績效管理方案北京錫恩錫恩D績效考核操作方案

1、（績效管理方案）北京錫恩錫恩D績效考核操作方案20XX年XX月錫恩4D績效考核操作方案D1崗位責(zé)任包括倆大部分第壹部分職位體系：如何從“人管人”轉(zhuǎn)移到“事管人”第壹章職位體系結(jié)構(gòu)第二章職位等級架構(gòu)圖第二部分崗位貢獻(xiàn)說明書：于公司運(yùn)營方針下明確責(zé)權(quán)第壹章明確公司運(yùn)營方針第二章設(shè)定部門目標(biāo)和明確部門結(jié)果第三章明確崗位貢獻(xiàn)說明書第壹部分職位體系：如何從“人管人”轉(zhuǎn)移到“事管人”第壹章職位體系結(jié)構(gòu)沒有清楚的組織結(jié)構(gòu)和職位劃分，就會造成有人累死，卻有人閑死的情況。壹、搭建職位體系的三大原則完整，必須保證所有的關(guān)鍵職責(zé)均落實(shí)到崗位；清晰，必須保證各部門所負(fù)責(zé)的任務(wù)均是明確的，同時確保部門之間不要出現(xiàn)扯皮；

2、精簡，設(shè)置職位體系的目的是為了完成任務(wù)， 而不是為了形式而形式，必須毫不留情地砍掉無用的職務(wù)。二、職位體系的倆大組成部分壹個公司的職位體系通常包括管理層和員工層倆個部分；高級管理層職位體系設(shè)置的依據(jù)是公司戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略的需要決定職位的增減、職責(zé)；中層管理者和員工層職位體系設(shè)置的依據(jù)是戰(zhàn)略的執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行的需要決定職位的增減、職責(zé)第二章職位等級架構(gòu)圖壹、職位等級架構(gòu)圖職位職級1級2級3級4級5級6級7級8級9級10級11級12級13級14級15級16級17級18級19級20級高決策機(jī)構(gòu)總經(jīng)理181920管層副總經(jīng)理1213141516171819中 管 層壹級機(jī)構(gòu)正職10111213141516

3、17副職/代職910111213141516助理8910111213141516二級機(jī)構(gòu)正職10111213141516副職/代職9101112131415助理89101112131415三級機(jī)構(gòu)正職101112131415副職/代職91011121314助理8910111213員工層決策機(jī)構(gòu) 壹級機(jī)構(gòu) 二級機(jī)構(gòu) 三級機(jī)構(gòu)主管11121314主辦910111213班長/組長/隊 長89101112辦事員7891011工人345678實(shí)習(xí)生12345技 術(shù) 系 列技術(shù)壹級總工程師1516171819技術(shù)二級副總工程師1415161718技術(shù)三級主任工程師1314151617技術(shù)四級副主任工程師1

4、213141516技術(shù)五級主管工程師1112131415技術(shù)六級副主管工程師1011121314技術(shù)七級工程師89101112技術(shù)八級助理工程師7891011技術(shù)九級技術(shù)員56789技術(shù)十級實(shí)習(xí)生34567職位等級架構(gòu)是目前應(yīng)用最為廣泛的、確定崗位工資的方法，特別是對于人才的市 場價格相對穩(wěn)定、崗位級別劃分比較細(xì)致的制造業(yè)。職位等級架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?使得不同層級的員工均擁有更大的奮斗空間和升遷期望；例如：技術(shù)序列員工最低是3級，最高能夠達(dá)到19級，而副 總經(jīng)理的最高級別也就是19級；?由于每個等級均有可供參考的付薪范圍，便于管理者和員工的溝通； 例如：總工程師從15級一一19級，范圍很明確，易

