集團(tuán)公司下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)計課件

1、二級企業(yè)班子成員薪酬管理：子公司負(fù)責(zé)人薪酬管理審批程序分類分為行政管控模式和市場化管控模式行政管控模式管理層級工資總額管控、領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬管控實(shí)施薪酬核算及審批執(zhí)行集團(tuán)制度根據(jù)集團(tuán)批復(fù)開展薪酬管理集團(tuán)總部二級子公司市場化管控模式薪酬策略充分授權(quán)備案及監(jiān)督檢查市場化薪酬水平對標(biāo)制定薪酬管理制度實(shí)施薪酬核算并報備第1頁，共19頁。二級企業(yè)班子成員薪酬管理：子公司負(fù)責(zé)人薪酬管理議事規(guī)則管理層級條件要求集團(tuán)總部制定高管薪酬管理指導(dǎo)意見議事規(guī)則統(tǒng)一審批程序在兩類中有差異上市公司董事會治理結(jié)構(gòu)健全董事會授權(quán)匹配相對股權(quán)多元化非上市公司市場化薪酬決策程序Sample第2頁，共19頁。二級企業(yè)班子成員薪酬管理：

2、上市公司負(fù)責(zé)人薪酬確定機(jī)制上市公司負(fù)責(zé)人薪酬確定原則薪酬確定程序上市公司制定負(fù)責(zé)人薪酬方案薪酬水平合理定位：薪酬水平“四同”原則外部對標(biāo)不同行業(yè)、功能定位子公司差異化薪酬策略內(nèi)部收入分配關(guān)系：高管薪酬與員工薪酬水平的倍數(shù)關(guān)系高管人員分配關(guān)系：如不同副職系數(shù)取值及差距薪酬與業(yè)績的聯(lián)動關(guān)系：公司效益不增長，高管薪酬不得增長公司業(yè)績下滑，高管薪酬相應(yīng)扣減集團(tuán)審批監(jiān)督檢查第3頁，共19頁。二級企業(yè)班子成員薪酬管理：年薪管理方法論定跑道定排序定水平定方式定組成定分配定兌現(xiàn)定管理定導(dǎo)向第4頁，共19頁。二級企業(yè)班子成員薪酬管理：集團(tuán)系統(tǒng)單位負(fù)責(zé)人年薪關(guān)鍵設(shè)計要點(diǎn)定排序定方式1.不同板塊企業(yè)排序1 .方式一

3、，整體年薪管理2.方式二，承包制年薪管理定分配定管理1 .方式一，企業(yè)對副職二次分配2.方式二，集團(tuán)統(tǒng)管副職分配3.正副職之間薪酬差異1 .籌建單位投產(chǎn)過程年薪管理2.負(fù)責(zé)人調(diào)職年薪管理定水平定兌現(xiàn)1.分類對標(biāo)機(jī)制的建立2.上不封頂與允許倒掛3.負(fù)責(zé)人最高最低倍數(shù)4.負(fù)責(zé)人薪酬與職工薪酬倍數(shù)1.兌現(xiàn)管理：績效預(yù)發(fā)和延期支付2.年薪掛靠單位3.納稅管理定組成1 .薪酬組成結(jié)構(gòu)，包括組成項(xiàng)目和比例2.薪酬組成方式定導(dǎo)向：1.市場化導(dǎo)向2.穩(wěn)定導(dǎo)向3.市場化+穩(wěn)定導(dǎo)向定跑道：1.根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略設(shè)計專有跑道，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的引導(dǎo)2.跑道與組織、考核分類銜接第5頁，共19頁。二級企業(yè)班子成員薪酬

4、管理：系統(tǒng)單位負(fù)責(zé)人年薪設(shè)計原則一是分類管理原則。區(qū)分不同業(yè)務(wù)板塊，差異化實(shí)施薪酬管理。1二是精細(xì)化原則。合理選擇基薪確定要素，精細(xì)化設(shè)計薪酬確定方式。2三是先建立再完善原則。3第6頁，共19頁。二級企業(yè)班子成員薪酬管理：年薪管理作用：負(fù)責(zé)人薪酬體現(xiàn)股東在股東回報和對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的引導(dǎo)上對負(fù)責(zé)人的邀約和承諾，同時體現(xiàn)負(fù)責(zé)人的勞動付出、價值創(chuàng)造的認(rèn)可 津補(bǔ)貼 福利經(jīng)理人承諾：資產(chǎn)管理股東承諾：基本年薪經(jīng)理人承諾：資產(chǎn)管理股東承諾：中長期激勵經(jīng)理人承諾：資產(chǎn)持續(xù)改善股東承諾：效益年薪(績效年薪、獎勵年薪、超額年薪等方式)經(jīng)理人承諾：資產(chǎn)增值企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬=基本年薪+效益年薪+津補(bǔ)貼+福利+中長期激

