[標(biāo)桿]房地產(chǎn)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書(共157頁)

1、二零一零年六月xx房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系建設(shè)咨詢項(xiàng)目建議書保密和版權(quán)聲明1、本項(xiàng)目建議書為xx管理咨詢有限公司（以下簡稱xx咨詢）與xx房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司的機(jī)密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；2、xx咨詢擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)xx咨詢書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；3、對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對xx咨詢造成的經(jīng)濟(jì)損失，xx咨詢公司保

2、留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。 前言xx咨詢誠意向xx房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司(以下簡稱“xx地產(chǎn)”)提交此項(xiàng)目建議書,旨在說明xx將如何協(xié)助xx地產(chǎn)通過優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)控及全面風(fēng)險管理體系，提升xx地產(chǎn)未來發(fā)展平臺。本次項(xiàng)目建議書就是建立在我們與xx地產(chǎn)初步溝通和交流、并基于此給出了我們對項(xiàng)目開展的內(nèi)容和方式上的一些假設(shè)的基礎(chǔ)上而展開的，未來雙方基于此展開充分的溝通和探討后，仍可能對本建議書內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。我們相信咨詢公司的角色是提供精確的調(diào)研及工具、程序(包括：項(xiàng)目進(jìn)行途徑及計劃、協(xié)助舉行重要會議及活動、傳授有關(guān)知識，維持工作伙伴關(guān)系等)配合客戶戰(zhàn)略思考，提供解

3、決思路，最佳實(shí)踐及協(xié)助實(shí)施。同樣，我們期望客戶能夠以領(lǐng)導(dǎo)的姿態(tài)積極投入，共同設(shè)計和推行計劃項(xiàng)目，做出決定性的選擇，保障項(xiàng)目得以成功完成。本項(xiàng)目建議書將作為指導(dǎo)咨詢項(xiàng)目開展整個過程的重要文件。所提出的項(xiàng)目目標(biāo)、工作范圍、研究思路、工作進(jìn)度計劃、工作組織框架和費(fèi)用預(yù)算，將作為雙方日后訂立咨詢合同的重要參考文件。致xx房地產(chǎn)集團(tuán)的各位領(lǐng)導(dǎo)： 承蒙xx房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司（以下簡稱xx地產(chǎn)）的邀請，xx咨詢十分榮幸為中國提交本項(xiàng)目建議書，并透過此機(jī)會向各位領(lǐng)導(dǎo)介紹xx咨詢咨詢服務(wù)的豐富經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到之處。 作為綜合實(shí)力最強(qiáng)的本土咨詢公司之一，xx咨詢聚焦于為中國集團(tuán)型企業(yè)提供高品質(zhì)咨詢服務(wù)，已經(jīng)成為中國首席

4、集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控和風(fēng)險內(nèi)控專家，成為中國最成功的為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)的管理咨詢公司。所服務(wù)的客戶行業(yè)涉及政府及服務(wù)金融、投資綜合、化工醫(yī)藥、建筑房產(chǎn)、重工機(jī)械、煤炭能源、通信電子、消費(fèi)品流通、交通運(yùn)輸、農(nóng)業(yè)食品、傳媒教育等多個領(lǐng)域；主要提供包括集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、集團(tuán)風(fēng)險和內(nèi)控、集團(tuán)組織和人力資源的管理咨詢服務(wù)；客戶涵蓋大型國有企業(yè)集團(tuán)、民營企業(yè)集團(tuán)和各級政府等。 近年來，xx分別為中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中移動集團(tuán)、招商局集團(tuán)、五礦集團(tuán)、長城資產(chǎn)、中國郵政、東風(fēng)汽車集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中集集團(tuán)、浦發(fā)集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)、廣廈控股、華立集團(tuán)等企業(yè)提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控、風(fēng)險內(nèi)控咨詢服務(wù)，深信最有能力成為x

5、x地產(chǎn)的合作伙伴，并順利完成項(xiàng)目。 xx正發(fā)力于知識管理與變革管理優(yōu)勢，跋涉著開創(chuàng)中國集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展新紀(jì)元的路。希望以本項(xiàng)目為起點(diǎn)，在圓滿完成本項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，成為xx地產(chǎn)的長期合作伙伴，為xx地產(chǎn)的發(fā)展略盡綿薄之力。 敬頌商祺！xx咨詢集團(tuán)2010年6月項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) xx咨詢服務(wù)步驟第一月 第二月 咨詢期（培訓(xùn)、方案個性化，細(xì)化貫穿于全程） 整合管理咨詢項(xiàng)目全貌圖第三月 xx地產(chǎn)希望完善已有的內(nèi)控和風(fēng)險管理體系，建立健全的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的體系，滿足董事會和xx的相關(guān)要求。xx地產(chǎn)也希望通過健全的內(nèi)控和風(fēng)險管理體系支撐公司業(yè)績的高速增長和跨地區(qū)擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和使得股東價值最大化。項(xiàng)目啟

6、動、風(fēng)險內(nèi)控體系現(xiàn)狀調(diào)研診斷；公司風(fēng)險識別、評估和排序；流程風(fēng)險識別、評估；風(fēng)險分析與應(yīng)對策略設(shè)計；風(fēng)險管理與內(nèi)控體系建設(shè)與優(yōu)化；基于內(nèi)控的視角下的流程優(yōu)化全面風(fēng)險管理和內(nèi)控機(jī)制設(shè)計；輔導(dǎo)與培訓(xùn)xx地產(chǎn)高管層xx地產(chǎn)職能工作組xx咨詢項(xiàng)目組xx地產(chǎn)項(xiàng)目需求xx項(xiàng)目整體思路：結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范與中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引和xx集團(tuán)管控模型、風(fēng)險內(nèi)控模型，對接xx地產(chǎn)整體戰(zhàn)略思路和相關(guān)要求，深入調(diào)研診斷內(nèi)控和風(fēng)險管理現(xiàn)狀，梳理公司和流程兩個層面的風(fēng)險并提出應(yīng)對策略，編制管理和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)缺陷建議報告、管理建議書及內(nèi)控和全面風(fēng)險管理手冊指導(dǎo)企業(yè)有效提升風(fēng)險管控水平，提升xx地產(chǎn)的經(jīng)營平臺，實(shí)現(xiàn)風(fēng)

7、險經(jīng)營。目 錄項(xiàng)目背景思考與解讀項(xiàng)目核心思路設(shè)計項(xiàng)目解決方案與操作步驟項(xiàng)目操作及報價xx咨詢的歷史、經(jīng)營思想和案例xx地產(chǎn)經(jīng)過短短3年多的發(fā)展已經(jīng)成為央企房地產(chǎn)公司的重要代表企業(yè) xx房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)-xx股份有限公司，由國資委管理。2007年初，xx股份有限公司根據(jù)“積極推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，整合資源，優(yōu)化重組，構(gòu)建創(chuàng)優(yōu)版塊”的發(fā)展戰(zhàn)略，在整合全系統(tǒng)有效資源的基礎(chǔ)上，組建成立了 xx房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司，專門從事房地產(chǎn)投資與開發(fā)業(yè)務(wù)，并隆重推出了xx地產(chǎn)品牌。 xx房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司注冊資金20億元,主要經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)、商品房銷售、物業(yè)管理，兼營房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃、信息咨詢,技

8、術(shù)開發(fā)以及銷售建筑材料、金屬材料、裝飾材料、五金交電、化工產(chǎn)品、機(jī)械電器設(shè)備、通訊設(shè)備等業(yè)務(wù)。公司匯集了房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)與經(jīng)營方面的一批高級工程技術(shù)專家、金融投資專家、營銷咨詢專家等專業(yè)人才，并具有豐富的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，具有房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)一級資質(zhì)，以開發(fā)建設(shè)住宅小區(qū)和商務(wù)辦公樓為主，積累了良好的開發(fā)業(yè)績，公司目前已在北京、長沙、西安、重慶、成都、保定、貴陽、杭州、長春等地開發(fā)建設(shè)了多個項(xiàng)目，總開發(fā)面積超過1100萬平方米。 xx房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司不斷積累相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，研究掌握房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的規(guī)律，加強(qiáng)內(nèi)部管理，在項(xiàng)目策劃、過程控制、質(zhì)量保證,客戶服務(wù)等方面形成了自己鮮明的企業(yè)特色，樹立了良好的“xx

