沃爾瑪管理信息系統(tǒng)分析

1、沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆。沃爾頓先生于1902年在阿肯色州 成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上 最大的連鎖零售商。沃爾瑪自1962年山姆.沃爾頓開設(shè)第一家百貨商店開始到現(xiàn)在沃爾瑪成為全 球矚目的跨國(guó)公司，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展大體經(jīng)歷了兩個(gè)重要階段。第一個(gè)階段是1962 年至1990年，這一時(shí)期主要是在美國(guó)本土進(jìn)行發(fā)展，這一時(shí)期沃爾瑪?shù)闹饕獦?biāo) 志性事件有1962年開設(shè)第一家百貨商店，1970年在阿肯色州的本頓維爾成立公 司總部并成立公司的第一家配送中心，1972年公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所 上市，1983年沃爾瑪開設(shè)第一家山姆會(huì)員店，1987年沃爾瑪?shù)男l(wèi)

2、星系統(tǒng)建設(shè)完 成，這個(gè)衛(wèi)星系統(tǒng)也是全球最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)等，到1990年時(shí)，沃爾瑪成為 了美國(guó)第一大零售商。從1991年起沃爾瑪開始進(jìn)軍海外市場(chǎng)，首先進(jìn)入美洲市場(chǎng)，1991年沃爾瑪 商店在墨西哥城開業(yè)，1993年沃爾瑪國(guó)際部成立，1994年沃爾瑪進(jìn)入加拿大， 1995年又進(jìn)入了阿根廷和巴西市場(chǎng)。19%年開始沃爾瑪進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，先后進(jìn) 入了中國(guó)，韓國(guó)及日本市場(chǎng)。1998年沃爾瑪進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，先后進(jìn)入了德國(guó)和 英國(guó)等市場(chǎng)。截至到2007年沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7，000家商場(chǎng)，員工總數(shù) 190多萬人，分布在全球14個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。 沃爾瑪從19%年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開設(shè)了

3、第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì) 員商店。經(jīng)過十一年的發(fā)展，沃爾瑪目前己經(jīng)在全國(guó)近200家門店，包括沃爾瑪 購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。沃爾瑪至今在華的總投資額 達(dá)17億元人民幣，創(chuàng)造了超過40，000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于 開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品 和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國(guó)每開設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù) 及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù) 質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。同時(shí)沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采 提供更多的就業(yè)機(jī)

4、會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前，沃爾 瑪中國(guó)銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān) 系。信息化管理沃爾瑪是信息技術(shù)管理的弄潮兒，從沃爾瑪成立之日起就十分重視信息技術(shù) 在零售業(yè)的運(yùn)用，多年來沃爾瑪也正是憑借出色的信息技術(shù)管理才在獲得了成 功。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈信息化管理，就是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、為工具，將信息 技術(shù)應(yīng)用到其供應(yīng)鏈管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，使得其各個(gè)環(huán)節(jié)的效率達(dá)到最大化，同時(shí) 也在這一過程中，優(yōu)化了沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈，到目前為止，沃爾瑪己經(jīng)運(yùn)用了眾多 管理信息技術(shù)構(gòu)建了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈信息化管理系統(tǒng)。其系統(tǒng)如圖4 一 7所示。圖1-7沃爾瑪信息化管理系統(tǒng)圖沃爾瑪?shù)男?/p>

5、息化管理系統(tǒng)使得其有效整合了企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)。以數(shù)據(jù)的共享為基礎(chǔ)，提高各業(yè)務(wù)模塊和功能的運(yùn)營(yíng)效率，最終使得沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略決策和合作圖心$淺灰肖供應(yīng)隹信息系統(tǒng)分鼠圖聊FRID技術(shù)相對(duì)于傳統(tǒng)的條形碼技術(shù)的優(yōu)勢(shì)主要有:首先方便數(shù)據(jù)閱讀，條 形碼閱讀器必須在近距離且沒有物體阻擋下，用掃描儀照射條形碼進(jìn)行掃描才能 閱讀，而RFD標(biāo)簽只要在閱讀器的無線電波之內(nèi)就可別識(shí)別而且不受物體的遮 擋。其次RFm標(biāo)簽存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)容量大，條形碼的容量最多只能達(dá)到K字節(jié)。而 RFID標(biāo)簽存儲(chǔ)的信息容量可達(dá)M字節(jié)，因此RFID標(biāo)簽可以記錄商品的序列號(hào)、 顏色、尺寸、價(jià)格、生產(chǎn)日期以及其他眾多信息。最后孫D標(biāo)簽可以進(jìn)行數(shù)據(jù)