5、勵基薪：體現(xiàn)負(fù)責(zé)人的崗位工作付出體現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模和在集團(tuán)的位置體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略引導(dǎo)體現(xiàn)薪酬的保障功能發(fā)展跑道管理：根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略定位不同，對負(fù)責(zé)人年薪實(shí)行分類管理。用企業(yè)發(fā)展跑道的形式，引導(dǎo)企業(yè)完成集團(tuán)制定的戰(zhàn)略發(fā)展階段性目標(biāo)。針對性的設(shè)計薪酬組成、激勵方式、薪酬水平等。效薪：體現(xiàn)負(fù)責(zé)人對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的改善，體現(xiàn)價值創(chuàng)造體現(xiàn)企業(yè)對集團(tuán)在效益、效率等等方面的貢獻(xiàn)體現(xiàn)集團(tuán)的目標(biāo)管理，體現(xiàn)業(yè)績邀約的兌現(xiàn)第7頁，共19頁。二級企業(yè)班子成員薪酬管理：年薪管理案例：中電投基本年薪效益年薪年薪組成W = W0LW為基薪；W0為近三年（不含當(dāng)年）集團(tuán)公司在崗職工平均工資3倍，W0暫定三年保持不變；L為企業(yè)系數(shù)

6、，根據(jù)企業(yè)規(guī)模系數(shù)（G）和企業(yè)經(jīng)營管理難度（R）確定?；灸晷叫?= BRPB為效薪基數(shù)，按基薪確定；R為企業(yè)經(jīng)營管理難度系數(shù)；P為年度績效考核系數(shù)，P=綜合業(yè)績考核得分/100；為效薪調(diào)節(jié)系數(shù)，以生產(chǎn)經(jīng)營類單位最高薪酬與集團(tuán)公司當(dāng)年總師級薪酬水平比照確定效益年薪獎勵年薪以總經(jīng)理特別獎的形式體現(xiàn)，針對當(dāng)年工作中做出特殊貢獻(xiàn)的二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子，在其領(lǐng)導(dǎo)人員年度薪酬之外給予的特殊性獎勵，激勵企業(yè)在發(fā)展、經(jīng)營、管理中創(chuàng)造卓越業(yè)績?？偨?jīng)理特別獎勵在綜合業(yè)績考核的基礎(chǔ)上確定?？偨?jīng)理特別獎勵設(shè)“產(chǎn)業(yè)發(fā)展獎”、“業(yè)績優(yōu)秀獎”、“管理進(jìn)步獎”、“科技創(chuàng)新獎”四個獎項(xiàng)。獎勵年薪獎勵年薪第8頁，共19頁。二級企

7、業(yè)班子成員薪酬管理：年薪管理案例：華電基本年薪效益年薪年薪組成基薪 = 年薪基礎(chǔ)值 經(jīng)營管理難度系數(shù)年薪基礎(chǔ)值（G）根據(jù)崗位職級由集團(tuán)公司確定。經(jīng)營管理難度系數(shù)（Kg）主要根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和管理企業(yè)個數(shù)確定?；灸晷娇冃浇?= 效益績效薪 + 發(fā)展績效薪效益績效薪（S11）=基薪（S0）（100EVA考核得分要素指標(biāo)得分-安全考核扣分）/100經(jīng)營貢獻(xiàn)系數(shù)(Kn)發(fā)展績效薪（S12）=前期（并購）獎勵+基建績效薪基建績效薪=基薪（S0）調(diào)整系數(shù)（工程建設(shè)考核得分-安全扣分）/100發(fā)展難度系數(shù)效益年薪超額獎勵，是企業(yè)超額完成等效凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)，根據(jù)超額凈利潤的一定比例給予領(lǐng)導(dǎo)班子的獎勵薪酬

8、。超額年薪超額獎勵第9頁，共19頁。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定：高管薪酬設(shè)計的重點(diǎn)企業(yè)發(fā)展階段市場參考標(biāo)準(zhǔn)市場水平部門/各公司之間的差異競爭定位固定收入浮動收入（短期激勵）福利長期激勵薪酬組合高管薪酬戰(zhàn)略總額可控性績效評價的科學(xué)性固定與浮動的平衡內(nèi)部影響與平衡風(fēng)險關(guān)聯(lián)績效考核/標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)/非財務(wù)絕對/相對公司/部門/個人團(tuán)隊與個人VP25%ile50%ile75%ile薪酬定位基本工資福利獎金LTI薪酬組合激勵曲線薪酬水平績效100% 績效100% 酬報業(yè)績指標(biāo)和考核EVAIndexingROICRelative vs. AbsolutePerformanceROEEPS10第10頁，共19頁。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確

