《人力資源管理概論》彭劍鋒-重點(diǎn)知識(shí)-題目+解答版

1、人力資源管理概論彭劍鋒重點(diǎn)知識(shí)第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力一一題目+解答版第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力1、人力資源管理的概念？Page6人力資源管理是根據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展的要求，對(duì)組織中的人力這一特殊的戰(zhàn)略性資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)，合理利用，科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和。2、企業(yè)核心能力的標(biāo)準(zhǔn)？10價(jià)值性、獨(dú)特性、難模仿性、組織化3、企業(yè)核心能力的概念？Page10企業(yè)自主擁有的，能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價(jià)值的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法模仿的知識(shí)、技能、技術(shù)、管理等要素的組合。4、企業(yè)核心能力的來(lái)源？12智力資本（組織資本、人力資本）5、形成企業(yè)核心能力的根本來(lái)源？16人力資源的價(jià)值有

2、效性；人力資源的稀缺性與獨(dú)特性；人力資源的難以模仿性；人力資源的組織化特征。6、Snell“戰(zhàn)略-核心能力-核心人力資本”模型Page17研究背景和基本假設(shè)：全球化、信息化一企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、管理方式改變一有效知識(shí)管理、培養(yǎng)核心能力一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研究的出發(fā)點(diǎn)核心能力價(jià)值=收益/成本獨(dú)特性=社會(huì)的復(fù)雜性+原因的模糊性持續(xù)學(xué)習(xí)=經(jīng)驗(yàn)*挑戰(zhàn)可擴(kuò)展性：內(nèi)容更新；因地因時(shí)制宜企業(yè)核心能力的來(lái)源：人力資本、社會(huì)資本、組織資本（知識(shí)、關(guān)系、流程、技術(shù)）人力資本的分層分類管理與核心人力資本根據(jù)價(jià)值性和特殊性分為：核心人才、獨(dú)特人才、輔助人才、通用人才運(yùn)行機(jī)制（對(duì)企業(yè)核心能力的支撐）A通過(guò)形成人力資本、社會(huì)資本、組織資

3、本的存量來(lái)支撐企業(yè)的核心能力B通過(guò)促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)流動(dòng)來(lái)支撐企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)管理C通過(guò)戰(zhàn)略能力的變革來(lái)支撐企業(yè)的核心能力7、華夏基石關(guān)于人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中扮演的角色/人力資源管理者應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？Page34-36專家角色：“工程師+銷售員”戰(zhàn)略伙伴角色：理解企業(yè)戰(zhàn)略（領(lǐng)悟高層戰(zhàn)略意圖）；熟悉業(yè)務(wù)（了解員工、客戶）；很強(qiáng)專業(yè)能力；客戶價(jià)值導(dǎo)向業(yè)務(wù)伙伴角色：將人力資源管理的職能活動(dòng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)銜接，以專業(yè)技能幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理解決實(shí)際問(wèn)題員工服務(wù)者：平衡各方利益變革推動(dòng)者：主動(dòng)參與，提供方案知識(shí)管理者：潛能發(fā)揮、提高每個(gè)員工的績(jī)效8、密歇根商學(xué)院的人力資源素質(zhì)模型42戰(zhàn)略貢獻(xiàn)：文化管理、戰(zhàn)略決策

4、、快速變革、由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的關(guān)系個(gè)人可信度：個(gè)人能力、取得績(jī)效、溝通HR的實(shí)施：人員管理、人員開(kāi)發(fā)、組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效管理業(yè)務(wù)知識(shí)：理解公司業(yè)務(wù)和所在的行業(yè)（對(duì)公司價(jià)值鏈整合的理解和對(duì)公司價(jià)值主張的理解）HR技術(shù)：e-HR9、中國(guó)當(dāng)前人力資源管理有哪些問(wèn)題和挑戰(zhàn)55中國(guó)企業(yè)從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，但人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，新的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)面臨人才的嚴(yán)重短缺，核心人才隊(duì)伍難以形成；中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進(jìn)入一個(gè)新的歷史發(fā)展階段，但人力資源管理體系不能適應(yīng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求；企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)由依靠能力的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向機(jī)制和制度體系的競(jìng)爭(zhēng)，但人力資源機(jī)制與制度不配套；企業(yè)從一個(gè)單一產(chǎn)品型企業(yè)發(fā)展成多元的或基于價(jià)