6、的修改、刪除等操作，相對(duì)于條形碼而言，使用更加方便。早在2003年，沃爾瑪宣布從2005年起其前100家供應(yīng)商必須向沃爾瑪?shù)奈?流配送中心在發(fā)送貨盤和包裝箱時(shí)，必須使用電子標(biāo)簽技術(shù)，配合沃爾瑪全面推 行RFm技術(shù)系統(tǒng)。而沃爾瑪?shù)墓?yīng)商如惠普、微軟、寶潔等也大力進(jìn)行配合和 響應(yīng)。如今首批供應(yīng)商已經(jīng)基本上達(dá)到了沃爾瑪推行RFD技術(shù)的要求，沃爾瑪 正在向全體供應(yīng)商推行RFD技術(shù)，與此同時(shí)RFD即信息技術(shù)對(duì)于沃爾瑪供應(yīng)鏈 的優(yōu)化作用也是顯而易見的:提高了物流配送的自動(dòng)化程度，提升了物流配送 的效率。由于流程上的精簡(jiǎn)和自動(dòng)化程度提高，可以精簡(jiǎn)一定的員工數(shù)量，降 低勞動(dòng)力成本。加大了對(duì)商品和物流資產(chǎn)的監(jiān)控

7、和管理，供應(yīng)商和零售商建立 更加完善供應(yīng)鏈。增加顧客的購(gòu)物結(jié)算速度，提升顧客的購(gòu)物體驗(yàn)價(jià)值，獲得 顧客的高滿意度和忠誠(chéng)度。與供應(yīng)商穩(wěn)定雙贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系沃爾瑪注重與供應(yīng)商建立穩(wěn)定雙贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。零售業(yè)在經(jīng)歷了 20世 紀(jì)90年代從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變后，零售供應(yīng)鏈中零售商與供應(yīng)商的權(quán) 利主導(dǎo)關(guān)系發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)移。行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)是零售商將會(huì)獲得更多的議價(jià)能 力，從而在整個(gè)供應(yīng)鏈中處于主導(dǎo)地位。沃爾瑪是世界零售業(yè)的第一，在其供應(yīng) 鏈體系中處于主導(dǎo)地位，但是在供應(yīng)商合作時(shí)卻定位于建立穩(wěn)定雙贏的戰(zhàn)略合作 關(guān)系。穩(wěn)定雙贏的零供關(guān)系是沃爾瑪供應(yīng)鏈管理成功的基礎(chǔ)。沃爾瑪通過直接與 供應(yīng)商簽訂協(xié)議，確

8、立長(zhǎng)期采購(gòu)關(guān)系，省去以往多級(jí)代理商的環(huán)節(jié)，大大降低了 流通費(fèi)用，有效降低了成本，從而使消費(fèi)者受益。同時(shí)，沃爾瑪積極幫助供應(yīng)商改善管理。沃爾瑪不僅對(duì)供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求， 而且主動(dòng)幫助供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制、勞動(dòng)力成本等方面的管理，主動(dòng) 參與到上游企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游企業(yè)共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周 期、甚至幫助上游企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。與此同時(shí)不斷 對(duì)供應(yīng)商提出更高的要求，從而使供應(yīng)商持續(xù)提高自身的管理水平，使整個(gè)供應(yīng) 鏈從上游開始優(yōu)化，形成供應(yīng)鏈管理的良性循環(huán)。信息集成是沃爾瑪與供應(yīng)商穩(wěn)定雙贏合作關(guān)系的又一重要體現(xiàn)。這種信息是 指沃爾瑪與供應(yīng)商共同提供的信息，

9、一方面供應(yīng)商向沃爾瑪提供其生產(chǎn)成本，產(chǎn) 品開發(fā)計(jì)劃等信息，供沃爾瑪進(jìn)行相應(yīng)的銷售決策。另一方面沃爾瑪向供應(yīng)商提 供實(shí)時(shí)的銷售信息，以及顧客的建議等市場(chǎng)信息，使供應(yīng)商能夠更合理的安排自 己的生產(chǎn)。大力注重物流配送中心的建設(shè)沃爾瑪在進(jìn)行擴(kuò)張的時(shí)候，始終堅(jiān)持的是先做好物流配送中心的建設(shè)，然 后再以物流配送中心進(jìn)行輻射，在其周圍進(jìn)行沃爾瑪門店的擴(kuò)張，從而進(jìn)行統(tǒng)一 配送，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張邏輯是與其集中統(tǒng)一配送的運(yùn)營(yíng)原則相匹配 的。沃爾瑪對(duì)每一個(gè)配送中心都有嚴(yán)格要求，其面積一般都在10萬平方米左右。 要求其具有能夠?yàn)橐话俣鄠€(gè)門店進(jìn)行配送商品的能力。而且沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭?心各個(gè)流程均管理規(guī)范，從