9、地產(chǎn)”品牌形象。 公司秉承“誠信、創(chuàng)新永恒，精品、人品同在”的企業(yè)價值觀；堅(jiān)持與時俱進(jìn)，銳意改革，勇于創(chuàng)新。倡導(dǎo)“不畏艱險、勇攀高峰、領(lǐng)先行業(yè)、創(chuàng)譽(yù)中外”的企業(yè)精神；必定能創(chuàng)造出 xx房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司更加輝煌，更加燦爛的明天。 萬里關(guān)山從頭越，乘風(fēng)破浪正當(dāng)時。xx房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司愿與社會各界朋友共同合作，攜手共創(chuàng)中國房地產(chǎn)事業(yè)的新輝煌。 按照公司的六年規(guī)劃，2010年至2015年集團(tuán)公司需實(shí)現(xiàn)利潤分別為3.5億元、8億元、15億元、20億元、25億元、30億元。 近三年規(guī)劃：到2010年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入35億元，實(shí)現(xiàn)利潤3.5億元；到2011年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入60億元，實(shí)現(xiàn)利潤8億元；到2012年

10、，集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)合理的全國戰(zhàn)略布局，年新開工面積超過500萬平方米。營業(yè)收入100億元，實(shí)現(xiàn)利潤15億元的目標(biāo)。爭取利用3年左右時間，培養(yǎng)100名房地產(chǎn)領(lǐng)軍人才，500名房地產(chǎn)骨干人才，1000名房地產(chǎn)專業(yè)管理人才的人力資源目標(biāo)。 從公司的六年規(guī)劃來看，公司將實(shí)現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展。超常規(guī)的發(fā)展伴隨著高度的異地擴(kuò)張，在已有的版圖上開辟新的版圖，異地擴(kuò)張帶來了戰(zhàn)略、運(yùn)營和管控方面的不可回避的思考。 2010 2012 2013 2014 2015 2016xx地產(chǎn)擬定了宏偉的中長期發(fā)展規(guī)劃，未來五年將進(jìn)入高速發(fā)展階段隨著xx地產(chǎn)的高速擴(kuò)張，企業(yè)面臨的內(nèi)控問題愈發(fā)復(fù)雜，風(fēng)險也越來越大首先，企業(yè)外部環(huán)境要

11、求進(jìn)一步完善風(fēng)險和內(nèi)控體系建設(shè)1企業(yè)發(fā)展面臨宏觀環(huán)境風(fēng)險：次貸危機(jī)引發(fā)金融危機(jī)對全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的沖擊，需求驟減，房產(chǎn)市場波動，園區(qū)招商競爭加劇等；3國務(wù)院國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引核心思想解讀：抓發(fā)展必須先控風(fēng)險財政部等五部委企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范核心思想解讀：深度發(fā)揮母公司，監(jiān)管機(jī)構(gòu)的價值必須先構(gòu)筑內(nèi)控體系；24證監(jiān)機(jī)構(gòu)及交易所的風(fēng)險及內(nèi)控要求：美國頒布薩班斯法案后中國證監(jiān)會及上海和深圳交易所也紛紛頒布類似法律；其次，很多集團(tuán)型企業(yè)糾纏于“抓死放亂”的管控悖論，薄弱的風(fēng)險管理可能成為國企的“重災(zāi)區(qū)”大體量帶來的海量信息和海量資源的整合難度高速度帶來的風(fēng)險與收益之間的取舍難題跨地域帶來的信息分

12、散與業(yè)務(wù)分散帶來的集中難題大體量開發(fā)帶來的資金、人才梯隊(duì)、標(biāo)準(zhǔn)模式和內(nèi)控的巨大風(fēng)險強(qiáng)攻小概率事件的賭博發(fā)展模式與其成功帶來的悖論缺乏決策與分析體系支撐的粗放經(jīng)營下被放大的難題多層次、高代理成本下的母子公司博弈帶來的集中管理無力純控股心態(tài)帶來的遠(yuǎn)離子公司業(yè)務(wù)的甩手掌柜綜合癥產(chǎn)融結(jié)合帶來的發(fā)展契機(jī)與處理難題對法務(wù)理解的缺失導(dǎo)致控制無力上市公司缺乏市值管理導(dǎo)致持續(xù)融資能力遇到瓶頸集團(tuán)管控混亂導(dǎo)致的組織與績效無力支撐風(fēng)險內(nèi)控在風(fēng)險管理上，集團(tuán)公司還面臨著許多單體公司不存在問題1治理和跨層次治理帶來的風(fēng)險管理挑戰(zhàn)23456789單元利益導(dǎo)致集團(tuán)無法協(xié)同的風(fēng)險總部能力缺失導(dǎo)致總部空心化的風(fēng)險環(huán)節(jié)多、速度慢

13、造成的信息風(fēng)險和速度風(fēng)險風(fēng)險在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風(fēng)險管理要求多部門、多子公司構(gòu)成的利益團(tuán)體，相互博弈的風(fēng)險內(nèi)部人控制，導(dǎo)致集團(tuán)控制力弱化的風(fēng)險產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導(dǎo)致風(fēng)險復(fù)雜化風(fēng)險放大和資源攤薄的風(fēng)險目前由綜合管理部牽頭負(fù)責(zé)公司內(nèi)控及全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)及持續(xù)監(jiān)控，體系的優(yōu)化完善任重而道遠(yuǎn)股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（兼總會計師）總經(jīng)理助理綜合管理部市場發(fā)展部經(jīng)營管理部規(guī)劃設(shè)計部人力資源部財務(wù)部黨群部審計部法律事務(wù)部副總經(jīng)理總法律顧問總經(jīng)理助理 分子公司、參股企業(yè)打造風(fēng)險導(dǎo)向的強(qiáng)勢集團(tuán)管理總部，是發(fā)揮母合優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造功能的必然要求強(qiáng)勢集團(tuán)總部的打造將

14、有利于集團(tuán)大戰(zhàn)略的有效貫徹，通過母公司有力的宏觀調(diào)控實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的協(xié)同、思想的統(tǒng)一。此外，母公司在子公司（或下屬機(jī)構(gòu)）組織重構(gòu)、風(fēng)險承受能力、資源配置等諸多方面，具有子公司無可比擬的質(zhì)的優(yōu)勢，子公司所無法回避的許多先天缺陷，在母公司看來卻是與生俱來的利好。所以母公司在對子公司的管理過程中，務(wù)必不能越俎代庖，甚至“自降輩分”，“主動”地降至子公司層級去代替子公司行使職能，母公司真正需要努力的方向則是識別、挖掘并著力放大這些優(yōu)勢： 跨層次風(fēng)險管理與內(nèi)部控制是xx地產(chǎn)在母子公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管控最大的難題示意區(qū)域集團(tuán)平臺子集團(tuán)平臺導(dǎo)向管控橫向組織I職能管控橫向流程橫向戰(zhàn)略管控機(jī)制導(dǎo)向管控橫向組織I職

15、能管控橫向流程橫向戰(zhàn)略管控機(jī)制業(yè)務(wù)管控橫向組織I職能管控橫向流程橫向戰(zhàn)略管控機(jī)制SBU平臺綜上所述，xx地產(chǎn)亟待加強(qiáng)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)分布日趨復(fù)雜集團(tuán)化運(yùn)作對風(fēng)險內(nèi)控提出高要求xx地產(chǎn)房地產(chǎn)規(guī)模日趨擴(kuò)大、結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜；不同區(qū)域公司企業(yè)管理成熟度和內(nèi)部風(fēng)控管理水平和意識參差不齊；集團(tuán)總部應(yīng)該對各下屬公司的業(yè)務(wù)范圍、財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控。需要對將具有協(xié)同效應(yīng)的各個子公司發(fā)揮效應(yīng)，對內(nèi)控與風(fēng)險管控提出高要求；需要理順與各個子公司的管控關(guān)系基礎(chǔ)上，有效強(qiáng)化內(nèi)控能力。xx建議可從四個主要方面來認(rèn)識風(fēng)險內(nèi)控的必要性。宏觀形勢要求加強(qiáng)風(fēng)險內(nèi)控總部風(fēng)險內(nèi)控職能有待加強(qiáng)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，特別對行