5、于確定 基本薪酬級別；?易于使用，對管理者的專業(yè)技能不做特別的要求；例如：企業(yè)人力資源管理者只需參照上表做出自己公司的職位 等級架構(gòu)，對員工的職位等級和基本薪酬管理對號入座就好；?對具有廣泛的職業(yè)技能和較高個人素質(zhì)的員工不能從薪酬中給予更 多的關(guān)注或體現(xiàn)；缺點(diǎn)這種方式只是給出各種級別崗位的基本薪酬范圍，不能很好體現(xiàn)較高個人素質(zhì)的員工，需要通過其他考核激勵辦法；案例：某公司的職位等級架構(gòu)將公司所有崗位分成以下7個層次，如下所示:崗位分層生產(chǎn)序列職能序列技術(shù)序列（綜合/企管/行 市場序列政/財務(wù)）第七層（高層）公司總經(jīng)理第六層（高層）第五層（中層）第四層（中層）第三層（普通員工）第二層（普通員工）

6、第壹層（普通員 工）公司副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理/副總 經(jīng)理生產(chǎn)計劃部部長 品管部部長/新品部 部長/供應(yīng)部部長總調(diào)度/生產(chǎn)主管/ 質(zhì)檢主任/品質(zhì)工程 師/模具主管調(diào)度員/計劃員 外協(xié)員/倉庫主任質(zhì)檢員/統(tǒng)計員 核價員/跟單員/采 購員技術(shù)部部長高級工程師工程師/技術(shù)咨 詢工程師/開發(fā) 辦主任/試驗(yàn)中 心主任助理工程師 工藝員試驗(yàn)員/技術(shù)員 繪圖員/技術(shù)服 務(wù)員總經(jīng)理助理綜合部部長/財市場部部務(wù)部部長/企管長部部長/行政部部長副部長總編倉庫保管員企管管理員 編輯助理會計師保安室主任出納/會計/合同管理、聯(lián)絡(luò)員、樣品管理、清欠員文員/前臺/司機(jī)/文印第二步：選取基準(zhǔn)崗位一一于每層的若干崗位中選取壹個

7、崗位做為基準(zhǔn)崗位1）什么是基準(zhǔn)崗位于進(jìn)行企業(yè)的薪資體系設(shè)計和調(diào)整中，選擇部分工作崗位做為樣本進(jìn)行重點(diǎn)分析， 這些崗位就是基準(zhǔn)崗位。2）選擇基準(zhǔn)崗位的三大原則a）代表性：選取最代表企業(yè)特質(zhì)的崗位作為基準(zhǔn)崗位，使薪資體系更結(jié)合企業(yè) 實(shí)際。b）典型性：將企業(yè)最重要的崗位作為基準(zhǔn)崗位，專門進(jìn)行考察和分析，以便薪 資體系能夠滿足重要崗位的激勵機(jī)制。c）全面性：為使基準(zhǔn)崗位能夠代表全體。基準(zhǔn)崗位必須從高到低，保證每層均 有壹個。3）于上述企業(yè)的職位等級架構(gòu)圖中，選取各層的基準(zhǔn)崗位為：職等基準(zhǔn)崗位第五層高級工程師第四層工程師第三層助理工程師第二層會計/出納第壹層文員/前臺第三步：評分、分級一一對于同壹層的員

8、工進(jìn)行評分、分級1）評分標(biāo)準(zhǔn)（目的是給于同壹層的員工進(jìn)行評分、分級）：貝獻(xiàn)(40%)對企業(yè)的影響（15% ）監(jiān)督管理的難度（15% ）大（15 ）有一級下屬（15）中（10）下屬為專業(yè)人員（10）?。?）下屬為普通員工（5）責(zé)任范圍（10% ）直接責(zé)任（10）間接責(zé)任（5）純輔助性工作（2）能力(20%)解決問題難度（10% ）獨(dú)立創(chuàng)造性工作（10）工作復(fù)雜（5）簡單、重復(fù)性工作（2）經(jīng)驗(yàn)（5% ）本崗3年之上（5）工作三年之上（2）工作壹年之上（1 ）學(xué)歷（5% ）本科（5）4 ( 3 )中專（2）高中（1）表現(xiàn)(40%)責(zé)任心（15% ）非常負(fù)責(zé)（15）武（10）壹般（5 ）工作效果（15