10、商品的進(jìn)貨，卸貨、到商品的存儲(chǔ)，分揀以及最后的 最終的運(yùn)輸，都與最新的信息化技術(shù)相結(jié)合，在規(guī)范物流配送中心個(gè)流程 的同時(shí)，提高各個(gè)流程的效率，從而實(shí)現(xiàn)貨物的快速低成本流通。如今沃爾瑪?shù)?物流配送中心己經(jīng)成為其供應(yīng)鏈管理中連接門店與供應(yīng)商的重要樞紐，沃爾瑪 85%的商品都經(jīng)過物流配送中心進(jìn)行統(tǒng)一配送。其配送中心正在發(fā)揮并將持續(xù)發(fā) 揮重要的作用。領(lǐng)先行業(yè)的信息化管理沃爾瑪注重信息化對(duì)其運(yùn)營(yíng)效率的提升，其信息化管理一直領(lǐng)先于行業(yè)水 平。沃爾瑪?shù)男畔⒒芾淼奶攸c(diǎn)是利用信息化技術(shù)完成其供應(yīng)鏈全過程的協(xié)調(diào)、 控制與管理，從前端服務(wù)、銷售到后臺(tái)的物流配送、采購(gòu)等各環(huán)節(jié)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 其信息化管理實(shí)際上是一個(gè)整

11、合性的平臺(tái)。將產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)、消息、 信號(hào)等通過信息技術(shù)進(jìn)行搜集、整理、分析并為最終的決策服務(wù)。其信息化一體 化管理如圖4 一 13所示：圖4-13沃爾瑪信息一體化管理流程圖在信息化管理的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本，最優(yōu)的服務(wù)進(jìn)行全球運(yùn) 有力支撐了 “天天平價(jià)”的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則。良好的顧客需求管理從沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的分析中可以看出，沃爾瑪深知其所在行業(yè)直接面對(duì)消 費(fèi)者，顧客決定一切，如果其經(jīng)營(yíng)不能滿足消費(fèi)者的需求將無法生存下去。良好 的顧客需求管理是沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的又一特點(diǎn)。將“顧客滿意是我們未來成功 與成長(zhǎng)的最好投資”作為公司的經(jīng)營(yíng)理念。沃爾瑪通過多種途徑來了解顧客需 求，每周沃爾

12、瑪都會(huì)通過店內(nèi)直接調(diào)查、隨社區(qū)導(dǎo)購(gòu)廣告的調(diào)查問卷，網(wǎng)站在線 的調(diào)查問卷，電話訪談等來進(jìn)行了解顧客的需求，獲取最直接、最客觀的數(shù)據(jù)。 同時(shí)沃爾瑪也對(duì)其銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析，來了解消費(fèi)者的需求。沃爾瑪?shù)墓芾?會(huì)在了解了消費(fèi)者的需求后，決定購(gòu)買的商品，組織采購(gòu)。在與供應(yīng)商進(jìn)行談判時(shí)，沃爾瑪也始終以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，不僅關(guān)注商品 的采購(gòu)價(jià)格，更關(guān)注商品的品質(zhì)、用途以及與顧客需求的契合度。只有滿足顧客 需求的商品沃爾瑪才會(huì)采購(gòu)。此外，沃爾瑪為顧客購(gòu)物中提供的服務(wù)以及在購(gòu)物 后提供的售后服務(wù)均是以滿足顧客需求這個(gè)基本點(diǎn)展開的。顧客需求管理己經(jīng)成 為沃爾瑪成功的基礎(chǔ)之一，是其供應(yīng)鏈管理的起點(diǎn)也是終點(diǎn)。1采購(gòu)

13、管理合理的規(guī)劃采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)布局。沃爾瑪在全球14個(gè)國(guó)家開有7000余家門店， 自然采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)遍布全球。其采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃布局如圖4 一 1所示：S4-1沃爾媽的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪在全球主要設(shè)立四個(gè)采購(gòu)大區(qū)，在大區(qū)下面再按不同國(guó)家設(shè)計(jì)各個(gè)國(guó) 家采購(gòu)分公司。各大區(qū)的采購(gòu)公司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略上的采購(gòu)事宜。在四個(gè)大區(qū)中， 大中華及北亞區(qū)的采購(gòu)量最大，占到公司總采購(gòu)量的70%還多，而且這其中中國(guó) 的采購(gòu)量又在大中華及北亞區(qū)中占第一，因此沃爾瑪將其全球采購(gòu)的總部設(shè)在了 中國(guó)深封I!。沃爾瑪全球采購(gòu)中心的職責(zé)其實(shí)是提供一個(gè)平臺(tái)，將沃爾瑪全球各個(gè)地區(qū)的 買手和全球各個(gè)地區(qū)商品的供應(yīng)商連接起來。其主要工作就是在全球范圍內(nèi)為