16、業(yè)的宏觀調(diào)控政策對企業(yè)可能的風(fēng)險；國資委將風(fēng)險管控列入國有企業(yè)管理要求范疇；上級母公司的相關(guān)要求?？偛繉ο聦俟驹谪攧?wù)、業(yè)務(wù)以及流程層面，應(yīng)該形成合理、有力的控制；突出制度治企，流程高效的同時強(qiáng)化風(fēng)險意識；風(fēng)險內(nèi)控體系尚未成型，風(fēng)險評估也未成為管理常態(tài)，相關(guān)制度建設(shè)有待進(jìn)一步修正與完善。xx咨詢理解的xx地產(chǎn)此次風(fēng)險及內(nèi)控咨詢基本動因動因一動因五動因四動因三動因二按照母公司xx的關(guān)于風(fēng)險內(nèi)控的相關(guān)原則和整體要求有效支撐xx地產(chǎn)未來戰(zhàn)略發(fā)展思路的需要，滿足xx地產(chǎn)高速度、多區(qū)域發(fā)展的需要；滿足企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和國資委的相關(guān)要求，實(shí)現(xiàn)合規(guī)性；能有效提升xx地產(chǎn)的風(fēng)險經(jīng)營能力；確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制

17、度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取的重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；xx地產(chǎn)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制咨詢項(xiàng)目核心原則本次咨詢項(xiàng)目核心原則BECDAxx地產(chǎn)內(nèi)控和全面風(fēng)險管理體系必須能夠支撐xx地產(chǎn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)大體量、高速度、多地同時開發(fā)；滿足財政部等五部委聯(lián)合下發(fā)的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范對集團(tuán)內(nèi)部控制體系的基本要求；xx地產(chǎn)內(nèi)控和全面風(fēng)險管理體系應(yīng)與集團(tuán)管控體系緊密結(jié)合，把內(nèi)控的各項(xiàng)要求融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中，特別加強(qiáng)對重大風(fēng)險、重大事件的管理和重要流程的內(nèi)部控制工作；本次項(xiàng)目過程中要對xx地產(chǎn)相關(guān)制度（風(fēng)險及內(nèi)控制度）進(jìn)行全面梳理與建設(shè)，并試點(diǎn)實(shí)

18、施優(yōu)化；與xx地產(chǎn)實(shí)際情況相結(jié)合，能夠?qū)瘓F(tuán)公司存在的風(fēng)險進(jìn)行有效辨識、評估企業(yè)的風(fēng)險及其企業(yè)風(fēng)險偏好、并制定出符合企業(yè)實(shí)際的風(fēng)險管理和內(nèi)控策略；目 錄項(xiàng)目背景思考與解讀項(xiàng)目核心思路設(shè)計 xx內(nèi)控體系和全面風(fēng)險管理的核心觀點(diǎn) xx地產(chǎn)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)必須解決的十大問題 企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀 xx對目前房地產(chǎn)企業(yè)面臨的宏觀風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險解讀三、項(xiàng)目解決方案與操作步驟四、項(xiàng)目操作及報價五、xx咨詢的歷史、經(jīng)營思想和案例xx地產(chǎn)的決策者居安思危，前瞻性的洞察到集團(tuán)公司在風(fēng)險管理與內(nèi)部控制方面需要進(jìn)一步完善！總結(jié)xx地產(chǎn)所關(guān)注的問題，我們將xx地產(chǎn)在風(fēng)險管理與控制所面臨的主要

19、瓶頸以及xx所給出的相應(yīng)思考方向梳理如下：出資人/集團(tuán)層面子公司層面職能與流程層面風(fēng)險及內(nèi)控體系建立內(nèi)控體系的實(shí)施基于管控的風(fēng)險防范xx整體思路：xx地產(chǎn)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系要基于集團(tuán)管控，并通過細(xì)化的流程、制度落地xx風(fēng)險內(nèi)控方法論的獨(dú)到之處以集團(tuán)價值最大化為導(dǎo)向，強(qiáng)化母公司的母合優(yōu)勢拉動成員企業(yè)的競爭優(yōu)勢，兼顧決策高效和風(fēng)險可控風(fēng)險管理和內(nèi)部控制成熟度模型以母子管控方法論為基礎(chǔ)，滿足合規(guī)性內(nèi)控要求的基礎(chǔ)上展現(xiàn)股東意圖，保障出資人利益，而不是單純的合規(guī)性內(nèi)控門檻要求以職能和業(yè)務(wù)模塊的管控廣度和深度展開設(shè)計，重點(diǎn)關(guān)注跨部門、跨層次的薄弱環(huán)節(jié)，而不是單純的局限于財務(wù)內(nèi)控的狹隘視野風(fēng)險內(nèi)控制度流

20、程設(shè)計立足現(xiàn)狀、把握重點(diǎn)、突破軟肋、剛?cè)岵?jì)，因需而設(shè)，而不是單純的固化模式選擇，生搬硬套體系設(shè)計和優(yōu)化從整體到局部，宏中微按輕重緩急統(tǒng)籌深入展開，而不是單純的立足于單體公司業(yè)務(wù)循環(huán)，拘泥于細(xì)節(jié)的完善xx內(nèi)控體系和全面風(fēng)險管理的核心觀點(diǎn)之一：內(nèi)控體系構(gòu)筑邏輯第一層次基于管控體系，構(gòu)筑母公司層面內(nèi)控體系(主要是母公司戰(zhàn)略定位和母公司自身運(yùn)作，以及母公司出資人職能履行三個部分)子公司內(nèi)控體系(母公司對子公司的治理、以及子公司戰(zhàn)略與運(yùn)作等子公司的十四個管控子體系)第二層次第三層次母公司對子公司內(nèi)控體系的管理、監(jiān)督與優(yōu)化xx內(nèi)控體系和全面風(fēng)險管理的核心觀點(diǎn)之二：一般內(nèi)控五大要素內(nèi)控目標(biāo)：財務(wù)報告的可靠

21、性經(jīng)營的效果和效率現(xiàn)行法規(guī)的遵循內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險評估控制措施信息與溝通監(jiān)督檢查 內(nèi)部環(huán)境設(shè)定了基本的管控格調(diào)，為其他控制要素提供了一種約束和結(jié)構(gòu)，包括：誠實(shí)和道德觀念；對能力的要求；董事會或?qū)徲嬑瘑T會的參與；管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格；組織結(jié)構(gòu)；權(quán)責(zé)的授予；人事政策和實(shí)務(wù)。 風(fēng)險評估是企業(yè)對實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的相關(guān)風(fēng)險的確認(rèn)和分析，包括：經(jīng)營環(huán)境的變化；新的人員；新的或修改后的信息系統(tǒng)；快速增長；新技術(shù)；新生產(chǎn)線、新產(chǎn)品、或新的業(yè)務(wù)；公司改組；國外經(jīng)營；會計公告 控制措施是確保管理局的指示得以執(zhí)行的政策和程序，包括：業(yè)績評價信息加工實(shí)物控制職責(zé)分離 信息和溝通是確認(rèn)、收集和交換信息的形式和時間結(jié)構(gòu)，這種形式和時間

22、結(jié)構(gòu)有助于人們履行其職責(zé)。 監(jiān)控是一個評價內(nèi)部控制運(yùn)行組織的過程。xx內(nèi)控體系和全面風(fēng)險管理的核心觀點(diǎn)之三：xx內(nèi)控體系的邏輯特征xx內(nèi)控體系的邏輯一般內(nèi)控體系的構(gòu)筑邏輯企業(yè)集團(tuán)化使得公司層次和法人越來越多，各個分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營里面虛假信息，反應(yīng)不及時，舞弊，有制度和流程卻不遵循等失控，規(guī)范得不到遵守的現(xiàn)象越來越多.進(jìn)一步加重了母公司的控制力虛化，出資人不到位，內(nèi)部人控制和信息不對稱.為了保證出資人的安全，為了使得集團(tuán)運(yùn)行安全，戰(zhàn)略的平穩(wěn)達(dá)成，企業(yè)需要建立一套對以上現(xiàn)象及其背后的原因進(jìn)行消解和控制的體系，這套體系就是xx內(nèi)控體系.其核心是針對子公司的治理，戰(zhàn)略，組織，以及業(yè)務(wù)運(yùn)作的各種制度與流程

