企業(yè)對ERP訴求的服務(wù)到底是什么樣的服務(wù)

1、Word文檔 企業(yè)對ERP訴求的服務(wù)到底是什么樣的服務(wù) 為了探討提高ERP實施勝利率，進一步營造我國ERP實施的科學(xué)進展環(huán)境，國內(nèi)有關(guān)單位開展了服務(wù)考驗ERP的專題爭論，這對于預(yù)備實施或正在實施ERP的企業(yè)如何確保ERP項目實施勝利是非常必要的。 無論ERP供應(yīng)商，詢問公司都認(rèn)為服務(wù)的必要性，重要性和迫切性，我國實施ERP的企業(yè)也為ERP的供應(yīng)商或詢問公司付出了相當(dāng)于ERP軟件價值的服務(wù)費，滿懷信念地認(rèn)為ERP+服務(wù)=ERP實施勝利。其結(jié)果如何呢?為什么有許多一部分企業(yè)仍舊走上了一條ERP不歸路;仍舊掉進IT黑洞;仍舊以失敗而告終。有的被媒體大力宣染的ERP勝利樣板企業(yè)，經(jīng)不起實地考查，有的僅

2、僅是財務(wù)加（進銷存）系統(tǒng)：大部分別散型制造企業(yè)的MPS、CRP、成本管理還處于紙上談兵狀態(tài)：絕大多數(shù)ERP實施企業(yè)仍處于單項應(yīng)用和信息孤島階段，集成的道路還遙遙無期：企業(yè)的（ERP系統(tǒng)）仍停留在IT應(yīng)用層面或應(yīng)用軟件實施層面，沒有結(jié)合中國企業(yè)缺乏有效管理現(xiàn)狀，將推動ERP應(yīng)用與實行管理創(chuàng)新結(jié)合起來。誠然，確有少部分企業(yè)，依據(jù)企業(yè)的實際需求，目標(biāo)明確，措施得力，充分利用詢問公司的資源，取得了勝利。以上兩方面的教訓(xùn)和閱歷值得深思，其中，企業(yè)對ERP訴求的服務(wù)究竟是什么樣的服務(wù)，作為企業(yè)一方也想談一下看法。 1.信息的嚴(yán)峻不對稱，造成對服務(wù)的涵義理解不同 自黨的十六大明確提出以信息化帶動工業(yè)化，以工

3、業(yè)化促進信息化走新型工業(yè)化道路的戰(zhàn)略方針以來，我國企業(yè)信息化建設(shè)取得了顯著成效，企業(yè)實施ERP進入了一個新的快速進展階段，也催生了一大批開發(fā)商，ERP產(chǎn)品供應(yīng)商以及詢問公司。同時，我國的企業(yè)家們隨著改革的不斷深化，正在為建立現(xiàn)代企業(yè)制度經(jīng)受著前所未有的改革磨練，上ERP項目促進企業(yè)信息化建設(shè)，以次提高企業(yè)核心競爭力量的樂觀性很高，而對于ERP的原理，實施基礎(chǔ)、實施方法、尤其實施難度和風(fēng)險缺乏足夠的熟悉，但這批領(lǐng)導(dǎo)以及屬下的管理骨干，對于本企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)流程、物料供應(yīng)、經(jīng)營管理，確是非常精通。相反，一批ERP開發(fā)商、供應(yīng)商和詢問公司對ERP的原理和實施技術(shù)非常精通，但對于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)，尤其

4、是不同行業(yè)離散型生產(chǎn)特點的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營不甚了解。這種信息的不對稱簡單造成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對ERP服務(wù)和期望值過高，認(rèn)為ERP+服務(wù)=ERP勝利的交鑰匙工程，而ERP的開發(fā)商或詢問公司進入到企業(yè)實施時，盡管進行了ERP理念培訓(xùn)、ERP模塊培訓(xùn)、實施培訓(xùn)，但由于對企業(yè)的生產(chǎn)過程的簡單性，尤其對一批國有大型企業(yè)離散型生產(chǎn)過程，冷加工工序轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出頻繁，熱加工有鑄鋼、鑄鐵、鍛冶和熱處理，以及產(chǎn)品總裝(零件數(shù)量近20萬個品種近十萬種)等簡單性熟悉不夠，在真刀真槍實施時困難重重，實施失敗后又把責(zé)任一推了之，使得本企業(yè)乃至同行業(yè)企業(yè)再實施ERP時望而卻步。 2.售前服務(wù)急功近利現(xiàn)象嚴(yán)峻 要說不重視售前服務(wù)，的確對于