14、沃 爾瑪各個(gè)公司尋找新的商品和合適的供應(yīng)商，一方面把尋找的商品和供應(yīng)商組織 起來，與此同時(shí)把分布在全球沃爾瑪各個(gè)區(qū)域的沃爾瑪買手們也組織起來，讓買 手們和供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，最終達(dá)成交易。具體來說沃爾瑪采購(gòu)中心的職責(zé)主要有 以下三點(diǎn):為各地買手服務(wù)，進(jìn)行商品的搜集。沃爾瑪各個(gè)地區(qū)店鋪在經(jīng)營(yíng)時(shí) 自己店鋪的經(jīng)營(yíng)狀況十分了解，各個(gè)店鋪的買手們通過對(duì)銷售數(shù)據(jù)的分析， 對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的客觀預(yù)測(cè)，會(huì)正確認(rèn)識(shí)當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)的情況，哪些商品好賣，哪些 商品滯銷，店鋪需要什么商品，什么價(jià)錢，哪個(gè)季節(jié)需要等這些需求信息他們都 能比較準(zhǔn)確的掌握。但是他們并不知道所需商品在全球的供應(yīng)狀況。這正是全球 采購(gòu)中心要做的工作，全球采

15、購(gòu)中心在全球范圍內(nèi)進(jìn)行搜集工作，向各地區(qū)的買 手們提供最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐贰＿B接各地的商品供應(yīng)商。沃爾瑪?shù)?采購(gòu)分為一般商品和新商品。對(duì)于一般商品采購(gòu)中心會(huì)向供應(yīng)商提出買手們的具 體要求，讓供應(yīng)商提供標(biāo)準(zhǔn)的商品即可。而對(duì)于新商品采購(gòu)中心，一方面會(huì)根據(jù) 買手們的需求，像供應(yīng)商要求設(shè)計(jì)一些適應(yīng)未來市場(chǎng)的新產(chǎn)品;同時(shí)有些供應(yīng)商 也會(huì)毛遂自薦，將自己的新商品提供給采購(gòu)中心，采購(gòu)中心再將這些信息提供給 各地買家。對(duì)供應(yīng)商的后續(xù)跟蹤調(diào)查。采購(gòu)中心對(duì)可能進(jìn)行采購(gòu)的供應(yīng)商還會(huì) 經(jīng)行資金、規(guī)模、生產(chǎn)能力等方面的進(jìn)一步查證，如果供應(yīng)商的狀況令采購(gòu)中心 滿意，才會(huì)安排買家與供應(yīng)商進(jìn)行談判。沃爾瑪?shù)牟少?gòu)特色。沃

16、爾瑪采購(gòu)的目標(biāo)就是:從供應(yīng)商那里為顧客爭(zhēng)取 利益。其采購(gòu)的特色可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)。集中統(tǒng)一采購(gòu)。沃爾瑪實(shí)施的采購(gòu)是集中統(tǒng)一采購(gòu)，尤其對(duì)品牌知名度高 的產(chǎn)品的采購(gòu)更是如此。例如寶潔公司的日用品，柯達(dá)公司的膠卷，飛利浦公司 的電子產(chǎn)品等。由于沃爾瑪?shù)拈T店眾多，銷售量巨大，因此其采購(gòu)量也非常大， 采用集中統(tǒng)一采購(gòu)不僅方便于沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)進(jìn)行商品的配送，減少不必要的 程序，同時(shí)由于采購(gòu)量大，也能從供應(yīng)商那里獲得優(yōu)惠于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)價(jià)格， 而且還能提高供應(yīng)商的積極性。買斷銷售，定期結(jié)算?，F(xiàn)代許多的零售商為了規(guī)避市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，紛紛 采用代銷的采購(gòu)模式，把經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，即使他們損失一部分利潤(rùn)也