9、定：確定方式和定組成建議完善企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬組成，建立整體年薪管理體系。初步建立體系時，以基本年薪和效益年薪的設(shè)計為主?；灸晷叫б婺晷叫匠杲M成固浮比設(shè)計方案方式一：維持原有固浮比（原平均固浮比為52：48）方式二：為減少第一年考核帶來的不確定性，建議適當(dāng)提高固浮比到60：40。考核第二年對指標(biāo)和相應(yīng)目標(biāo)值進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)整后，逐步降低負(fù)責(zé)人年薪的固浮比。方式三：為體現(xiàn)年薪的激勵作用，設(shè)置固浮比為40：60.考慮到薪酬體系的先建立再完善，并且和第一年經(jīng)營業(yè)績考核更好的配合，實(shí)現(xiàn)與原有薪酬的平穩(wěn)過度，建議選擇方式二。固浮比定義：薪酬中固定部分比上浮動部分，即負(fù)責(zé)人年薪中的基本年薪比上效益年薪的比例。設(shè)

10、計原則：為體現(xiàn)對高管人員經(jīng)營業(yè)績完成的激勵和引導(dǎo)，高管薪酬固浮比一般低于中基層員工，高管常見固浮比范圍為25：75至40：60。但部分行業(yè)（如電力等）和企業(yè)（如部分老國企等），考慮到行業(yè)本身是非充分競爭行業(yè)和企業(yè)本身的一個長期以來的薪酬文化，可適當(dāng)提高高管薪酬的固浮比。企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬現(xiàn)狀：現(xiàn)有的高管薪酬固浮比為統(tǒng)計結(jié)果，而非設(shè)計結(jié)果，不能體現(xiàn)效益薪酬的引導(dǎo)性。第11頁，共19頁。與行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)薪酬水平比較薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定：外部對標(biāo)，保證薪酬外部競爭性12Sample第12頁，共19頁。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定：基薪：參照各行業(yè)薪酬市場水平，建立具有市場競爭力與吸引力的薪酬定位，體現(xiàn)行業(yè)、業(yè)務(wù)之間的差異性

11、。標(biāo)桿企業(yè)崗位薪酬數(shù)據(jù)比照分析示例：企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模（億元）凈利潤（億元）收入規(guī)模（億元）銷售凈利率（%）凈資產(chǎn)收益率（%）主要負(fù)責(zé)人薪酬（萬元）央企對標(biāo)分析：甲公司30.51.3055.272.3617.7965（08年）乙公司13.262.8935.028.344.75集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)對標(biāo)分析：某公司A176.5712.80448.392.3125.46187.84某公司B82.9410.56104.3310.1221.8146.25某公司C123.733.36200.921.677.7666同類企業(yè)對標(biāo)分析某公司D6.200.0711.451.66某公司E18.510.5121.162.435.

12、4833.42某公司F29.42.2924.139.4912.7498.67Sample第13頁，共19頁。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定：基薪確定方式基本年薪確定主要三種方式：方式一：統(tǒng)一基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)。主要是根據(jù)國有企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)人員職級確定，基本薪酬不做區(qū)分；方式二：差異化基本薪酬：根據(jù)企業(yè)規(guī)模、管理難度、風(fēng)險等因素，與在崗職工工資或社平工資等一定倍數(shù)掛鉤差異化設(shè)置基本薪酬。方式三：通過業(yè)績對標(biāo)確定總薪酬，基本薪酬以預(yù)發(fā)形式，年終統(tǒng)一結(jié)算基本薪酬組成除崗位的基本薪酬以外，還常見設(shè)置基礎(chǔ)工資，包括資歷（工齡）工資、學(xué)歷工資、職稱工資等。14Sample第14頁，共19頁。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定：選擇有效要素，構(gòu)建下屬企

13、業(yè)負(fù)責(zé)人基薪?jīng)Q定機(jī)制。建立科學(xué)的、多因素的（反映規(guī)模、效益、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等）基薪確定體系，提高基薪水平基薪=計薪基數(shù)企業(yè)系數(shù)=計薪基數(shù)(基薪要素1得分+基薪要素2得分) 經(jīng)營難度系數(shù)基薪設(shè)計基薪要素選擇規(guī)模要素效益要素 工資要素經(jīng)營難度要素資產(chǎn)總額利潤增長率 單位工資管理企業(yè)個數(shù)營業(yè)收入收入增長率地區(qū)工資機(jī)組臺數(shù)凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率行業(yè)工資職工人數(shù)利潤總額安全難度系數(shù)上繳利稅負(fù)擔(dān)系數(shù)(離退休)機(jī)組容量產(chǎn)業(yè)多元化系數(shù)主要產(chǎn)品產(chǎn)量市場化程度國際化程度計算方式等級法等級分檔計算，計算簡單，科學(xué)性不足回歸法次冪回歸計算，管理精細(xì)，透明性不足等級計算插值法等級分檔計算，按實(shí)際完成值在兩檔之間的位置計算得分

