產(chǎn)技術(shù)主要對(duì)物質(zhì)生產(chǎn)過程進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的管理技術(shù)技術(shù)及其變化86組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略技術(shù)及其變化 企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)不同類型技術(shù)對(duì)組織的影響生產(chǎn)技術(shù)英國(guó)工業(yè)社會(huì)學(xué)家伍德沃德的研究研究表明：工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)技

48、術(shù)同組織結(jié)構(gòu)及管理特征有著系統(tǒng)的聯(lián)系信息技術(shù)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢(shì)對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率技術(shù)及其變化（續(xù)）87組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略技術(shù)及其變化 企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)美國(guó)學(xué)者J.Thomas Cannon的組織發(fā)展五階段理論創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)職能發(fā)展階段：組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上分權(quán)階段：組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)建立參謀激增階段：增加許多參謀、助手再集權(quán)階段：高度集中決策權(quán)力企業(yè)發(fā)展階段88組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析

49、外部環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略技術(shù)及其變化 企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)活動(dòng)的規(guī)模日漸擴(kuò)大，內(nèi)容日趨復(fù)雜，對(duì)企業(yè)組織管理提出了更高的要求：規(guī)范化分權(quán)化復(fù)雜性專職管理人員的數(shù)量規(guī)模89組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)管理勞動(dòng)的分工橫向的分工：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門的任務(wù)縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限部門化：部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上

50、進(jìn)行的部門化90（二）部門設(shè)計(jì)按照某種原則將性質(zhì)相同或相近的工作進(jìn)行歸類合并，在組織內(nèi)部建立職能各異的部門。部門劃分方法：91組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門部門化組織結(jié)構(gòu)：職能部門化總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)物質(zhì)采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃工藝、設(shè)備質(zhì)量管理研究與開發(fā)市場(chǎng)研究營(yíng)銷計(jì)劃廣告與銷售用戶服務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算綜合會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)人事公關(guān)法律事務(wù)92隧道視野生產(chǎn)部長(zhǎng)說：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生。”，技術(shù)開發(fā)部部長(zhǎng)打斷說：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生?！变N售部部長(zhǎng)說：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出

51、去那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問題？93組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)優(yōu)勢(shì)：可以帶來專業(yè)化分工的種種好處有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高局限性：不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)，部門主管技能單一可能使本來相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于開拓市場(chǎng)和目標(biāo)客戶部門本位主義風(fēng)氣嚴(yán)重職能部門化（續(xù)）94組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組

52、織集權(quán)與分權(quán)產(chǎn)品部門化：把同一產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售工作放到相同的部門進(jìn)行組織產(chǎn)品部門化舉例產(chǎn)品部門化總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)人事公關(guān)采購(gòu)財(cái)務(wù)95組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)優(yōu)勢(shì)：使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部各個(gè)部門的主管也可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮產(chǎn)品部門某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力產(chǎn)

53、品部門化（續(xù)）96優(yōu)點(diǎn)：1、有利于提高專業(yè)化產(chǎn)品和服務(wù)的水平； 2、有利于開展不同產(chǎn)品和服務(wù)的合理競(jìng)爭(zhēng)，比較不同部門對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)； 3、有利于“多面手”管理人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：1、企業(yè)需要更多的綜合性人才 2、部門本位主義風(fēng)氣嚴(yán)重 3、某些職能機(jī)構(gòu)重疊增加費(fèi)用97組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理影響因素：地理上的分散帶來交通和信息溝通不暢社會(huì)文化方面的差異區(qū)域部門化98組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合

54、標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)區(qū)域部門化（續(xù)）總經(jīng)理人事公關(guān)采購(gòu)財(cái)務(wù)A地區(qū)域經(jīng)理B地區(qū)域經(jīng)理C地區(qū)域經(jīng)理D地區(qū)域經(jīng)理生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)99優(yōu)點(diǎn)：1、可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策 2、地區(qū)管理者可以隨機(jī)應(yīng)變，靈活決策 3、減少外派成本，就近取材缺點(diǎn)：1、能夠派往各個(gè)地區(qū)的主管稀缺，難以控制 2、機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)100組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)任何組織都不可能根據(jù)單一的標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計(jì)管理組織，而必須同時(shí)利用兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門化方式矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)范例由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織縱向的是職能系統(tǒng)橫向的是為完成某項(xiàng)

55、專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)項(xiàng)目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織101組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織（續(xù)）總經(jīng)理A項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組職能部門職能部門職能部門102組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)優(yōu)勢(shì)：矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性便于知識(shí)和意見的交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生促進(jìn)各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)和溝通局限性：項(xiàng)目組織