17、 愿意。而沃爾瑪采用的則是買斷銷售的采購(gòu)模式，就是要將供應(yīng)商的商品買過來， 自己再經(jīng)行銷售，不做代銷。這樣做可能經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高一些，但是沃爾瑪憑借自身 良好的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)，能將風(fēng)險(xiǎn)降到最小。同時(shí)沃爾瑪在采購(gòu)中嚴(yán)格遵守定 期結(jié)算的采購(gòu)原則，從不拖欠供應(yīng)商的貨款。直接采購(gòu)。所謂直接采購(gòu)就是在采購(gòu)時(shí)，繞開中間商，代理商直接與制造 商聯(lián)系，從制造商那里采購(gòu)。沃爾瑪是在零售領(lǐng)域最早提出這一策略的商家，早 0世紀(jì)80年代沃爾瑪就要求向制造商直接訂貨進(jìn)行采購(gòu)，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)格降低2% 6%。但是由于零售業(yè)早已形成代理商為制造商進(jìn)行代銷的行業(yè)規(guī)則，所 以許多制造商紛紛集合起來組成聯(lián)盟，對(duì)沃爾瑪進(jìn)行抵制。沃爾瑪最

18、終依靠其強(qiáng) 大的零售渠道及終端銷售能力改變了行業(yè)規(guī)則，有效縮短了采購(gòu)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度。 制造商降低2% 6%的采購(gòu)價(jià)格，只是相當(dāng)于提供給代理商的傭金，同時(shí)又獲得 了大額的訂單。而零售商則可以以較低的價(jià)格進(jìn)到同樣的商品，降低了運(yùn)營(yíng)的成 本。顧客也得到了實(shí)惠。創(chuàng)新采購(gòu)。沃爾瑪在采購(gòu)時(shí)，并不是被動(dòng)的接受供應(yīng)商提供的商品。而是 主動(dòng)、積極、創(chuàng)新的去采購(gòu)。沃爾瑪在采購(gòu)時(shí)會(huì)首先對(duì)各門店的出售商品做出具 體的分析，找出最好，最暢銷的產(chǎn)品。其次沃爾瑪會(huì)在此基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)得分析， 努力尋找創(chuàng)新點(diǎn)、新穎點(diǎn)，也就是尋找沃爾瑪自己的賣點(diǎn)。在具體采購(gòu)的時(shí)候沃 爾瑪除了采購(gòu)供應(yīng)商提供的常規(guī)商品外，還會(huì)對(duì)供應(yīng)商提出自己的需求，

19、讓一些 供應(yīng)商生產(chǎn)負(fù)責(zé)沃爾瑪要求的商品，并最終將這些商品以沃爾瑪?shù)钠放其N售出去。如今:沃爾瑪?shù)陜?nèi)的自由品牌商品己占到總商品的20% 25%。沃爾瑪?shù)拿踪?gòu)流程。采購(gòu)是沃爾瑪供應(yīng)鏈管理中十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪能夠做大做強(qiáng)依靠 就是標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈管理，其標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程大致要經(jīng)過六個(gè)過程。沃爾瑪在采購(gòu)的時(shí)候首先由各地門店的買家搜集產(chǎn)品的信息，各地買家通 過網(wǎng)絡(luò)將商品的采購(gòu)信息發(fā)送到采購(gòu)中心，采購(gòu)中心會(huì)成立專門的采辦小組，負(fù) 責(zé)采購(gòu)事宜，采辦小組對(duì)發(fā)來的采購(gòu)信息進(jìn)行分類整理，對(duì)外進(jìn)行發(fā)布，讓供應(yīng) 商進(jìn)行報(bào)價(jià)。商品供應(yīng)商這時(shí)就可以進(jìn)行報(bào)價(jià)，并給采購(gòu)中心提供相應(yīng)的樣品。沃爾瑪在對(duì)供應(yīng)商提供的商品進(jìn)行選擇

20、之前，還要經(jīng)過另外一個(gè)程序，就 是篩選供應(yīng)商。這主要是對(duì)供應(yīng)商的各項(xiàng)管理進(jìn)行審查，看其是否符合沃爾瑪?shù)?要求。沃爾瑪專門有一個(gè)“工廠認(rèn)證”計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃就是對(duì)商品的供應(yīng)商做出 許多要求:包括健康和安全方面的問題，環(huán)境問題，工人工作的工時(shí)和報(bào)酬方面 的問題以及是否存在歧視等方方面面的問題。總之供應(yīng)商只有符合了沃爾瑪篩選 的要求，才能成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商。而且即使那些已經(jīng)成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，沃 爾瑪每年也會(huì)對(duì)其進(jìn)行跟進(jìn)的審計(jì)，會(huì)對(duì)這些供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)定。對(duì)于評(píng)定優(yōu)秀的， 年會(huì)擴(kuò)大對(duì)其的采購(gòu)量。而評(píng)定不合格的會(huì)令其進(jìn)行改進(jìn)。在對(duì)供應(yīng)商的資格進(jìn)行審查后。沃爾瑪采購(gòu)中心的人員會(huì)和全球主要店面 的買手們進(jìn)行充分