14、經(jīng)營管理難度系數(shù)：考慮到經(jīng)營服務(wù)類單位市場化程度的不同、帶領(lǐng)的經(jīng)營難度的差異、以及生產(chǎn)投資類企業(yè)管理企業(yè)個數(shù)的不同帶來的經(jīng)營難度的不同，建議增加相關(guān)要素Sample第15頁，共19頁。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定：效薪和超額獎勵兌現(xiàn)方式效薪對標(biāo)兌現(xiàn)方式一：根據(jù)考核結(jié)果確定對標(biāo)年終薪酬的市場分位水平。根據(jù)年總薪酬減去基薪確定效薪方式二：年總薪酬對標(biāo)市場一定分位水平，根據(jù)考核打折兌現(xiàn)。根據(jù)年總薪酬減去基薪確定效薪方式三：根據(jù)基薪所確定的企業(yè)系數(shù)確定年總薪酬對標(biāo)的市場分位水平。根據(jù)年總薪酬減去基薪確定效薪效薪基數(shù)兌現(xiàn)效薪基數(shù)-方式一：根據(jù)單位對集團(tuán)的實(shí)際效益貢獻(xiàn)確定效薪基數(shù)效薪基數(shù)-方式二：根據(jù)基薪的一定倍數(shù)確定

15、效薪基數(shù)效薪-方式一：線性兌現(xiàn)，考核得分直接計算效薪效薪-方式二：等級兌現(xiàn)，考核結(jié)果分等級計算效薪效薪-方式三：線性兌現(xiàn)，減弱考核結(jié)果與效薪的掛鉤程度，選取主指標(biāo)的完成情況進(jìn)行兌現(xiàn)超額年薪超額獎勵兌現(xiàn)單掛某一關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)同時控年薪上限，例如，利潤(EVA)的超額計提。ZZ建議：效薪建議采取基薪的一定倍數(shù)為效薪兌現(xiàn)基數(shù)，根據(jù)考核得分直接兌現(xiàn)的方式，體現(xiàn)激勵，上不封頂超額年薪根據(jù)總經(jīng)理特別獎的最新規(guī)定執(zhí)行，建議采取單掛關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提成并設(shè)上限的方式Sample第16頁，共19頁。下屬企業(yè)高管激勵措施：在不同分類下進(jìn)行激勵模式的選擇根據(jù)目前企業(yè)分類和人員分類的具體情況，對負(fù)責(zé)人薪酬績效激勵模式的設(shè)計

16、企業(yè)分類人員渠道對標(biāo)模式激勵模式激勵說明競爭類市場化招聘（契約化管理）市場化對標(biāo)市場化薪酬激勵模式市場化通過市場化業(yè)績對標(biāo)，明確薪酬水平定位，通過績效指標(biāo)進(jìn)行掛鉤調(diào)節(jié)組織任命市場對比標(biāo)進(jìn)行調(diào)節(jié)過渡形式的市場化薪酬激勵模式以調(diào)節(jié)因子，對市場薪酬對標(biāo)水平進(jìn)行調(diào)節(jié)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展，逐步完成完全市場化對標(biāo)功能類組織任命系統(tǒng)內(nèi)部對標(biāo)目標(biāo)獎金制模式+專項(xiàng)獎勵模式按照目標(biāo)考核及專項(xiàng)任務(wù)考核進(jìn)行激勵逐步過渡到完全市場化激勵的契約化管理模式第17頁，共19頁。下屬企業(yè)高管激勵措施：建立報酬結(jié)構(gòu)多元化模式中長期激勵（股票、期權(quán)等）績效薪酬基本薪酬福利總現(xiàn)金收入總直接薪酬總報酬在參照薪酬水平定位確定總額之后，建議結(jié)合定位差異，設(shè)置固定收入比重：職業(yè)經(jīng)理人薪酬激勵模式一覽表層級崗位序列標(biāo)準(zhǔn)崗位年度標(biāo)準(zhǔn)基本薪酬占比年度標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬占比高層高級經(jīng)營管理總經(jīng)理50%50%高層高級經(jīng)營管理銷售副總經(jīng)理50%50%高層高級經(jīng)營管理生產(chǎn)運(yùn)營副總經(jīng)理60%40%高層高級經(jīng)營管理采購副總60%40%高層高級經(jīng)營管理總工程師60%40%高層高級經(jīng)營管理總會計師70%30%高層高級經(jīng)營管理總經(jīng)濟(jì)師70%30%高層高級經(jīng)營管理