5、值鏈的集團(tuán)化企業(yè)，但集團(tuán)定位不清、管控失效，沒(méi)有建立有效的人力資源管理系統(tǒng)；企業(yè)的核心能力的形成越來(lái)越依賴于核心人才隊(duì)伍建設(shè)，但核心人才頻繁跳槽；企業(yè)從求生存轉(zhuǎn)向可持續(xù)發(fā)展，但企業(yè)的績(jī)效考核不能反映企業(yè)戰(zhàn)略和文化的訴求；知識(shí)型員工日益變成企業(yè)人力資源管理的主體，但企業(yè)的人力資源管理體系不能適應(yīng)知識(shí)型員工的特點(diǎn)；企業(yè)從粗放、人海戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向精細(xì)、集約化管理；企業(yè)從本土走向國(guó)際化；競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，員工面臨職業(yè)倦怠和職業(yè)心理壓力過(guò)大的問(wèn)題。第二章人力資源管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)與構(gòu)建10、戰(zhàn)略性人力資源管理的最終目標(biāo)是什么？Page71要通過(guò)對(duì)企業(yè)人力資源的整合來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)核心能力的形成與保持。11、人力資源管理系統(tǒng)

6、設(shè)計(jì)的依73企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略解讀愿景：企業(yè)渴求的未來(lái)狀態(tài)。戰(zhàn)略：公司層、事業(yè)層、職能層人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的價(jià)值取向12、人性假設(shè)理論77x理論（厭惡逃避工作一管控、懲罰一逃避責(zé)任、尋求正式指導(dǎo)一尋求安全感、不具備進(jìn)取心）Y理論（把工作看成休息和娛樂(lè)f自我引導(dǎo)和控制f主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任f普遍有創(chuàng)造性決策能力）超Y理論（不同的動(dòng)機(jī)和需要，最主要的是實(shí)現(xiàn)勝任感一不同滿足方法一當(dāng)人職匹配時(shí)易實(shí)現(xiàn)一一個(gè)目標(biāo)達(dá)成又有新的目標(biāo)養(yǎng)成）人性的正態(tài)分布（損人利己一合法利己馬斯洛需要理論、敬業(yè)精神、職業(yè)道德一無(wú)私奉獻(xiàn)）13、基于職位、能力、職位+能力的復(fù)合式人力資源管理有何特點(diǎn)？90基于職位以提高組織效率為核心，

7、偏重組織對(duì)人才的需求，而忽視人才的需求基于職位來(lái)確定人在職位中的地位和價(jià)值，并形成以職位價(jià)值為核心的薪酬體系因崗設(shè)人以職位所賦予的行政權(quán)力來(lái)處理上下級(jí)關(guān)系以及組織成員之間的協(xié)同，建立基于職位智商的合理、合法權(quán)威職位分析信息與職位價(jià)值成為人力資源各項(xiàng)職能活動(dòng)的基礎(chǔ)與依據(jù)組織是以官本位為核心的，職業(yè)通道單一基于能力以人為本，組織與人的雙向需求的平衡實(shí)現(xiàn)組織與人的同步成長(zhǎng)和發(fā)展；員工績(jī)效不僅取決于知識(shí)、技能，更取決于冰山下的特征，注重潛能開(kāi)發(fā)因人設(shè)崗職位+能力強(qiáng)調(diào)責(zé)任與能力驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)權(quán)力、利益、責(zé)任、能力四位一體的人力資源驅(qū)動(dòng)機(jī)制寬幅的薪酬模式，多元的全面的薪酬體系構(gòu)建全面績(jī)效管理體系強(qiáng)調(diào)以勝任能力

8、為核心能對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)放大個(gè)人能力效應(yīng)關(guān)注員工對(duì)組織價(jià)值觀的認(rèn)同，人力資源管理是全體管理者及全體員工的責(zé)任，人力資源管理者扮演多重角色基于職位+能力從關(guān)注單一的崗位到建立職位管理系統(tǒng)（職位、職種、職類、職能體系）從關(guān)注單一的崗位崗位勝任力到建立勝任能力系統(tǒng)（全員核心、專業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)者、關(guān)鍵崗位、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)勝任能力）在職位管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上引入能力要素：關(guān)注人的潛能開(kāi)發(fā)、人崗匹配與文化匹配、績(jī)效中的過(guò)程管理、薪酬決定中的能力要素、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)中的個(gè)性化與一體化解決方案開(kāi)放職業(yè)通道，家里基于職業(yè)通道的任職資格管理體系14、人力資源管理系統(tǒng)有哪些模塊?96戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)（理解企業(yè)戰(zhàn)略；人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)；供給需