21、的溝通，來決定采購(gòu)的商品。采辦小組人員會(huì)首先確定各地買 手大致需要的商品，具體采購(gòu)那種商品則由各地的買手們最后決定。在確定了大 致要采購(gòu)的商品后，各地買手會(huì)來到采購(gòu)中心，采辦人員會(huì)對(duì)其提供好符合要求 的樣品。樣品會(huì)標(biāo)明價(jià)格和規(guī)格，但決不會(huì)出現(xiàn)制造廠商的名字，由各地的買手們進(jìn)行選擇。當(dāng)買手們決定了要采購(gòu)的商品后，便和采辦小組的人對(duì)要采購(gòu)的商品進(jìn)行 價(jià)格上的初步討論，定下采購(gòu)的數(shù)量和價(jià)格。然后由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)與供應(yīng)商進(jìn)行 談判。沃爾瑪為了使其采購(gòu)談判做到規(guī)范化有兩點(diǎn)要求:一是談判地點(diǎn)統(tǒng)一化， 一律安排在沃爾瑪?shù)牟少?gòu)洽談室。這樣做一方面會(huì)使談判更加透明，規(guī)避商務(wù)談 判的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也有效避免的暗箱操

22、作行為的發(fā)生;二是談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，只談與采購(gòu)有關(guān)的事宜，不相關(guān)的絕對(duì)不談。在沃爾瑪有標(biāo)準(zhǔn)的沃爾瑪商品采 購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)談判格式，采辦人員嚴(yán)格按照要求進(jìn)行談判。談判內(nèi)容涉及商品屬性、 產(chǎn)品質(zhì)量、采購(gòu)的價(jià)格、數(shù)量、交貨的時(shí)間地點(diǎn)、付款的要求、退貨的方式，退 貨的數(shù)量、價(jià)格的折扣等等。談判結(jié)束后沃爾瑪會(huì)要求供應(yīng)商提供商品的詳細(xì)產(chǎn)品信息。包括產(chǎn)品目錄、價(jià)格清單等等，將這些資料整理好，提交采購(gòu)中心進(jìn)行審核。采辦中心審核 通過后會(huì)在計(jì)算機(jī)上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行編號(hào)，同時(shí)也會(huì)對(duì)其商品進(jìn)行編號(hào)。并填寫相 應(yīng)商品報(bào)告表。這樣就可以下訂單，按照要求進(jìn)行訂貨了。但是沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程并沒有結(jié)束，為了供應(yīng)商能夠持續(xù)穩(wěn)定的提供 高品

23、質(zhì)的商品。沃爾瑪?shù)牟少?gòu)中心會(huì)隨時(shí)檢查供應(yīng)商的狀況，這就是跟蹤檢查。 如果供應(yīng)商三次不能滿足訂單的需求，沃爾瑪就會(huì)根據(jù)合同停止這個(gè)供應(yīng)商的供 貨資格，解除雙方的合同。這樣許多臨時(shí)抱佛腳的供應(yīng)商自然會(huì)被沃爾瑪淘汰掉。 而那些能夠持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)滿足沃爾瑪要求的供應(yīng)商也在這樣一個(gè)過程中.供應(yīng)商關(guān)系管理首先沃爾瑪設(shè)立了專門的供應(yīng)商管理機(jī)構(gòu)，即資源拓展部。沃爾瑪?shù)馁Y源 部為其與供應(yīng)商搭建了良好的平臺(tái)，其協(xié)調(diào)職能如圖4一 2所示：(2 )沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的選擇有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。主要有以下四點(diǎn)。規(guī)范經(jīng)營(yíng)。沃爾瑪希望與遵紀(jì)守法，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)商進(jìn)行合作。供應(yīng)商 的產(chǎn)品除了應(yīng)該具有良好的質(zhì)量之外，還應(yīng)該符合所在國(guó)家及地方