23、中可能存在 規(guī)定空白，漏洞，不閉合，存在人為干擾，缺乏可執(zhí)行性，制度與執(zhí)行制度的部門與崗位之間沖突，缺乏科學(xué)規(guī)范路徑，制度過粗，或制度之間存在原則沖突等方面的問題;我們必須為了消解，管理，乃至消除此類問題建立一個系統(tǒng)性，不依賴人的，制度性工作體系，我們把它叫做xx內(nèi)控體系1，內(nèi)部環(huán)境-構(gòu)筑一個適合于內(nèi)控的環(huán)境，從治理，戰(zhàn)略，組織設(shè)計，商業(yè)模式等多個方面來使得公司在一個高的平臺和起點(diǎn)上運(yùn)行2，風(fēng)險評估-找出各種類似問題，對每個問題可能出現(xiàn)的形式，存在的風(fēng)險進(jìn)行深入剖析3，控制措施-針對問題進(jìn)行控制措施的設(shè)置，包括支撐控制措施的組織保障，理念培訓(xùn)技術(shù)手段4，信息與溝通-從不斷進(jìn)行信息溝通，通過各種

24、手段進(jìn)行內(nèi)控運(yùn)行和評價來消除問題和知曉體系的現(xiàn)狀5，監(jiān)督檢察-對內(nèi)控體系的執(zhí)行情況進(jìn)行不斷的監(jiān)督檢查，以及不斷促進(jìn)內(nèi)控體系的優(yōu)化xx內(nèi)控體系和全面風(fēng)險管理的核心觀點(diǎn)之四：xx內(nèi)控體系構(gòu)筑特點(diǎn)基本邏輯內(nèi)控機(jī)制打造起點(diǎn)內(nèi)控體系基于集團(tuán)管控在構(gòu)筑各個層次內(nèi)控體系時，xx會使用五步法的內(nèi)控體系基本邏輯做為方法論，但按照這五個步驟來做，就既不具備操作性，又過于為內(nèi)控而內(nèi)控，根本沒有照顧到集團(tuán)運(yùn)作的獨(dú)有問題，而且沒能從各個職能部門和功能的立場上來做內(nèi)控體系，導(dǎo)致各個部門的參與深度和對內(nèi)控思想的理解程度不夠內(nèi)控需要母公司引導(dǎo)xx認(rèn)為內(nèi)控體系的建立必須強(qiáng)化母公司控制力，驅(qū)除子公司內(nèi)部人控制和信息不對稱，母公司

25、必須通過內(nèi)控體系的建立為母公司的董事，監(jiān)事，以及其他派出管理者打造一個監(jiān)督制度監(jiān)督子公司運(yùn)作的平臺xx內(nèi)控體系是基于集團(tuán)管控的，考慮到集團(tuán)總部自身的內(nèi)控并不是重點(diǎn)，而是各子公司的內(nèi)控體系才是重點(diǎn)，但子公司有任期考核和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)做為硬約束，不會主動的去建設(shè)內(nèi)控體系.因?yàn)閮?nèi)控在一定程度上降低了效率，所以不是子公司高層的戰(zhàn)略性意圖.頂多是母公司意志的反應(yīng)在很大程度上，內(nèi)控應(yīng)該是在母公司干預(yù)和引導(dǎo)下，母子公司一起進(jìn)行的一個管理系統(tǒng)的再造工程.而且母公司始終行使外部監(jiān)督檢察推進(jìn)者這一角色xx的內(nèi)控體系在操作是是以診斷為出發(fā)點(diǎn)，從全面，系統(tǒng)的高度來把握集團(tuán)的總體問題，然后分層建立內(nèi)控體系xx特別強(qiáng)調(diào)母公司職

26、能部門內(nèi)控意識和內(nèi)控技能的培養(yǎng)xx把子公司高層做為內(nèi)控體系建立和運(yùn)行第一責(zé)任人xx把母公司股權(quán)管理部門或?qū)徲嬝攧?wù)部門做為母公司內(nèi)控體系的牽頭部門母公司對派出董事，監(jiān)事，以及總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)的支持和考核主要來自于內(nèi)控體系母公司對子公司的干預(yù)更多的應(yīng)該體現(xiàn)為制度優(yōu)化，尤其是內(nèi)控體系優(yōu)化xx內(nèi)控體系和全面風(fēng)險管理的核心觀點(diǎn)之五：xx內(nèi)控體系的其他特點(diǎn)xx內(nèi)控體系和全面風(fēng)險管理的核心觀點(diǎn)之六：從內(nèi)控到風(fēng)險是必由之道我國現(xiàn)有內(nèi)部控制體系缺陷：COSO 委員會很早以前就已經(jīng)對企業(yè)的內(nèi)部控制問題進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，并于1992 年頒布了內(nèi)部控制整體框架，在這個報告中，他們認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部控制體系具有以下三個不能

27、克服的缺陷： 沒有明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)部控制之間的關(guān)系，仍將其視為管理工具而非管理本身； 企業(yè)應(yīng)當(dāng)在綜合考慮成本效益的基礎(chǔ)之上建立內(nèi)部控制； 它只能為企業(yè)經(jīng)營提供合理的保證。 除了上述幾個固有缺陷外，我國公司由于習(xí)慣漸進(jìn)地積累管理經(jīng)驗(yàn)來建立內(nèi)部控制制度，內(nèi)部控制制度沒有從動態(tài)的角度來適應(yīng)公司管理，尤其是風(fēng)險管理的需要，甚至可以說在某種程度上由于其滯后性還給公司的管理造成了一定障礙。其弊端主要表現(xiàn)在： 內(nèi)部控制的認(rèn)識偏差；內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置存在弊病 ；對內(nèi)部控制的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督。綜上所述，從新的COSO 框架對內(nèi)部控制的完善來看，公司內(nèi)部控制逐漸呈現(xiàn)與風(fēng)險管理靠攏和一體化的趨勢，并

28、且以風(fēng)險管理為主導(dǎo)，建立適應(yīng)企業(yè)風(fēng)險管理戰(zhàn)略的新的內(nèi)部控制，從內(nèi)部控制走向風(fēng)險管理 。xx內(nèi)控體系和全面風(fēng)險管理的核心觀點(diǎn)之七：xx風(fēng)險管理體系的邏輯1、為了適應(yīng)全球化，信息化，全球金融管制開放帶來的風(fēng)險，2、抓住新事務(wù)，新商業(yè)模式的機(jī)遇3、減小進(jìn)入陌生經(jīng)營領(lǐng)域或地域的盲目性，4、平抑不確定性的波動5、強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行的可控性，6、使得企業(yè)的發(fā)展更有序xx風(fēng)險管理體系特征1、過去風(fēng)險由各個部門分散，零碎，本位的進(jìn)行著管理，既不專業(yè)，角色又自相沖突，還成為扯皮的借口.所以必須建立一個專門的部門來領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)籌風(fēng)險管理制度，平臺的建設(shè)，為各個部門來提供咨詢支持，專業(yè)化的來建設(shè)企業(yè)對風(fēng)險的認(rèn)識，評價，處理能

29、力，甚至上升到建立一個大的體系2、風(fēng)險與機(jī)遇是共生的，風(fēng)險在我們做規(guī)劃時就已存在，我們必須在做戰(zhàn)略時就考慮到風(fēng)險，在進(jìn)行風(fēng)險管理時，照顧和統(tǒng)籌戰(zhàn)略的實(shí)施.3、風(fēng)險隨著企業(yè)多元化，國際化等新經(jīng)營空間的拓展，有了很多新的課題，新的表現(xiàn)，我們必須在拓展的同時，不斷提升我們對風(fēng)險的認(rèn)識和理解，控制.4、風(fēng)險在遇到集團(tuán)管控問題后立即變得更加復(fù)雜，因多層次，多法人問題，風(fēng)險也成為一個跨層次，多對象的體系對風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)化管理競爭者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場災(zāi)難性損失政治法律行政管理行業(yè)環(huán)境風(fēng)險信息技術(shù)風(fēng)險使用權(quán) 完整性相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財務(wù)風(fēng)險貨幣利率流動性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流