9、求預(yù)測(cè)；設(shè)計(jì)戰(zhàn)略問(wèn)題解決方案；評(píng)估與控制）職位管理系統(tǒng)（對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)與流程的深刻認(rèn)識(shí)與理解；設(shè)計(jì)和構(gòu)建職能、職類、職種、職位體系）勝任能力系統(tǒng)（全員核心、領(lǐng)導(dǎo)者、專業(yè)、關(guān)鍵崗位、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)勝任能力建設(shè)）招募與配置系統(tǒng)（發(fā)現(xiàn)需求、進(jìn)行人力資源獲取決策、勞動(dòng)力市場(chǎng)相對(duì)位置分析、人員招募和甄選）績(jī)效管理系統(tǒng)（目標(biāo)與計(jì)劃確定、績(jī)效輔導(dǎo)與溝通、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效回顧、激勵(lì)和其他人力資源管理手段應(yīng)用）薪酬管理系統(tǒng)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)再配置與退出系統(tǒng)（競(jìng)聘上崗、末位淘汰、人員退出機(jī)制）員工關(guān)系管理系統(tǒng)知識(shí)與信息系統(tǒng)（知識(shí)的獲取、共享、應(yīng)用、創(chuàng)新）15、人力資源管理的四大機(jī)制是什么？100牽引機(jī)制：明確組織對(duì)員工

10、的期望和要求，使員工能正確選擇自身行為，幫助企業(yè)提升核心能力）人力資源管理概論彭劍鋒重點(diǎn)知識(shí)第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力一一題目+解答版實(shí)現(xiàn)方式：企業(yè)的價(jià)值觀與目標(biāo)牽引、職位管理與任職資格體系、業(yè)績(jī)管理體系、職業(yè)生涯與能力開(kāi)發(fā)體系激勵(lì)機(jī)制本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件的，因此需要提供差異化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。實(shí)現(xiàn)方式：分層分類的薪酬體系、多元薪酬體系與全面薪酬體系約束監(jiān)督機(jī)制本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行有效的限定或控制，使其行為詩(shī)中在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。核心內(nèi)容：規(guī)則約束、信用管理、文化道德約束等。競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制制度上體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗制度與末位淘汰制度及相配套的人才

11、退出制度（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、輪崗、自由轉(zhuǎn)會(huì)、待崗、內(nèi)部人才市場(chǎng)、提前退休、自愿離職、學(xué)習(xí)深造）16、人力資源管理的最高境界文化管理Page101企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)的靈魂。文化管理使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，使員工由他律到自律，協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾。通過(guò)文化管理可以建立勞動(dòng)契約之外的心理契約，從“要我干”到“我要干”。通過(guò)文化管理，可以使全體員工衷心認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀和使命感，促進(jìn)員工奮發(fā)向上，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提高，積極推動(dòng)組織變革和發(fā)展。第三章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃17、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容有什么？PagellO人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃、人力資源素

12、質(zhì)規(guī)劃18、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的模式有哪些？Page12O-123基于供需平衡的經(jīng)典模型、基于現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的趨近模式、基于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的人力資源規(guī)劃模式。19、什么是人力資源規(guī)劃？Page1O7-1O9廣義：根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和環(huán)境變化，預(yù)測(cè)未來(lái)組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的需求，以及為完成這些任務(wù)和滿足這些需求所提供的人力資源的過(guò)程。狹義：對(duì)可能的人員需求和供給做出預(yù)測(cè)，并據(jù)此儲(chǔ)備或減少相應(yīng)的人力資源20、人力資源規(guī)劃的功能？Page109企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源有效銜接，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開(kāi)發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以滿足企業(yè)發(fā)展需要。通過(guò)技術(shù)

13、創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。21、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容？120理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及策略目標(biāo)體系，分析業(yè)務(wù)狀況與組織框架，確認(rèn)人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、原則、政策；人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)，識(shí)別人力資源的現(xiàn)狀與戰(zhàn)略問(wèn)題，分析人力資源現(xiàn)狀與未來(lái)戰(zhàn)略需求的差異；進(jìn)行人力資源的供給與需求分析，發(fā)現(xiàn)人力資源的供求缺口；設(shè)計(jì)人力資源戰(zhàn)略性問(wèn)題的系統(tǒng)解決方案；人力資源管理概論彭劍鋒重點(diǎn)知識(shí)第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力一一題目+解答版對(duì)人力資源戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行適時(shí)的評(píng)估與控制。22、人力資源規(guī)劃的步驟？128分析戰(zhàn)略背景，盤點(diǎn)人力資源；明確人力資源愿景和戰(zhàn)略；構(gòu)建人力資源管理體制；制定人力了資源核心策略