24、政府的各項(xiàng)標(biāo) 準(zhǔn)和要求，應(yīng)具備沃爾瑪所要求的各項(xiàng)資格認(rèn)證，許可證及測(cè)試報(bào)告等。供應(yīng)商應(yīng)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模。如果供應(yīng)商規(guī)模不夠，不能進(jìn)行持續(xù)大量的供貨，這將導(dǎo)致沃爾瑪?shù)拈T店出現(xiàn)斷貨，使沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)受到影響。但沃爾瑪從任 何一個(gè)供應(yīng)商那里采購(gòu)的總量不會(huì)超過供應(yīng)商產(chǎn)量的50%，因?yàn)槿绻少?gòu)量超過 了供應(yīng)商總量的比例太大，會(huì)使供應(yīng)商完全依賴沃爾瑪，而沃爾瑪一旦停止對(duì)該 供應(yīng)商的采購(gòu)，則會(huì)使供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)十分困難，甚至?xí)械归]的危險(xiǎn)。供應(yīng)商的信息化程度要高，供應(yīng)商應(yīng)能夠通過互聯(lián)網(wǎng)與沃爾瑪進(jìn)行合作，應(yīng)采用沃爾瑪?shù)囊恍┘夹g(shù)要求。如采用:EDI系統(tǒng)，RFID技術(shù)等。這樣不僅供應(yīng) 商自己能夠有效的降低成本，而且整個(gè)供

25、應(yīng)鏈的運(yùn)作也會(huì)從中受益。注重社會(huì)責(zé)任。沃爾瑪作為優(yōu)秀的企業(yè)公民，十分注重社會(huì)責(zé)任，進(jìn)入中 國(guó)十一年來，沃爾瑪已經(jīng)累計(jì)向各種慈善公益項(xiàng)目捐贈(zèng)總額超過2800萬元人民 幣的資金和物品。當(dāng)然沃爾瑪也希望與其合作的供應(yīng)商有良好的社會(huì)責(zé)任意識(shí)。 例如:供應(yīng)商工廠的生產(chǎn)是否符合相應(yīng)的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，員工是否得到合理的工資和 福利，是否體罰員工，是否歧視員工等，這些都是沃爾瑪考核供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪與供應(yīng)商雙贏的合作伙伴關(guān)系不只是沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商提出苛刻的 要求，沃爾瑪也極力幫助供應(yīng)商。沃爾瑪為供應(yīng)商提供經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)，參與供應(yīng)商的生產(chǎn)管理。橙格公司是一家為 沃爾瑪提供清潔劑的美國(guó)供應(yīng)商。原先只生產(chǎn)兩個(gè)品種的產(chǎn)品，隨著市

26、場(chǎng)的需求 的變化，橙格公司必須改善物流和信息系統(tǒng)才能夠?qū)崿F(xiàn)其進(jìn)一步的擴(kuò)張計(jì)劃。面 對(duì)這種情形，沃爾瑪?shù)墓芾砣藛T與橙格公司一起討論如何大力開發(fā)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和擴(kuò) 張所需的必要設(shè)施，如何設(shè)計(jì)促銷活動(dòng)，如何改善物流系統(tǒng)，如何提升信息系統(tǒng)。 最后橙格公司成功實(shí)現(xiàn)了其擴(kuò)張的計(jì)劃。沃爾瑪愿意與供應(yīng)商進(jìn)行信息的雙向交流，建立價(jià)值讓渡系統(tǒng)。沃爾瑪 與其供應(yīng)商都有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，其門店在銷售商品時(shí)，銷售信息不僅流向 沃爾瑪總部，而且還流向了供應(yīng)商。這樣供應(yīng)商就能夠?qū)崟r(shí)的了解到沃爾瑪?shù)匿N 售數(shù)據(jù)，存貨數(shù)量。供應(yīng)商就能夠科學(xué)的對(duì)這些信息進(jìn)行分析，及時(shí)地進(jìn)行補(bǔ)貨。 同時(shí)顧客對(duì)商品的需求，建議等信息也能在第一時(shí)間傳遞給供

27、應(yīng)商，供應(yīng)商據(jù)此 可以進(jìn)行產(chǎn)品的改進(jìn)工作，保證供應(yīng)商的產(chǎn)品銷量。對(duì)沃爾瑪來說，供應(yīng)商也會(huì) 向其透露產(chǎn)品的成本和生產(chǎn)信息，保證產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)。在這一點(diǎn)上沃爾瑪與寶 潔的合作可以稱為一個(gè)典范。20世紀(jì)80年代，在沃爾瑪與寶潔進(jìn)行全面合作之 前，兩家公司分享的信息很少。當(dāng)時(shí)寶潔總是企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷售價(jià) 格和銷售條件，而沃爾瑪也針鋒相對(duì)，威脅要把最差的貨架留給寶潔。但是雙方 很快就意識(shí)到共享信息，建立價(jià)值讓渡系統(tǒng)對(duì)雙方帶來的好處，開始進(jìn)行合作。1988年兩家公司首先建立了聯(lián)合補(bǔ)貨系統(tǒng)。沃爾瑪與寶潔通過互聯(lián)網(wǎng)和衛(wèi)星進(jìn) 行連接，寶潔公司能夠迅速知道沃爾瑪物流中心對(duì)其商品的銷售量，庫(kù)存量和價(jià) 格等