9、% ）工作態(tài)度（10% ）最好（15）中等（10）壹般（5 ）很好（10）中等（7 ）壹般（3 ）說明：本標(biāo)準(zhǔn)的選取參考了美世公司的國際職位評估系統(tǒng)的職位評估因素；本表限于于壹個層次內(nèi)打分使用；每個因素給出了高中低三個參考分，介于中間的能夠打其它分值，也能夠打 零分；建議于具體試用中，遇到典型的人員、因素，能夠選為標(biāo)桿作參考。第二部分崗位貢獻(xiàn)說明書：于公司運(yùn)營方針下明確責(zé)權(quán)第壹章明確公司運(yùn)營方針案例：為什么于麥當(dāng)勞，清潔工均能成為 CEO?【麥當(dāng)勞“少年”掌門掃廁所出身】2004年4月19日，麥當(dāng)勞公司董事會推選時年 43歲的現(xiàn)任總裁兼首席運(yùn)營 官查理貝爾為麥當(dāng)勞公司新任總裁兼首席執(zhí)行官，他因

10、此成為第壹位非美國人的麥 當(dāng)勞公司掌門人，而且也是麥當(dāng)勞最年輕的首席執(zhí)行官。 從15歲于麥當(dāng)勞打掃廁所 開始，到43歲成為麥當(dāng)勞最年輕的首席執(zhí)行官，查理貝爾成為麥當(dāng)勞公司所崇尚 的從最低層壹步步晉升至公司高層的典范。那么貝爾為什么能夠從清潔工做到全球 CEO呢？我們來見壹下貝爾于麥當(dāng)勞的經(jīng)歷。從清潔工到店面經(jīng)理查理貝爾和麥當(dāng)勞的淵源能夠追溯到28年前。當(dāng)時，年僅15歲的貝爾由于家 境不富裕，于澳大利亞的壹家麥當(dāng)勞打工。作為學(xué)生，他從沒想過于那里發(fā)展，只 想掙點(diǎn)零用錢。貝爾于麥當(dāng)勞的第壹份工作是打掃廁所。雖說掃廁所的活兒又臟又累，貝爾卻干得踏踏實(shí)實(shí)。他常常是掃完廁所，接著就擦地板；地板干凈了，又

11、去幫著翻翻烘烤中 的漢堡包。而這壹切被這家麥當(dāng)勞的老板一一麥當(dāng)勞于澳大利亞的奠基人彼得里奇 見于眼里。沒多久，里奇就說服貝爾簽署了員工培訓(xùn)協(xié)議，把貝爾引向正規(guī)職業(yè)培訓(xùn)I。培訓(xùn)結(jié)束后，里奇又把貝爾放于店內(nèi)各個崗位“全面摔打”。雖然只是鐘點(diǎn)工， 但悟性出眾的貝爾不負(fù)里奇壹片苦心。經(jīng)過幾年鍛煉，他全面掌握了麥當(dāng)勞的生產(chǎn)、 服務(wù)、管理等壹系列工作。19歲那年，貝爾被提升為澳大利亞最年輕的麥當(dāng)勞店面 經(jīng)理。用心研究業(yè)務(wù)和顧客消費(fèi)規(guī)律無論處于哪個職位，查理貝爾均非常用心研究業(yè)務(wù)和顧客消費(fèi)規(guī)律。比如他知 道中午和傍晚馬路上車最多時其實(shí)也是顧客最需要麥當(dāng)勞的時候，這樣貝爾于麥當(dāng) 勞就養(yǎng)成了壹個習(xí)慣就是，經(jīng)常會

12、和員工們壹道親自站柜臺服務(wù)，接待顧客。這個 習(xí)慣壹直保持到當(dāng)董事長，所以貝爾被成為“近年來餐飲業(yè)中唯壹親自站柜臺的董 事長”。貝爾總不忘琢磨如何服務(wù)顧客。于他出生和成長的澳大利亞，他創(chuàng)造了名為“麥 咖啡”的咖啡店，為顧客提供了壹個能夠從容品嘗咖啡和小點(diǎn)心的地方。后來的麥 咖啡開到了澳大利亞以外的很多地方，大受歡迎。不斷進(jìn)取使得他27歲成為麥當(dāng)勞澳大利亞公司副總裁，29歲成為麥當(dāng)勞澳大 利亞公司董事會成員。他于任期間，麥當(dāng)勞于澳大利亞的連鎖店從 388家增加到683 家。后來又被調(diào)到麥當(dāng)勞美國總部，且先后擔(dān)任亞太、中東和非洲地區(qū)總裁，歐洲 地區(qū)總裁及麥當(dāng)勞芝加哥總部負(fù)責(zé)人。2002年底，他被提升