30、速改變廉政風(fēng)險管理欺詐雇員欺詐非法行為無授權(quán)使用商譽(yù)授權(quán)風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵溝通營運(yùn)風(fēng)險客戶滿意人力資源產(chǎn)品開發(fā)效率能力表現(xiàn)差異循環(huán)時間資源商品定價過失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險營運(yùn)價格合同投入衡量結(jié)盟完整性和精確性管理報告決策信息風(fēng)險財務(wù)預(yù)算和計劃完整性和精確性會計信息財務(wù)報告評價稅收養(yǎng)老基金投資評估管理報告戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合價值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配計劃生命周期xx內(nèi)控體系和全面風(fēng)險管理的核心觀點(diǎn)之八：對xx地產(chǎn)而言，集團(tuán)規(guī)模越大、風(fēng)險越大，內(nèi)部控制管理損耗越大目 錄項(xiàng)目背景思考與解讀項(xiàng)目核心思路設(shè)計 xx內(nèi)控體系和全面風(fēng)險管理的核

31、心觀點(diǎn) xx地產(chǎn)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)必須解決的十大問題 企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀 xx對目前房地產(chǎn)企業(yè)面臨的宏觀風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險解讀三、項(xiàng)目解決方案與操作步驟四、項(xiàng)目操作及報價五、xx咨詢的歷史、經(jīng)營思想和案例xx地產(chǎn)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問題（1/10）：如何有效管理集團(tuán)出資人不到位風(fēng)險？關(guān)鍵決策無法溝通管理體系無法構(gòu)建目標(biāo)體系無法協(xié)同重大變革沒有動力長期績效無法衡量重大協(xié)同無法發(fā)生xx地產(chǎn)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問題（2/10）：滿足不同監(jiān)管機(jī)構(gòu)治理規(guī)范要求，集團(tuán)運(yùn)行中的治理風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的協(xié)同子公司母公司母公司職能部門與子公司治理結(jié)構(gòu)子公司治理結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)

32、母公司的隱形影響與顯形管控子公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與母公司治理的關(guān)系母公司外派董監(jiān)事的管理母公司對合資公司的治理結(jié)構(gòu)控股權(quán)，控制權(quán)，中小股東搭順風(fēng)車參股方參股中的利益流失與價值管理重要的支撐性文化出資人權(quán)力，玻璃墻，抄送集團(tuán)戰(zhàn)略體系由集團(tuán)層面戰(zhàn)略，總部層面戰(zhàn)略，子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三大部分構(gòu)成xx地產(chǎn)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問題（3/10）：集團(tuán)戰(zhàn)略能否得到風(fēng)險內(nèi)控體系的有力支撐？提出集團(tuán)目標(biāo)和遠(yuǎn)景總部再定位總部組織戰(zhàn)略各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略商業(yè)模式產(chǎn)品價值鏈區(qū)域核心能力?增長階梯發(fā)展模式資本運(yùn)作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略總部職能拓展戰(zhàn)略總部能力建設(shè)戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略集團(tuán)層面戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略管理能力xx地產(chǎn)

33、風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問題（4/10）：是否形成有效的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制策略體系？同時，定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險管理策略的有效性和合理性，結(jié)合實(shí)際不斷修訂和完善。其中，應(yīng)重點(diǎn)檢查依據(jù)風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度和風(fēng)險控制預(yù)警線實(shí)施的結(jié)果是否有效，并提出定性或定量的有效性標(biāo)準(zhǔn)。 外部環(huán)境自身?xiàng)l件風(fēng)險管理工具的總體策略各項(xiàng)資源配置原則風(fēng)險偏好風(fēng)險承受度風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)人力資源財力資源等確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇風(fēng)險類型風(fēng)險管理工具戰(zhàn)略、財務(wù)、運(yùn)營和法律風(fēng)險風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險控制能夠通過保險、期貨、對沖等金融手段進(jìn)行理財?shù)娘L(fēng)險風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補(bǔ)償根據(jù)風(fēng)險與收益相平衡的原則以及各風(fēng)

34、險在風(fēng)險坐標(biāo)圖上的位置，進(jìn)一步確定風(fēng)險管理的優(yōu)選順序，明確風(fēng)險管理成本的資金預(yù)算和控制風(fēng)險的組織體系、人力資源、應(yīng)對措施等總體安排。 xx地產(chǎn)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問題（5/10）：風(fēng)險管理與內(nèi)部控制策略中如何應(yīng)用風(fēng)險補(bǔ)償來發(fā)展？轉(zhuǎn)嫁規(guī)避承擔(dān)化解財務(wù)解決方案組織解決方案戰(zhàn)略流程技術(shù)人員資本市場保險風(fēng)險依據(jù)企業(yè)能夠承受的風(fēng)險系數(shù)（風(fēng)險損失與承受能力的比值）確定風(fēng)險對策風(fēng)險對策的四種基本模式規(guī)避轉(zhuǎn)嫁承擔(dān)化解分散xx地產(chǎn)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問題（6/10）：風(fēng)險管理組織如何搭建？總部子集團(tuán)運(yùn)營單元子集團(tuán)運(yùn)營單元運(yùn)營單元運(yùn)營單元如何建設(shè)自身風(fēng)險管理體系如何領(lǐng)導(dǎo)子集團(tuán)及其下屬公司建設(shè)風(fēng)險管

35、理體系如何管住風(fēng)險管理體系優(yōu)化和風(fēng)險管理能力建設(shè)如何形成一套可復(fù)制的風(fēng)險管理模式如何建設(shè)自身風(fēng)險管理體系如何管住戰(zhàn)略性風(fēng)險如何對下面的子公司進(jìn)行風(fēng)險管控如何與母公司風(fēng)險管理體系協(xié)同如何管住運(yùn)作過程風(fēng)險如何完善和強(qiáng)化管理如何打造核心競爭力如何保持協(xié)同一致性集團(tuán)總部的風(fēng)險管控定位是否合理各部門的風(fēng)險職能職能是否清晰？對下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價值增值作用？企業(yè)的核心競爭力在何處？如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？集團(tuán)風(fēng)險管理框架是否清晰合理直接負(fù)責(zé)匯報責(zé)任總經(jīng)理本級，分公司業(yè)務(wù)子公司人力資源部投資銀行部市場部法務(wù)部 董事會審計執(zhí)委會市場管理委員會技術(shù)委員會項(xiàng)目管

36、理委員會風(fēng)險管理執(zhí)委會審計部門質(zhì)量風(fēng)險市場風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險薪酬管理執(zhí)委會風(fēng)險管理總監(jiān)辦公室匯報與監(jiān)督資產(chǎn)管理投資管理項(xiàng)目管理部技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目管理監(jiān)督與服務(wù)跨級管理人員管理知識管理法務(wù)管理業(yè)務(wù)組合多項(xiàng)目管理行政管理23xx地產(chǎn)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問題（7/10）：如何明確管理風(fēng)險與內(nèi)部控制的責(zé)任關(guān)系？ 示 例 在風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)確定的基礎(chǔ)上，細(xì)分各層級決策主體在制度框架內(nèi)行使決策權(quán)限，實(shí)施跨層級風(fēng)險管理與內(nèi)部控制審 核審查、核對、審議等決 策決定、批準(zhǔn)、否決等知 情備案、通報、查詢等建 議提議、提案、推薦等+-權(quán) 威 性-+參與程度總部控股子公司參股子公司經(jīng)營管理權(quán)財務(wù)管理權(quán)審計管理權(quán)業(yè)務(wù)控制

37、權(quán)人事管理權(quán)品牌公關(guān)權(quán)xx地產(chǎn)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問題（8/10）：如何實(shí)現(xiàn)跨層級風(fēng)險管理與內(nèi)部控制？xx地產(chǎn)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問題（9/10）：集團(tuán)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的架構(gòu)設(shè)計公司價值增加影響整體風(fēng)險管理水平風(fēng)險管理組織和人才風(fēng)險管理系統(tǒng)風(fēng)險管理策略建立整體內(nèi)控與風(fēng)險意識進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)控與風(fēng)險評估組織各子公司展開內(nèi)控與風(fēng)險管理進(jìn)行內(nèi)控與風(fēng)險管理體系優(yōu)化整體內(nèi)控與風(fēng)險能力建設(shè)治理體系戰(zhàn)略管理組織管控財務(wù)管控人力資源管控管控機(jī)制管理報告體系信息管控績效管理偏差分析子公司全面風(fēng)險管理體系的搭建設(shè)計與影響建立風(fēng)險意識進(jìn)行風(fēng)險評估付諸實(shí)際行動進(jìn)行衡量和報告風(fēng)險再評估母公司不僅要運(yùn)作自