28、數(shù)據(jù)，從而寶潔公司能夠及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，除此 之外寶潔公司也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸?kù)存進(jìn)行單品管理，防止暢銷商品斷貨或者滯銷商 品庫(kù)存過多。而沃爾瑪也從繁重的物流程序中解放出來，讓寶潔管理自己的庫(kù)存。 同時(shí)由于簡(jiǎn)化了許多不必要的程序，也使管理的成本得到有效降低。系統(tǒng)運(yùn)行如圖4 3所示初次合作獲得巨大成功之后，沃爾瑪與寶潔又進(jìn)行了更加廣泛和深入的合 作，先后進(jìn)行了建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)合計(jì)劃預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨系統(tǒng)，以及全 球數(shù)據(jù)同步等合作項(xiàng)目。在2004年寶潔514億美元的銷售額中8%來自于沃爾瑪， 而沃爾瑪2560億美元的銷售額中有3.5%來自于寶潔。如今沃爾瑪與寶潔良好 的合作關(guān)系

29、，已經(jīng)成為零售商和供應(yīng)商進(jìn)行合作的樣板。物流配送管理物流配送在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中發(fā)揮著重要的作用，是連接供應(yīng)商與各個(gè) 門店的橋梁和樞紐。沃爾瑪素以精確的把握市場(chǎng)、迅速傳遞商品和優(yōu)異的客戶需 求服務(wù)而著稱，而這其中最重要的一部分就是沃爾瑪物流配送系統(tǒng)的良好運(yùn)營(yíng)。 早在1970年沃爾瑪就建立起了公司的第一個(gè)物流配送中心，并按照集中配送的 思想配送沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的40%的商品。此后沃爾瑪就一直十分注重物流配送中心的 建設(shè)與管理，到20世紀(jì)90年代末，沃爾瑪?shù)奈锪髦行囊堰_(dá)20多個(gè)，總面積約 為160萬平方米?，F(xiàn)在沃爾瑪在全球已經(jīng)建立了 100多個(gè)物流配送中心，沃爾瑪 門店銷售的商品85%都是物流配送中心

30、配送的。沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行氖俏譅柆斘锪髋渌偷闹黧w。沃爾瑪首先對(duì)物流中 心進(jìn)行大類的劃分，共分為六類物流配送中心。如圖4一4所示泱爾瑪繃分物漱配送中心H干貨物流配送山心食品物流IE送勺心M姆會(huì)員店物濫配送中心IF 服裝物流配送中心進(jìn)口商品物流配送中心1 P 道貸物流配送中心沃爾瑪干貨物流配送中心，主要進(jìn)行除生鮮食品之外的日用商品的進(jìn)貨、分 裝、存儲(chǔ)和配送;沃爾瑪食品物流配送中心，主要包括不易變質(zhì)的飲料等食品以 及易變質(zhì)商品，而這種物流配送中心需要專門的冷藏存儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施；山姆會(huì)員 店物流配送中心。這種物流配送中心批零兼營(yíng)，其中有1/3的會(huì)員是小零售商； 沃爾瑪服裝商品物流配送中心，這種物流配送

31、中心不直接送貨到門店，而是分送 到其他的物流配送中心，然后再統(tǒng)一進(jìn)行配送;沃爾瑪進(jìn)口商品物流配送中心， 主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其他物流配送中心；沃爾 瑪退貨物流配送中心，主要作用是接受各門店由于各種原因退回的商品，其中一 部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣店，一部分就地處理。以物流配送中心進(jìn)行輻射。沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行囊话憬⒃?00多個(gè)1店的中心位置，這樣做能夠使物流配送中心充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，高效、迅速的 為這100多家門店進(jìn)行配送服務(wù)。物流配送中心的輻射范圍為320公里左右，其 占地面積大約為ro萬平方米，且全部都是在一層之中。之所以選擇一層，而不 選擇幾層，是因?yàn)檫@樣做可以使商品在配送中心中能夠快速流動(dòng)，保證物流中心 的高效率運(yùn)營(yíng)。在物流配送中心中，大致分為三個(gè)區(qū)域:收貨區(qū)、揀貨區(qū)、發(fā)貨區(qū)。在收貨區(qū)中，有巨大的卸貨月臺(tái)，用叉車進(jìn)行卸貨，先把貨堆放在暫存區(qū)，工人用 手持式掃描儀識(shí)別貨物上的條形碼，確認(rèn)無誤后方可進(jìn)行進(jìn)一