5、ERP開發(fā)商、供應(yīng)商，以及詢問公司是不公正的。君不見一到哪個企業(yè)要上較大規(guī)模的ERP項目時，國內(nèi)的一大批ERP供應(yīng)商、詢問公司、國外品牌的代理公司紛紛云集到該單位，這些企業(yè)的信息部門一時門庭若市，應(yīng)接不暇，多媒體解說做得一個比一個美麗，對于企業(yè)提出的需求，什么都能做到，什么都敢承諾，有的不惜降低服務(wù)支持費用，不計后果，競相奪標(biāo)。本人從事ERP應(yīng)用工作已有十七年之久，曾參與過不少企業(yè)的ERP項目方案爭論，還沒有見過一個ERP公司說過：對不起，依據(jù)你們企業(yè)的現(xiàn)狀目前還不適合上ERP項目。ERP是企業(yè)信息化的一部分，對于制造業(yè)而言，數(shù)字化設(shè)計(CAD，CAE，CAPP，PDM)、數(shù)字化制造(CAM)

6、、數(shù)字扮裝備都是企業(yè)信息化的重要內(nèi)容，而對于流程工業(yè)而言，唯恐首先抓好PCS(過程掌握系統(tǒng))以及MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))的自動化、信息化建設(shè)。找準(zhǔn)企業(yè)信息化的切入點和突破口是信息化成敗的關(guān)鍵。ERP的售前服務(wù)的重要性可以說是該企業(yè)實施成敗的關(guān)鍵之一，售前服務(wù)要求供應(yīng)商或詢問公司不僅仔細聽取企業(yè)經(jīng)營、管理、生產(chǎn)、產(chǎn)品開發(fā)、進展戰(zhàn)略、以及行業(yè)特點，還要對企業(yè)的體制、技術(shù)條件、現(xiàn)有基礎(chǔ)做好真實有效的調(diào)查討論，為企業(yè)著想，實事求是地關(guān)心分析打算上不上ERP項目。假如條件不成熟，暫不實施ERP，真正做到有所不為有所為;假如上ERP項目則明確目標(biāo)、任務(wù)、措施還要確定預(yù)期效果，又要指出失敗風(fēng)險的瓶頸因素。一個

7、領(lǐng)導(dǎo)不重視，管理混亂，資金難于到位的企業(yè);一個目前正處于繁忙的改制階段的企業(yè);一個Intranet企業(yè)網(wǎng)絡(luò)尚未建好的企業(yè);一個主生產(chǎn)方案常常變更，工藝路線及工藝文件與現(xiàn)場生產(chǎn)一線嚴(yán)峻不符合，產(chǎn)品的基礎(chǔ)BOM和期量標(biāo)準(zhǔn)體系尚未建立起來的企業(yè)，倉促上ERP項目無疑是飲鴆止渴，其失敗的結(jié)局也是可想而知的。 此外，售前服務(wù)的過程也是ERP供應(yīng)商以及詢問公司自我評價的過程，仔細評估供應(yīng)的ERP軟件以及實施力量能否確保企業(yè)實施勝利，假如勝利可能性很小就主動退出。為了一時的訂單收入，為了短暫的業(yè)績掙面子，而不顧項目失敗造成更大的負面影響，這種做法其實害了企業(yè)也害了自己。 那些拿企業(yè)作為自己不成熟ERP軟件和