13、為首席運(yùn)營官。于其擔(dān) 任總裁兼首席運(yùn)營官期間，貝爾負(fù)責(zé)麥當(dāng)勞公司于 118個國家的超過3萬家麥當(dāng)勞 餐廳的運(yùn)營和管理，且從2003年起開始進(jìn)入董事會。43歲成為麥當(dāng)勞全球掌門人。作為麥當(dāng)勞歷史上最年輕的總裁，貝爾被稱為“麥 當(dāng)勞的巨無霸”。這番經(jīng)歷使貝爾成為麥當(dāng)勞公司所崇尚的從最低層壹步步晉升至 公司高層的典范。所以貝爾會于新聞發(fā)布會上說：“我從15歲起就于澳大利亞的餐廳兼職打工，19歲就成為澳大利亞最年輕的餐廳經(jīng)理。我能做到，你們也能做到， 明天的總裁就于今天的這些明星員工中間。”【什么才是麥當(dāng)勞所支持和鼓勵的？】這就是麥當(dāng)勞的力量，或者更確切的說，是運(yùn)營方針于企業(yè)中的力量，使做事符合運(yùn)營方

14、針的人才脫穎而出，使公司沿著統(tǒng)壹的方向前進(jìn)。所以，麥當(dāng)勞的 CEO 會說，他忘不了當(dāng)年掃廁所的情景。他希望麥當(dāng)勞的廁所比其他所有快餐店的廁所 均干凈。就像麥當(dāng)勞每壹位新進(jìn)入的年輕人， 要當(dāng)46個月的實(shí)習(xí)助理，學(xué)習(xí)保持清潔 和最佳服務(wù)的方法壹樣，麥當(dāng)勞的CEO查理貝爾，也是從最初的清潔工，壹步壹步 晉升到店面經(jīng)理、副總裁、總裁、 CEO的，壹個沒有什么學(xué)歷的人，為什么能夠成 為麥當(dāng)勞全球的掌門人？我們能夠見到，他的經(jīng)歷中最多的字眼就是“清潔”，“干 凈”，“服務(wù)顧客”等等。貝爾的故事說明，越是和麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔、 物有所值”相壹致的，越是能夠得到麥當(dāng)勞的支持和鼓勵，也因此越是有機(jī)會成為

15、 麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)人。第二章設(shè)定部門目標(biāo)和明確部門結(jié)果設(shè)定目標(biāo)的三大問題工作目標(biāo)壹多就會沒有重點(diǎn)，所以工作目標(biāo)壹股不超過 3個。每個工作目標(biāo)要定義結(jié)果，且且目標(biāo)分為“底線目標(biāo)”和“超越期望的附加目標(biāo)”。不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同的工作方面，不應(yīng)重復(fù)。明確結(jié)果的倆大要點(diǎn)由決策層和部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司的主題，壹起確定各部門的關(guān)鍵結(jié)果定 義。根據(jù)結(jié)果定義，明確獎懲措施，填寫結(jié)果承諾責(zé)任書，由公司決策層審批操作模板（壹）：主要部門的工作目標(biāo)模板說明：本模板僅提供示意，企業(yè)能夠根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇，部門目標(biāo)原則上不能 多于3個。模板中部門目標(biāo)內(nèi)容的選取，于大多數(shù)行業(yè)、大多數(shù)企業(yè)具有相對的普遍意 義。正常情況下，