56、的成員是根據(jù)工作的進(jìn)展情況臨時(shí)從各職能部門抽調(diào)的，隸屬關(guān)系不變，從而不僅可能使他們產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有時(shí)會(huì)感到無所適從綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織（續(xù)）103顧客部門化按照自己所服務(wù)的顧客來劃分部門 財(cái)務(wù)總經(jīng)理 人 事 公 關(guān) 營(yíng) 銷 大客戶 小客戶 市場(chǎng)推廣 售后服務(wù) 市場(chǎng)推廣 售后服務(wù) 104優(yōu)點(diǎn)：1、可以滿足不同客戶的特殊需求 2、不斷創(chuàng)新顧客需求，建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：1、需要更多的客戶協(xié)調(diào)人員 2、顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，使得企業(yè)無法明確對(duì)顧客進(jìn)行分類105生產(chǎn)過程部門化按工作程序來劃分部門財(cái)務(wù)人事銷售行政洗總經(jīng)理殺 切分裝稱重包裝

57、106優(yōu)點(diǎn)：1、發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì) 2、有利于發(fā)揮“干中學(xué)”的優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：1、不利于綜合性管理人才 2、部門本位主義風(fēng)氣嚴(yán)重 107案例分析：健康協(xié)會(huì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)北京的申奧成功，讓奧運(yùn)一下成了校園中最火爆的話題之一，趙陽(yáng)決定以“宣揚(yáng)奧林匹克精神，倡導(dǎo)健康生活態(tài)度”為宗旨成立一個(gè)健康協(xié)會(huì)，希望在眾多的校園社團(tuán)中占有一席之地。 但一個(gè)社團(tuán)從無到有談何容易，最初只是幾個(gè)好友因?yàn)榕d趣走到了一起，每個(gè)人都沒有明確的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但這并不是長(zhǎng)久之計(jì)。隨著事情越來越多，由于沒有清晰的組織框架和明確的責(zé)任分工，每個(gè)人都忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但工作進(jìn)度卻越來越慢，效率直線下降。眼看又一輪

58、納新大潮出現(xiàn)，趙陽(yáng)也想通過這次機(jī)會(huì)進(jìn)一步完善組織的架構(gòu)。那么，健康協(xié)會(huì)需要設(shè)立哪些部門和招收具有哪些方面能力的人員？各部門之間的工作如何分配？關(guān)系如何協(xié)調(diào)？ 108組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)與特征集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性組織中的集權(quán)傾向分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑權(quán)力通常被定義為“影響力”專長(zhǎng)權(quán)：專門知識(shí)或技能能力個(gè)人影響權(quán)：個(gè)人的品質(zhì)、社會(huì)背景制度權(quán)力：組織中地位（關(guān)心的重點(diǎn)）制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力，即決定做什么的權(quán)力，決定如何做的權(quán)力，以及決定何時(shí)做的權(quán)力制度權(quán)力與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無關(guān)權(quán)力的性質(zhì)與特征109組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的影響因素分析部門化

59、集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)與特征集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性組織中的集權(quán)傾向分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑集權(quán)與分權(quán)的定義集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散沒有絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)我們研究的是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時(shí)又需要較多的分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性110第四節(jié) 集權(quán)與分權(quán)（教材134-135）集權(quán)與分權(quán)是用來描述組織中職權(quán)分布的。集權(quán)：把職權(quán)集中在組織的領(lǐng)導(dǎo)層，下級(jí)部門只能根據(jù)上級(jí)決定或指令辦事，一切行動(dòng)能夠聽指揮。分權(quán)：把職權(quán)系統(tǒng)分散在整個(gè)組織中，下級(jí)部門能利用這些權(quán)力自主地解決某些問題。討論：集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)

60、和缺點(diǎn)判斷一個(gè)組織分權(quán)的標(biāo)志有哪些？影響一個(gè)組織集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些？實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑有哪些？111諸葛孔明：鞠躬盡瘁 死而后已112 諸葛亮“事必躬親”留給我們的啟示 諸葛亮晴耕雨讀，刻苦學(xué)習(xí)、研究歷朝的政治、經(jīng)濟(jì)狀況和各種學(xué)派的政治主張，爾后協(xié)助劉備火燒博望和赤壁，建立西蜀霸業(yè)，又七擒孟獲，六出祁山，鞠躬盡瘁，死而后已，成為我國(guó)古代最為著名的政治家和軍事家孔明“事必躬親”，“鞠躬盡瘁，死而后已”的品質(zhì)的確值得欽佩，但從現(xiàn)代管理的角度看，卻需要管理者警醒?？酌鞔罂刹槐亍笆卤毓H”，蜀國(guó)前中期，劉備屬下可謂是楚蜀人才云集，只不過是未能合理授權(quán)，才導(dǎo)致了積勞成疾、過早謝世，確是令人惋惜。113影