38、身的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系，更要管控下屬單元的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系，對風(fēng)險的放大，交叉，傳遞進(jìn)行規(guī)避和控制集團(tuán)層面內(nèi)控與風(fēng)險管理體系子集團(tuán)與下屬分子公司層面內(nèi)控與風(fēng)險管理體系xx地產(chǎn)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)必須解決如下問題（10/10）：風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系如何持續(xù)優(yōu)化？風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系運(yùn)作評價風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的持續(xù)優(yōu)化風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系運(yùn)作監(jiān)管風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系運(yùn)作調(diào)整與改善目 錄項(xiàng)目背景思考與解讀項(xiàng)目核心思路設(shè)計 xx內(nèi)控體系和全面風(fēng)險管理的核心觀點(diǎn) xx地產(chǎn)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)必須解決的十大問題 企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀 xx對目前房地產(chǎn)企業(yè)面臨的宏觀風(fēng)

39、險和行業(yè)風(fēng)險解讀三、項(xiàng)目解決方案與操作步驟四、項(xiàng)目操作及報價五、xx咨詢的歷史、經(jīng)營思想和案例財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會（09年7月1日在上市公司實(shí)行）企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制評價指引（征求意見稿）企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引（征求意見稿）（共22項(xiàng)，分別是資金、采購、存貨、銷售、工程項(xiàng)目、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、長期股權(quán)投資、籌資、預(yù)算、成本費(fèi)用、擔(dān)保、合同協(xié)議、業(yè)務(wù)外包、對子公司的控制、財務(wù)報告編制與披露、人力資源政策、信息系統(tǒng)一般控制、衍生工具、企業(yè)并購、關(guān)聯(lián)交易、內(nèi)部審計）企業(yè)內(nèi)部控制鑒證指引（征求意見稿）企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（1/18）：五部委聯(lián)合推

40、出的整體架構(gòu)型內(nèi)控國資委站在出資人角度提出了風(fēng)險的全新管理策略，監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)國際接軌融合是總體發(fā)展趨勢合規(guī)型內(nèi)控符合政策法規(guī)國家政策法規(guī) （薩班斯）證監(jiān)會行業(yè)規(guī)則（AS2）證券交易所守則（上交所）管理型內(nèi)控提高經(jīng)營效率內(nèi)控和風(fēng)險管理融入日常經(jīng)營中 降低不確定因素對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響提高執(zhí)行力全面風(fēng)險管理增加股東價值風(fēng)險管理融入戰(zhàn)略和目標(biāo)制定中 通過風(fēng)險管理增加利潤，優(yōu)化內(nèi)部資源分配和投資決策國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引的目標(biāo)內(nèi)部控制向風(fēng)險管理的演進(jìn)，不但要解決“正確地做事”，還要解決“做正確的事”控制環(huán)境 風(fēng)險評估 控制活動信息與溝通內(nèi)部監(jiān)控這五大要素深深滲透到企業(yè)到企業(yè)各個部門、各個環(huán)節(jié)中形成全方

41、位的要素企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（2/18）：五部委提出的整體架構(gòu)型內(nèi)部控制的五大要素控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動信息和溝通內(nèi)部監(jiān)控營經(jīng)務(wù)財度制守遵部門二部門一分公司一分公司二控制五大要素控制類別從體系上看：內(nèi)部控制著重于對流程的控制。從體系上看：全面風(fēng)險管理不但涉及流程控制，而且包括風(fēng)險戰(zhàn)略、公司法人治理結(jié)構(gòu)、組織保障體系、風(fēng)險理財?shù)?。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（3/18）：全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的區(qū)別從目標(biāo)上看：內(nèi)部控制的目標(biāo)為3個(合規(guī)經(jīng)營、高效運(yùn)營、財務(wù)報告真實(shí)可靠)。從目標(biāo)上看：風(fēng)險管理目標(biāo)為4個(除以上3個外還包括：達(dá)到與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的風(fēng)險最

42、優(yōu)化）全面風(fēng)險管理的目標(biāo)為5個，（除以上4個外還包括保護(hù)企業(yè)不致因?yàn)?zāi)害性事件或人為錯誤而遭受重大損失)。內(nèi)部控制風(fēng)險管理企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（4/18）：內(nèi)控設(shè)計的基本原則4、成本效益控制與收益平衡企業(yè)內(nèi)控措施的9大主要內(nèi)容3、合規(guī)性符合國家有關(guān)法律法規(guī)7、信息反饋內(nèi)部控制應(yīng)有自我調(diào)節(jié)功能8、激勵平衡權(quán)責(zé)明確及獎懲結(jié)合5、權(quán)力分離及相互制約崗位之間相互制約，重要流程及決策不能由一個人完成6、可操作性根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有操作水平制定2、系統(tǒng)性按統(tǒng)一原則制定，與風(fēng)險策略一致9、包容性不致因個別環(huán)節(jié)失靈導(dǎo)致全系統(tǒng)失靈1、全面性覆蓋企業(yè)所有重要業(yè)務(wù)及管理流程和流程的全過程企業(yè)內(nèi)部控制

43、基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（5/18）：完善內(nèi)控制度核心內(nèi)控制度示例：(一)建立內(nèi)控崗位授權(quán)制度。(二)建立內(nèi)控報告制度。 (三)建立內(nèi)控批準(zhǔn)制度。(四)建立內(nèi)控責(zé)任制度。(五)建立內(nèi)控審計檢查制度。 (六)建立內(nèi)控考核評價制度。 (七)建立重大風(fēng)險預(yù)警制度。(八)建立健全企業(yè)法律顧問制度。 (九)建立重要崗位權(quán)力制衡制度。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（6/18）：全面風(fēng)險管理基本流程企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（7/18）：國有企業(yè)面臨的主要風(fēng)險形式企業(yè)對外投資（包括海外投資）的風(fēng)險企業(yè)多元化經(jīng)營的風(fēng)險企業(yè)對外擔(dān)保的風(fēng)險企業(yè)委托理財?shù)娘L(fēng)險企業(yè)對外承

44、包工程的風(fēng)險企業(yè)內(nèi)部管理失控的風(fēng)險企業(yè)經(jīng)營過程中存貨增加的風(fēng)險企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品更新、產(chǎn)品升級的風(fēng)險企業(yè)并購的風(fēng)險 企業(yè)應(yīng)收帳款的風(fēng)險企業(yè)面臨的利率、匯率風(fēng)險企業(yè)法律風(fēng)險上市公司可持續(xù)生存風(fēng)險（SIRT）企業(yè)供應(yīng)商提供產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險企業(yè)環(huán)保風(fēng)險企業(yè)環(huán)境（社會、人文）風(fēng)險企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險企業(yè)員工勞動關(guān)系風(fēng)險 企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（8/18）：風(fēng)險管理初始信息的工作成果行業(yè)資料：客戶選擇、保留及管理、產(chǎn)品或服務(wù)定價、產(chǎn)品或服務(wù)素質(zhì)、新產(chǎn)品或服務(wù)研發(fā)或改善、供應(yīng)鏈、人才資源、財務(wù)業(yè)績、損失事件案例及分析企業(yè)資料：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、各重大業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績效指標(biāo)

45、等、企業(yè)架構(gòu)圖、根據(jù)企業(yè)情況制定業(yè)務(wù)流程模型、企業(yè)面對的挑戰(zhàn)、企業(yè)于五個主要風(fēng)險領(lǐng)域（包括戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運(yùn)營和法律）、面對的風(fēng)險分類目錄、企業(yè)的競爭優(yōu)勢、企業(yè)的財務(wù)摘要并購活動對企業(yè)的重要性、損失事件案例及分析企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（9/18）：風(fēng)險評估流程示例企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（10/18）：基于不同風(fēng)險的風(fēng)險偏好定位企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（11/18）：風(fēng)險管理工具分類前面所說風(fēng)險管理策略的實(shí)施，是全面風(fēng)險管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，在具體實(shí)施中，一般是以下幾種手段的綜合應(yīng)用：風(fēng)險管理策略；組織職能；內(nèi)部控制，包括政