8、實施隊伍的試驗場所的做法是非常有害的。 3.ERP的實施服務(wù)面臨嚴(yán)峻考驗 ERP 的實施服務(wù)經(jīng)受了八十年月的Assistance(幫助)，九十年月的Support(支持)以及目前稱之為Service(服務(wù))的過程，服務(wù)更貼近企業(yè)，服務(wù)費用有的以人天數(shù)計算，并已基本接近軟件本身的價格?？梢姽┬桦p方都非常重視ERP實施服務(wù)的重要性。但是，就在這樣的環(huán)境下，為什么ERP項目實施的勝利率仍舊不高呢?緣由許多，但從ERP服務(wù)去究其緣由，概括起來有以下幾個方面： 3.1 簽訂ERP合同條款內(nèi)容不詳細，無法定量確定什么樣的ERP項目算是勝利了。 由于國內(nèi)缺乏各個行業(yè)ERP實施勝利的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，一般在合同簽訂

9、時對ERP支持服務(wù)內(nèi)容由購買ERP的企業(yè)先寫一個框架內(nèi)容，再由供方單位補充認(rèn)可，由于買方企業(yè)對ERP理解的局限性，往往對實施的深度、難度熟悉不足，合同條款中缺少量化指標(biāo)，ERP供應(yīng)商，詢問公司也由于先由銷售人員打頭陣，中標(biāo)以后再派技術(shù)人員進廠實施服務(wù)，造成供需之間缺乏溝通。例如，ERP廠商通常把某一模塊上線作為完成的任務(wù)，但應(yīng)用ERP的企業(yè)對上線的理解不僅是模塊的啟動，而且是該模塊已得到實際應(yīng)用，以財務(wù)模塊上線勝利為例，不只是財務(wù)憑證開頭輸入，而是包括應(yīng)收，應(yīng)付，總賬，現(xiàn)金，固定資產(chǎn)等子模塊已投入應(yīng)用，同時在選購與銷售作業(yè)后ERP能自動生成應(yīng)付、應(yīng)收業(yè)務(wù)， 這才算財務(wù)模塊的真正上線勝利(生產(chǎn)與

10、財務(wù)集成、成本核算姑且不論)。 ERP之精華在于將企業(yè)的資源整合，實現(xiàn)信息流、物流、資金流的集成。一個典型的制造業(yè)，其ERP應(yīng)用的核心業(yè)務(wù)是選購與庫存管理;財務(wù)與成本管理;生產(chǎn)管理三大子系統(tǒng)，借助于網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)實現(xiàn)集成。國外對（企業(yè)ERP）實施勝利與否分為A、B、C、D四大類，分別對企業(yè)采納ERP后庫存、BOM、工藝路線的正確率有高達98%的要求，并對ERP的財務(wù)模塊，生產(chǎn)模塊，庫存管理模塊的應(yīng)用范圍都做出了量化規(guī)定。企業(yè)也急盼國家有關(guān)部門制訂相應(yīng)的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，有利于ERP的實施與服務(wù)。 3.2 服務(wù)隊伍的綜合技術(shù)力量亟待提高。 拜讀過ERP供應(yīng)商以及詢問公司的負責(zé)人論述ERP服務(wù) 理念、

11、內(nèi)容、對企業(yè)的要求與好處，這些服務(wù)的確對ERP實施勝利起到了重要作用。但是，尚未發(fā)覺這些ERP供應(yīng)商，詢問公司自身存在的綜合力量亟待提高的文章，好像ERP在企業(yè)實施失敗只是企業(yè)的問題，他們可以羅織一大堆理由，什么領(lǐng)導(dǎo)不重視，基礎(chǔ)工作差，不作流程重組，企業(yè)本身的實施隊伍素養(yǎng)差等等。但詢問公司，ERP供應(yīng)商捫也應(yīng)當(dāng)仔細反思，在這些失敗的企業(yè)里自身的表現(xiàn)又如何呢?筆者到過好幾個這樣的企業(yè)，主要存在的問題有以下幾個： ERP供應(yīng)商或詢問公司由于自身也處在國內(nèi)市場激烈的競爭之中，一旦受兼并或資產(chǎn)重組的影響，高層變動大，甚至帶動一大批支持服務(wù)骨干跳槽，有的連詢問公司都不存在了。企業(yè)迎來了又一批新人，工作重