16、部門目標(biāo)設(shè)定，壹般是企業(yè)根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，由公司決策層 和該部門、財務(wù)部門、人力資源部門，共同參和設(shè)定。底線目標(biāo)和超越期望的附加目標(biāo)之間，應(yīng)保持壹定的區(qū)間，不能是連續(xù)的。 底線目標(biāo)是對部門最基本的要求，是上級對下級部門目標(biāo)能夠接受的下限， 沒有任何商量的余地；超越期望的附加目標(biāo)，是指能夠超越客戶的最初預(yù)期 目標(biāo)，為公司或客戶帶來意外價值，原則上要比底線目標(biāo)高出很多。模板1:銷售部門工作目標(biāo)關(guān)鍵要點(diǎn)：銷售部門是企業(yè)各部門中業(yè)績導(dǎo)向最突出，也最易衡量結(jié)果的部門 之壹，因此，財務(wù)目標(biāo)、市場目標(biāo)等業(yè)績導(dǎo)向的目標(biāo)是首要選擇，企業(yè)根據(jù)自身的 實(shí)際需要，能夠選擇銷售額、應(yīng)收帳款額或大客戶數(shù)量等，作為銷售部門的工

17、作目 標(biāo)。工作目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標(biāo)（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù) 有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部 對象有哪些？財務(wù)目標(biāo)銷售額保持增長實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的 70%之上；銷售費(fèi)用控制于預(yù)期目標(biāo)的 120%以下；應(yīng)收帳款額控制于預(yù)期目標(biāo)的110%以下；（注：對于大多數(shù)企業(yè)而言，銷售費(fèi)用控制和應(yīng) 收帳款額度的控制均是影響企業(yè)利潤和現(xiàn)金流 的關(guān)鍵指標(biāo)）公司、客戶對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù) 該項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度 定出上級部門能夠接受的 下限。市場目標(biāo)大客戶開發(fā)數(shù)量實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的80%之上；客戶滿意度平均達(dá)到 80分之上；渠道代理商數(shù)量實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的8

18、0%之上。（注：實(shí)踐證明大客戶為企業(yè)帶來的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高 于壹般客戶；客戶滿意度帶來了客戶對企業(yè)價值 的評估指標(biāo)；渠道代理商數(shù)量代表企業(yè)區(qū)域市場 的實(shí)力）客戶同上組織目標(biāo)員工滿意度超過行業(yè)平均水平；人均業(yè)績增長速度超過去年同期水平。（注：對于銷售部門，其組織目標(biāo)最重要的就是 團(tuán)隊力量和業(yè)績，因此，員工滿意度和人均業(yè)績 是反映這倆個目標(biāo)的較好選擇）員工員工滿意度高于行業(yè)平均 水平才能保證企業(yè)銷售部 門最起碼的團(tuán)隊力量。人均業(yè)績增長超過去年同 期也是保持企業(yè)銷售能力 的最低要求。超越期望（超越客戶預(yù)期，能夠?qū)︻櫩突蚱渌块T提供了哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部 對象有哪些？為公司帶來附加值）財務(wù)

19、目標(biāo)銷售額保持增長實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%之上；銷售費(fèi)用控制于預(yù)期目標(biāo)的 80%以下；應(yīng)收帳款率控制于預(yù)期目標(biāo)的 70%以下；客戶對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù) 實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和期望來確定“超越期望的目標(biāo)區(qū)間”市場目標(biāo)大客戶開發(fā)數(shù)量實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%之上；客戶滿意度平均達(dá)到 90分之上；渠道代理商數(shù)量實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%之上?？蛻敉辖M織目標(biāo)員工滿意度是行業(yè)平均水平的1.5倍之上；人均業(yè)績增長速度是同期水平的1.5倍之上。員工同上模板2:生產(chǎn)部門工作目標(biāo)關(guān)鍵要點(diǎn)：對于大多數(shù)企業(yè)而言，成本、質(zhì)量和交貨周期（速度）等，是生產(chǎn) 部門最重要的工作目標(biāo)，因此三者之間能夠有所側(cè)重，但原則上三者缺壹不可。工作目標(biāo)領(lǐng)域