46、策、制度、程序；信息系統(tǒng)，包括報告體系；風(fēng)險理財。 風(fēng)險管理外包：企業(yè)經(jīng)營活動外包是利用產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)分工，提供運(yùn)營效率的必要措施。企業(yè)許多風(fēng)險管理工作可以外包出去，如企業(yè)使用投資銀行、信用評級公司、保險公司、律師事務(wù)所、會計事務(wù)所、風(fēng)險管理咨詢公司等專業(yè)機(jī)構(gòu)，將有關(guān)方面的工作外包，可以降低企業(yè)的風(fēng)險，提供效率。外包可以使企業(yè)規(guī)避一些風(fēng)險的同時，可能帶來另一些風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)加以控制。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（12/18）：風(fēng)險管理解決方案框架內(nèi)部解決方案和外部解決方案內(nèi)部解決方案外部解決方案企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（13/18）：內(nèi)控體系建設(shè)全面風(fēng)險管理解決

47、方案的必要舉措內(nèi)控系統(tǒng)是全面風(fēng)險管理的重要組成部分，是全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)設(shè)施和必要舉措。一般說來，內(nèi)部控制系統(tǒng)針對的風(fēng)險一般是可控純粹風(fēng)險，其控制對象是企業(yè)中的個人，其控制目的是規(guī)范員工的行為，其控制范圍是企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程 。4、建立內(nèi)控責(zé)任制度企業(yè)內(nèi)控措施的9大主要內(nèi)容3、建立內(nèi)控批準(zhǔn)制度7、建立重大風(fēng)險預(yù)警制度8、建立健全以總法律顧問制度為核心的企業(yè)法律顧問制度5、建立內(nèi)控審計檢查制度6、建立內(nèi)控考核評價制度2、建立內(nèi)控報告制度9、建立重要崗位權(quán)力制衡制度，明確規(guī)定不相容職責(zé)的分離1、建立內(nèi)控崗位授權(quán)制度企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（14/18）：風(fēng)險管理的組織全方位

48、的風(fēng)險管理體系企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（15/18）：風(fēng)險管理的組織各部門的職責(zé)分工 示 例 母公司風(fēng)險意圖母公司職能部門審計委員會 中介機(jī)構(gòu) 風(fēng)險管理 評估報告 CEO/CFO 風(fēng)險管理委員會 項(xiàng)目執(zhí)行 技術(shù)專家 質(zhì)量控制 (ICC) 內(nèi)部審計師 共同組建 項(xiàng)目組 風(fēng)險管理職能部門 各相關(guān)職能部門 和業(yè)務(wù)單位 公司層面控制 業(yè)務(wù)層面控制 信息系統(tǒng)控制 項(xiàng)目組 項(xiàng)目組 項(xiàng)目組 董事會企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（16/18）：風(fēng)險管理文化建設(shè) 企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（17/18）：風(fēng)險管理實(shí)踐風(fēng)險管理的三道防線企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范

49、和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀（18/18）：風(fēng)險管控實(shí)施的基本要求1、 企業(yè)風(fēng)險管理專職部門應(yīng)定期對各部門和業(yè)務(wù)單位風(fēng)險管理工作實(shí)施情況和有效性進(jìn)行檢查和檢驗(yàn)，提出調(diào)整或改進(jìn)建議，并結(jié)合各部門的風(fēng)險監(jiān)控報告結(jié)果出具綜合分析報告，及時報送經(jīng)營決策層。2、 企業(yè)內(nèi)部審計部門每年至少一次對包括風(fēng)險管理職能部門在內(nèi)的各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位能否按照有關(guān)規(guī)定開展風(fēng)險管理工作及其工作效果進(jìn)行監(jiān)督評價，監(jiān)督評價報告應(yīng)直接報送董事會。此項(xiàng)工作也可結(jié)合年度審計、任期審計或?qū)ｍ?xiàng)審計工作一并開展。3、 企業(yè)經(jīng)理層每年向董事會提交完整的企業(yè)全面風(fēng)險管理年度工作報告，報告應(yīng)包括以下主要內(nèi)容：企業(yè)當(dāng)前的重大風(fēng)險及其影響分析。風(fēng)

50、險管理監(jiān)督評價中發(fā)現(xiàn)的主要問題及其管理或改進(jìn)狀況。上一年度全面風(fēng)險管理主要工作任務(wù)的完成情況。下一年度全面風(fēng)險管理主要的工作計劃。4、企業(yè)應(yīng)向省國資委報告重大風(fēng)險信息。企業(yè)董事會在每年向省國資委報告工作時應(yīng)將本企業(yè)的全面風(fēng)險管理情況作為重點(diǎn)內(nèi)容之一。目 錄項(xiàng)目背景思考與解讀項(xiàng)目核心思路設(shè)計 xx內(nèi)控體系和全面風(fēng)險管理的核心觀點(diǎn) xx地產(chǎn)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)必須解決的十大問題 企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和中央企業(yè)全面風(fēng)險指引解讀 xx對目前房地產(chǎn)企業(yè)面臨的宏觀風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險解讀三、項(xiàng)目解決方案與操作步驟四、項(xiàng)目操作及報價五、xx咨詢的歷史、經(jīng)營思想和案例2010年xx地產(chǎn)在短期內(nèi)所面臨的八大風(fēng)險土地儲備風(fēng)

51、險八個方面的風(fēng)險利潤波動風(fēng)險區(qū)域市場風(fēng)險業(yè)績風(fēng)險資金鏈風(fēng)險銷售風(fēng)險行業(yè)風(fēng)險政策風(fēng)險xx咨詢對目前房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的宏觀風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險的基本解讀2010年政府將繼續(xù)加大房地產(chǎn)市場的調(diào)控，政策面的不穩(wěn)定使企業(yè)面臨著巨大的政策風(fēng)險 2009年以來，在經(jīng)濟(jì)刺激政策等多種因素的影響下，大陸房地產(chǎn)市場提前結(jié)束調(diào)整而急劇升溫，出現(xiàn)了投資和價格回升、成交量大幅增加、資金來源充裕等新情況、新變化。從發(fā)展趨勢來看，盡管大陸2010年房地產(chǎn)市場調(diào)整比較大，但宏觀經(jīng)濟(jì)景氣上升、居民收入增加、流動性充裕和消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級等因素將使2010年房地產(chǎn)投資將繼續(xù)保持較快增長，房價繼續(xù)上漲的可能性小于盤整下挫的可能性，故房價明顯下

52、跌的可能性更大。已經(jīng)從2009年底開始作出宏觀及政策調(diào)整2009年房地產(chǎn)市場房價過快上漲，屢創(chuàng)新高等問題，應(yīng)引起中央政府高度重視。為穩(wěn)定房價，抑制投資投機(jī)性購房，國務(wù)院常務(wù)會議提出按照穩(wěn)定完善政策、增加有效供給、加強(qiáng)市場監(jiān)管、完善相關(guān)制度的原則，繼續(xù)綜合運(yùn)用土地、金融、稅收等手段，加強(qiáng)和改善對房地產(chǎn)市場的調(diào)控。 連續(xù)多條政策就是基于此來推出的，新政策的出臺基調(diào)：在保持政策連續(xù)性和穩(wěn)定性的同時，加快保障性住房建設(shè)，加強(qiáng)市場監(jiān)管，穩(wěn)定市場預(yù)期，遏制部分城市房價過快上漲的勢頭。第一階段政策調(diào)整按照有保有壓、區(qū)別對待的原則，把鼓勵首次置業(yè)需求，保護(hù)二次改善需求和抑制投資投機(jī)需求，促進(jìn)房地產(chǎn)市場健康穩(wěn)定