12、新做起，幾次反復(fù)，很大程度上打擊了企業(yè)的樂觀性。 某些外國品牌的ERP公司，一般通過代理或詢問公司與企業(yè)簽訂ERP合同，軟件由外國公司供應(yīng)，支持服務(wù)由詢問公司負責(zé)。合同簽訂以前，他們與代理或詢問公司緊密合作，到企業(yè)聯(lián)合打單，一旦合同簽訂，出于他們自身的利益，不再顧問企業(yè)的ERP實施狀況，企業(yè)要找這些外國品牌的ERP公司供應(yīng)進一步服務(wù)，服務(wù)費用。這就要求這些詢問公司的服務(wù)隊伍，不僅嫻熟把握外國品牌的ERP軟件，還要具備應(yīng)對不同行業(yè)的ERP實施力量。 ERP的理念及其實施對象是跨行業(yè)的，正由于如此博大精深，演繹了中國企業(yè)近在近20年的ERP拼搏史，可稱得上前仆后繼。然而 不同的行業(yè)由于其生產(chǎn)經(jīng)營模

13、式，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，差別太大，其ERP實施模塊的取舍和實施方法也很不一樣的，我們遇到過曾在流程型企業(yè)，如電冰箱廠、空調(diào)器廠、電視機廠做得較好的服務(wù)技術(shù)人員，到國有大型離散型企業(yè)做實施服務(wù)時，舉步維艱。面對簡單的工藝流程，面對幾十萬個品種的零件的編碼系統(tǒng)，面對CAD、CAPP、PDM、CIMS中企業(yè)已有資源的整合，拿不出一個可操作的解決方案來。有的服務(wù)支持人員不具備對企業(yè)必需業(yè)務(wù)進行二次開發(fā)以及不同數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)接口軟件編制力量。 缺乏綜合力量強的ERP項目負責(zé)人。由于ERP項目的實施是一項系統(tǒng)工程，在實施過程中滲透性極強，涉及到工廠戰(zhàn)略進展，生產(chǎn)，經(jīng)營，產(chǎn)品開發(fā)，工藝，財務(wù)各部門，幾乎掩蓋了技術(shù)和管理

14、的兩大領(lǐng)域，ERP供應(yīng)商及詢問服務(wù)公司派出的項目負責(zé)人的綜合力量打算了該企業(yè)ERP前途和命運。如何高瞻遠矚地依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及進展，制訂好切實可行的ERP實施方案;如何發(fā)覺并應(yīng)對不合理的流程提出重組看法;如何與企業(yè)的高層準(zhǔn)時會話，促進企業(yè)的改革、改制、改組，提高企業(yè)的管理水平;如何督促自己的服務(wù)人員，制訂了分步實施的目標(biāo)任務(wù)，措施和績效考核，每個模塊的實施都向企業(yè)供應(yīng)可操作的文檔資料，這是ERP項目負責(zé)人的基本職責(zé)。但是，隨著國內(nèi)近幾年來掀起的企業(yè)上ERP熱潮，一些ERP供應(yīng)商或詢問服務(wù)公司拿到了不少ERP項目訂單，但如何組織實施，確保實施服務(wù)人員的質(zhì)量，尤其是項目負責(zé)人的綜合力量，顯得力不從心，

15、 有的ERP公司傲慢地說：今年拿到了30多個ERP項目，但我擔(dān)憂的是如何保證派出的項目負責(zé)人和技術(shù)服務(wù)人員的質(zhì)量。筆者參于過一個實施ERP項目的國有大型企業(yè)的詢問工作，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)怕亂求穩(wěn)，提出ERP財務(wù)模塊先在本企業(yè)三個分廠試點，原來企業(yè)內(nèi)分廠作為利潤中心的二級核算不變，而詢問公司的項目負責(zé)人也同意這種改良方案，運行一段時間后，財務(wù)部門認(rèn)為全廠共15個分廠，僅三個分廠試點上財務(wù)ERP，總廠的財務(wù)總帳是殘缺不全的，對財務(wù)部門毫無實際意義，還增加了不少財務(wù)人員的工作量。此外，ERP中財務(wù)管理是集中管理，使企業(yè)的財務(wù)管理透亮化，分廠應(yīng)當(dāng)是作為成本中心而不是利潤中心，兩者的科目設(shè)置以及對分廠的考核方