20、關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標(biāo)（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù) 有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部 和外部對象有哪 些？財務(wù)目標(biāo)生產(chǎn)成本降低率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的90% ;公司及財務(wù)部對于定量目標(biāo)，企業(yè)根 據(jù)該項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難 易程度定出上級部門 能夠接受的下限。運(yùn)營目標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量合格率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的90% ;生產(chǎn)任務(wù)按時完成率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100% o（注：產(chǎn)品質(zhì)量和按時交貨對于產(chǎn)品制造而言 變得越來越重要，甚至成為客戶對企業(yè)要求的 底線，這種趨勢于汽車、家電、IT行業(yè)逐漸被 廣泛驗(yàn)證）銷售部門同上組織目標(biāo)員工滿意度超過行業(yè)平均水平； 員工流失率低于行業(yè)平均水平。員工

21、員工滿意度和流失率 對于生產(chǎn)部門的員工（注：對于生產(chǎn)部門，員工穩(wěn)定是保證生產(chǎn)穩(wěn) 定非常非常重要的要素之壹，員工滿意度和員 工流失率從正反倆個方面反映這個目標(biāo)）穩(wěn)定尤其重要。超越期望（超越最基本要求，能 夠?yàn)楣編砀郊又担︻櫩突蚱渌块T提供了哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部 和外部對象有哪 些？財務(wù)目標(biāo)生產(chǎn)成本降低率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%之上；銷售部門對于定量目標(biāo)，企業(yè)根 據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和期望來 確定“超越期望的目標(biāo) 區(qū)間”運(yùn)營目標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量合格率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%之上；生產(chǎn)任務(wù)按時完成率實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%之上。銷售部門同上組織目標(biāo)員工滿意度是行業(yè)平均水平的1.5倍；員工流失率低于行業(yè)平均

22、水平的80%。員工同上操作模板（二）：部門結(jié)果承諾責(zé)任書模板說明：本模板僅提供銷售部門和研發(fā)部門作為示意，企業(yè)能夠根據(jù)實(shí)際情況，對其 他進(jìn)行類似操作。結(jié)果承諾責(zé)任書的倆大要點(diǎn)壹是上級和下級部門之間對結(jié)果的定義，其終極標(biāo)準(zhǔn)是上級（直接客戶） 的最終滿意。對于不易量化的目標(biāo)或結(jié)果，雙方的不斷溝通非常重要， 有些結(jié)果的定義是于溝通過程中不斷明確的， 因此，溝通是保證最終結(jié) 果獲得客戶滿意的關(guān)鍵因素。二是雙方設(shè)定的獎懲措施要求科學(xué)、明確，即獎懲措施要和目標(biāo)或結(jié)果 的實(shí)際價值相匹配，同時采取“大激勵，小懲罰”的獎懲原則。模板1:銷售部門結(jié)果承諾責(zé)任書結(jié)果定義：實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品銷售額100萬。獎懲措施懲罰措施：

23、當(dāng)?shù)狡谖茨芡瓿深A(yù)期目標(biāo)的80%以上時，對部門處以 5萬元的罰款。獎勵措施：當(dāng)完成目標(biāo)的100蛆上時，對部門給予 10萬元的獎金激勵，另外，超額部分提成50%乍為部門獎勵。模板2:研發(fā)部門結(jié)果承諾責(zé)任書結(jié)果定義：100燦完成由銷售部門下達(dá)的項(xiàng)目任務(wù)書，并保證銷售部門對結(jié)果基本滿意。獎懲措施懲罰措施：當(dāng)未能實(shí)現(xiàn)100%完成或銷售部門對結(jié)果不?t意時，對部門處以5萬元罰款。每遲一天罰款 1萬元。獎勵措施：當(dāng)超越期望地提前完成目標(biāo)的100%以上時，每提前一天獎勵 1萬元，如果銷售部門對結(jié)果特別滿意，直接獎勵10萬元。注：模板僅提供示意，因此結(jié)果定義、完成時間和獎懲措施 要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