53、發(fā)展作為下一階段制定房地產(chǎn)調(diào)控政策的基本方針。 繼續(xù)支持居民自住和改善型住房消費(fèi)，抑制投資投機(jī)性購房。加大差別化信貸政策執(zhí)行力度，切實(shí)防范各類住房按揭貸款風(fēng)險。同時，加強(qiáng)市場監(jiān)管。繼續(xù)整頓房地產(chǎn)市場秩序，加強(qiáng)房地產(chǎn)市場監(jiān)測，完善土地招拍掛和商品房預(yù)售等制度，加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸風(fēng)險管理是下一階段的政策傾向。下一階段政策傾向需要關(guān)注的未來新政策是：2010年的更多新政策，執(zhí)行力度的關(guān)注應(yīng)該來源于整治市場亂相，包括囤地、捂盤、假按揭、亂收定金、哄抬房價等等。接下來，土地招拍掛可能做調(diào)整，上海預(yù)申請制度可能被全國推廣；商品房預(yù)售將被嚴(yán)格執(zhí)行，可能會提高預(yù)售標(biāo)準(zhǔn)等等。 政策風(fēng)險國十條的出臺對房地產(chǎn)市場長期而

54、言，將產(chǎn)生比較積極意義，但在短期內(nèi)可能會影響房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展通過出臺國十條來進(jìn)行調(diào)控，將會對國內(nèi)房地產(chǎn)市場產(chǎn)生比較積極意義降溫投資型市場（一線城市）的熱度國內(nèi)一線城市的商品房的價格在2009年形成了呈現(xiàn)暴漲，部分城市的房屋價格攀升猶如火箭一般，市場的瘋狂促使中央政府不得不下大決心進(jìn)行治理整頓。但是政府不會真正希望房價驟然下跌的局面產(chǎn)生，因?yàn)槟菢觿荼貢斐蓢鴥?nèi)另一部分社會群體的不滿和意見。所以，保持房價的穩(wěn)定和允許它在合理的范圍內(nèi)小幅上漲將是政府此次政策調(diào)控的初衷。拉近部分城市二線與一線城市的經(jīng)濟(jì)建設(shè)距離政府通過出臺國十條來抑制房地產(chǎn)市場過快上漲勢頭，將可能會迫使部分投資者將資本轉(zhuǎn)入二線城市市場

55、，從而拉升二線市場的商品房價格。因?yàn)橥顿Y者遇到政策打壓房地產(chǎn)，勢必造成對于一線市場的投資信心不足進(jìn)而進(jìn)入到觀望或拋售的狀態(tài)，轉(zhuǎn)而投入有潛力的二線城市，那么這些城市的經(jīng)濟(jì)建設(shè)步伐由于資金的充裕將會繼續(xù)加快，進(jìn)而也會逐步轉(zhuǎn)變成為投機(jī)型市場，形成全國商品住房普漲的狀態(tài)。一旦剛性需求市場轉(zhuǎn)化為投機(jī)型市場，部分有潛力的二線城市房價將被拉升。通過增加財政稅收來建設(shè)保障性住房與經(jīng)濟(jì)適用房通過加強(qiáng)征收第三套房產(chǎn)稅，政府用投資者（或者炒房者）投資形成的高額房產(chǎn)稅大批量建設(shè)保障房及經(jīng)適房來解決普通百姓住房問題。對于投資者來說，這種稅務(wù)的征收是可以承受的，這只不過是多賺或是少賺的區(qū)別，最重要的是房地產(chǎn)市場仍然可以讓

56、他們保持盈利。行業(yè)風(fēng)險2010年房地產(chǎn)開發(fā)投資雖然增速繼續(xù)增長，但短期市場價格壓力較大，將使xx地產(chǎn)在完成年度銷售目標(biāo)時，面臨一定的風(fēng)險。2009年以來房價上漲和銷售回升將推動2010年開發(fā)投資增加. 2009年以來國家降低房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目資本金比例將降低行業(yè)融資門檻，增強(qiáng)開發(fā)商的投資能力，但這種局面預(yù)計將在2010年作出相應(yīng)調(diào)整，這對2010年的房地產(chǎn)市場將有極大的影響。 2009年房地產(chǎn)市場的“火爆”，房屋銷售的增加使房屋庫存大大減少，有限的庫存將鼓勵開發(fā)商加快投資的可能。 自2009年底出臺的“抑制”政策表明，中央政府2010年的政策基調(diào)，但從根本上無法撼動明年繼續(xù)增長的房地產(chǎn)投資增長的繼

57、續(xù)，但投資入場的門檻將提高，這對于市場行業(yè)的深入“盤整”有極大的影響12345 2010年穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度，十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃的繼續(xù)深入將對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資起到刺激作用，必將帶動商業(yè)營業(yè)用房投資較快增長。再加上政府對保障性住房的建設(shè)力度不斷擴(kuò)大，預(yù)計明年房地產(chǎn)開發(fā)投資將繼續(xù)保持較快增長。.業(yè)績風(fēng)險2010年房地產(chǎn)市場大幅調(diào)整的可能性不大，但房價繼續(xù)上漲的可能性小于盤整下挫的可能性，因此可能會給xx地產(chǎn)完成年度利潤帶來一定的壓力 未來兩年中國房地產(chǎn)市場再次調(diào)整的可能性較大，但調(diào)整的具體時間和幅度主要取決于政策尤其是貨幣政策和宏觀經(jīng)濟(jì)走勢兩大因素。 從政策因素來看，隨著經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)回升態(tài)勢的確立、通貨膨脹

58、壓力的不斷增大，貨幣政策操作將不斷收緊，這將引起房地產(chǎn)市場調(diào)整。政策因素宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行來看，國際金融危機(jī)沖擊最壞的時期已經(jīng)過去，明年經(jīng)濟(jì)形勢好于今年，這又對房地產(chǎn)市場起到促進(jìn)作用。 宏觀經(jīng)濟(jì)總體判斷，盡管大陸房地產(chǎn)市場存在調(diào)整的可能性，但2010年全國房市調(diào)整即房價和成交量大幅下降的可能不大，但基于2009年底政府“遏制”政策傾向出臺的原因，2010年房地產(chǎn)打壓性調(diào)控方向已經(jīng)定性，房價繼續(xù)上漲的可能性小于盤整下挫的可能性。繼續(xù)出臺新的政策應(yīng)該是未來的政策傾向發(fā)展方向，但如果不出臺新的調(diào)控政策，不排除明后年房價又會延續(xù)價格非理性平穩(wěn)上漲的可能，但大漲的可能性極小。利潤波動風(fēng)險全國房地產(chǎn)市場風(fēng)險主要

59、集中在一線城市與部分的二線城市，是xx項(xiàng)目的主要分布區(qū)域，將給xx地產(chǎn)帶來一定的區(qū)域市場風(fēng)險在采用了“房價收入比”來衡量實(shí)際房價的高低及其泡沫程度之后，測算出全國34個省會城市和計劃單列市的房價收入比。結(jié)果顯示： 23絕大多數(shù)城市房價收入比偏高。房價收入比偏高的城市主要集中在一線城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市。中西部地區(qū)的一些城市房價收入比也偏高，需引起關(guān)注。在國內(nèi)35個直轄市、省會城市和計劃單列市中，房價收入比低于6：1的只有2個，高于6：1小于8：1的地區(qū)有12個，介于8：1和10：1的地區(qū)也有12個，高于10：1的有9個。如北京、深圳、廣州、上海等一線城市和大連、廈門、天津、杭州等沿海發(fā)達(dá)城市，房價

60、收入比均超過了10：1，大多數(shù)中西部地區(qū)城市房價收入比普遍較低。如西北地區(qū)的蘭州和西安，西南地區(qū)的成都、南寧和昆明，中部地區(qū)的南昌和太原等，介于6：1小于8：1 之間。1數(shù)據(jù)來源：WIND區(qū)域市場風(fēng)險行業(yè)分析四：保障性“政策房”上市數(shù)量將增大，雖然短期影響不會很大，但對房地產(chǎn)市場長期影響意義深遠(yuǎn)，房源的增加將使企業(yè)的銷售周期延長，銷售成本增加。 在2009年12月18日上午召開的2010年全國建設(shè)工作會議中，住建部表示，并明確提出明年將繼續(xù)大規(guī)模發(fā)展保障性住房建設(shè)，計劃建180萬套廉租房和130萬套經(jīng)濟(jì)適用房。其中經(jīng)適房的面積將嚴(yán)格執(zhí)行60平方米的標(biāo)準(zhǔn)。各地可根據(jù)建設(shè)的實(shí)際情況，適當(dāng)放寬和調(diào)整