16、法也不同，實施三個月后，無法進行下去，只得停下來。最終經(jīng)工廠高層爭論由一把手拍板，接受ERP先進管理方法，實施財務(wù)集中管理，將工廠的二級核算改為一級核算，全廠15個分廠全部上財務(wù)管理，才挽救了失敗的厄運。假如當(dāng)時ERP項目負責(zé)人準(zhǔn)時與工廠一把手溝通，動之以情，曉之以理,旗幟鮮亮表態(tài)就不至于走這一段彎路。 4.服務(wù)必需有企業(yè)的樂觀參加才能勝利 不言而喻，ERP供應(yīng)商或詢問公司經(jīng)受了十年磨一劍，積累了豐富的實施服務(wù)閱歷。應(yīng)當(dāng)說，國內(nèi)大部分的ERP公司都在仔細做好服務(wù)支持工作，無論在研發(fā)費用，人才訓(xùn)練培訓(xùn)費用上也逐年加大投入力度。但是，ERP項目的主體究竟是企業(yè)，離開了企業(yè)的樂觀參加等于孤掌難鳴。頓

17、 目前，實施ERP的企業(yè)都成立了項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目實施小組，企業(yè)的一把手擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)小組組長，項目負責(zé)人一般由企業(yè)的技術(shù)一把手擔(dān)當(dāng)。問題的關(guān)鍵是ERP供應(yīng)商或者詢問服務(wù)公司的項目負責(zé)人和服務(wù)技術(shù)人員，如何與企業(yè)的相應(yīng)組織和人員準(zhǔn)時溝通協(xié)調(diào)，堅決決策，一部分勝利企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)將本企業(yè)實施人員(包括企業(yè)有關(guān)部門的負責(zé)人)進行集中辦公，目標(biāo)考核，獎懲到位，務(wù)期必成，無疑是一個好的方法。ERP實施過程涉及到體制機制的改革，不合理流程的再造，大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理，權(quán)力與利益的再安排，甚至企業(yè)文化的變革，只有企業(yè)與實施服務(wù)的公司親密協(xié)作，實行推拉作業(yè)，變要我上ERP 為我要上ERP，企業(yè)上下形成一股合力，使企業(yè)ER

18、P項目上一個模塊，勝利一個見效一個，樹立示范作用，努力營造一個不行逆轉(zhuǎn)的形勢。我曾親自參加過的企業(yè)廠長在每次的職代會工作報告上講ERP的意義，黨委書記在黨代會上講ERP的必要性，每次ERP例會廠長都親自參于重大問題的決策，提出了方法總比困難多洪亮口號，在企業(yè)效益好的時候加大信息化資金的投入，使企業(yè)ERP項目走上了可持續(xù)進展的階段。同時，ERP的供應(yīng)商和詢問服務(wù)人員也從中學(xué)到了不少學(xué)問和技能。 5.企業(yè)召喚ERP監(jiān)理公司的誕生 從所周知，企業(yè)實施ERP是冒很大風(fēng)險的，我不同意不上ERP等死，上ERP找死的極端論調(diào)，但是應(yīng)當(dāng)看到企業(yè)是ERP項目投資主體，實施主體，受益主體，同時也是承但風(fēng)險的主休。國內(nèi)企業(yè)實施勝利了，政府、媒體紛紛表揚、參觀、開現(xiàn)場會。但是，對于實施失敗的企業(yè)，又有何方伸出救濟之手，那怕是到該企業(yè)進行解剖麻雀，分析失敗緣由，對企業(yè)也是有利的。目前有的企業(yè)在上ERP項目時的確當(dāng)心謹(jǐn)慎，不敢貿(mào)然打算，其根本緣由一方面ERP的勝利率不高，另一方面國內(nèi)缺少一個權(quán)威監(jiān)理機構(gòu)為企業(yè)的ERP項目保