24、第三章崗位貢獻(xiàn)說明書崗位貢獻(xiàn)說明書，是壹種簡單有效的管理工具，明確說明崗位的目的和工作貢獻(xiàn)、工作關(guān)系、任職選拔要求等。制定崗位貢獻(xiàn)說明書，主要解決倆大問題。壹、明確崗位的工作貢獻(xiàn)一一不見苦勞見功勞明確結(jié)果是工作貢獻(xiàn)說明的主要內(nèi)容。工作貢獻(xiàn)說明具有以下特征：描述了該崗位的工作成果而非職責(zé)；不是告訴你應(yīng)該怎樣做，而是告訴你做到那些才有功勞。二、制定選拔要點(diǎn)一一重點(diǎn)要求和底線要求重點(diǎn)要求：20%的能力產(chǎn)生了 80%的工作貢獻(xiàn)，這20%的能力就是重點(diǎn)要求。底線要求：底線要求是候選人必須具備的條件，否則將被直接淘汰出局。附加要求：可供選擇的輔助性選拔條件。廠能夠產(chǎn)生80%的工作、貢獻(xiàn)的能力。三、常見職位

25、的崗位貢獻(xiàn)說明書.高層管理職位總經(jīng)理（總裁）職位名稱總經(jīng)理（總裁）職位代碼所屬部門職系職等職級直屬上級董事會薪金標(biāo)準(zhǔn)填寫日期核準(zhǔn)人職位概要：制定和實(shí)施公司總體戰(zhàn)略和年度運(yùn)營計劃；建立和健全公司的管理體系和組織結(jié)構(gòu)；主持公司的日常運(yùn)營管理工作，實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)營管理目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。工作貢獻(xiàn)：明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)劃、運(yùn)營方針和運(yùn)營形式；公司運(yùn)營業(yè)績提升；公司團(tuán)隊凝聚力增強(qiáng)；內(nèi)部管理更加規(guī)范；資金使用安全高效；公司重大突發(fā)事件妥善處理；公司企業(yè)文化發(fā)展提升；公司的組織執(zhí)行力提升。選拔要點(diǎn)：重點(diǎn)要求：具備把握企業(yè)發(fā)展全局的能力；具有敏銳的商業(yè)觸覺、善于把握市場發(fā)展方向；有很強(qiáng)的感召力和凝聚力。底線要求：把

26、握結(jié)果的能力，善于打造組織執(zhí)行力；具有優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力；善于協(xié)調(diào)、溝通。附加要求：企業(yè)管理、工商管理、行政管理等關(guān)聯(lián)專業(yè)碩士之上學(xué)歷。10年之上企業(yè)管理工作經(jīng)驗(yàn)，至少 5年之上企業(yè)全面管理工作經(jīng)驗(yàn)。掌握先進(jìn)企業(yè)管理模式及精要，具有先進(jìn)的管理理念；熟練使用辦公軟件。直接下屬 間接下屬 晉升方向輪轉(zhuǎn)崗位人力資源副總職位名稱人力資源總監(jiān)職位代碼所屬部門職系職等職級直屬上級總經(jīng)理薪金標(biāo)準(zhǔn)填寫日期核準(zhǔn)人職位概要：規(guī)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)公司的人力資源管理和組織建設(shè)，最大限度地開發(fā)人力資源，促進(jìn)公司運(yùn)營目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)和長遠(yuǎn)發(fā)展。工作貢獻(xiàn)：明確的公司人力資源戰(zhàn)略和人力資源發(fā)展規(guī)劃；更完善的公司人力資源管理體系；有關(guān)組織建設(shè)和調(diào)整等方面的信息和建議；企業(yè)文化得到發(fā)展和傳播；公司主管之上的管理者具有清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃；公司重大人力資源問題妥善處理。選拔要點(diǎn)：重要要求：具有戰(zhàn)略思維，有能力建立、整合不同的工作團(tuán)隊；具有解決復(fù)雜問題的能力。底線要求：熟悉國家、地區(qū)及合同管理、勞動人事、薪金福利、培訓(xùn)等方面法律法規(guī)及政策；對人力資源管理體系有深入的了解和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；優(yōu)秀的激勵、溝通、協(xié)調(diào)、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力，責(zé)任心強(qiáng)。附加要求:本科之上學(xué)歷。8年之上關(guān)聯(lián)工作經(jīng)驗(yàn)，3年之上人力資源總監(jiān)或人力資源部經(jīng)理工作經(jīng)驗(yàn)。對現(xiàn)代企業(yè)人力