14、；規(guī)劃人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量；制定重點(diǎn)工程與行動(dòng)計(jì)劃；監(jiān)理實(shí)施保障計(jì)劃。23、人力資源規(guī)劃的原則？Page130戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、螺旋上升原則、制度化原則、人才梯隊(duì)原則、關(guān)鍵人才優(yōu)先原則24、人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測(cè)技術(shù)有哪些？140定性：經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（短期）、微觀集成法（短期和組織生產(chǎn)比較穩(wěn)定的情況）、描述法（環(huán)境變化或企業(yè)變革）、崗位分析法（工作研究法，適合企業(yè)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、職責(zé)清晰）、德?tīng)柗品ǎ▽＜以u(píng)估法）。定量：回歸分析法（預(yù)測(cè)人力資源需求量）、趨勢(shì)外推預(yù)測(cè)法（市場(chǎng)比較穩(wěn)定、價(jià)格彈性小、短期）、技能組合法、生產(chǎn)函數(shù)模型、工作量定員法。25、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃供給預(yù)測(cè)技術(shù)包括？143人力資源盤點(diǎn)法（

15、針對(duì)現(xiàn)有的，靜態(tài)）；替換單法；馬爾科夫模型（前提是企業(yè)內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率）；計(jì)算機(jī)模擬（大規(guī)模）。第四章職位分析與職位評(píng)價(jià)26、職位分析的主要成果是？Page151形成職位說(shuō)明書及職位分析報(bào)告27、職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用？Page153實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞；明確職位邊界；提高流程效率；實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等；強(qiáng)化職業(yè)化管理28、通用職位分析方法？163訪談法國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。是兩個(gè)或者更多的人交流某項(xiàng)或某系列工作的信息的會(huì)談。適用于各層各類職位，特別是中高管理層深度職位分析。要點(diǎn)：訪談?wù)吲嘤?xùn)；事前溝通；技術(shù)配合；溝通技巧；信息確認(rèn)非定量問(wèn)卷調(diào)查法

16、以書面形式通過(guò)任職者及相關(guān)人員單方信息傳遞來(lái)實(shí)現(xiàn)的職位信息收集方法。結(jié)構(gòu)化：定量結(jié)構(gòu)化，具有較高的信度與效度，便于職位之間的相互比較非結(jié)構(gòu)化：互動(dòng)性、智能性SMEs會(huì)議法（德?tīng)柗品?主題會(huì)議法）與熟悉目標(biāo)職位的組織內(nèi)外部人集思廣益的過(guò)程。文獻(xiàn)分析法經(jīng)濟(jì)有效，通過(guò)對(duì)現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進(jìn)行系統(tǒng)分析來(lái)獲取工作信信息。但無(wú)法彌補(bǔ)原人力資源管理概論彭劍鋒重點(diǎn)知識(shí)第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力一一題目+解答版有資料的空缺，也無(wú)法驗(yàn)證真?zhèn)?，因此一般用于收集工作的原始信息，編制任?wù)清單初稿。工作日志法任職者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確記錄工作活動(dòng)與任務(wù)的工作信息收集方法。觀察法職位分析師在工作現(xiàn)場(chǎng)通過(guò)實(shí)

17、地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過(guò)程，有直接觀察法、工作日志法、工作參與法，主要用于相對(duì)穩(wěn)定的重復(fù)性操作。29、職位分析的原則？155戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接；以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)未來(lái)的適應(yīng)；以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合；以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握；以穩(wěn)定為前提，但重視對(duì)職位說(shuō)明書的動(dòng)態(tài)管理。30、職位評(píng)價(jià)的服務(wù)對(duì)象是？Page176職位評(píng)價(jià)的服務(wù)對(duì)象是建立企業(yè)職位價(jià)值序列和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。31、職位評(píng)價(jià)的含義？Page177職位評(píng)價(jià)是一個(gè)為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定各職位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。這個(gè)評(píng)價(jià)是以工作內(nèi)容、所需技能、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化和外

18、部市場(chǎng)為基礎(chǔ)的。32、職位評(píng)價(jià)的方法？190職位分級(jí)法：有經(jīng)驗(yàn)的測(cè)評(píng)人員，依據(jù)對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任、困難程度等基本情況的了解，通過(guò)比較每?jī)蓚€(gè)職位之間的級(jí)別關(guān)系來(lái)確定所有職位序列的一種方法。優(yōu)缺點(diǎn)：最簡(jiǎn)單快捷，容易被員工理解和解釋，成本低廉；但職位數(shù)量較多時(shí)誤差較大。流程：編寫工作職位概要一選擇測(cè)評(píng)人員一制定測(cè)評(píng)準(zhǔn)則一實(shí)施職位分級(jí)一形成職位序列常見(jiàn)的有：配對(duì)比較法、交替排序法。職位分類法：通過(guò)建立明確的職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，將各個(gè)職位劃入相應(yīng)等級(jí)。流程：收集職位資料一進(jìn)行職位分類一編寫職位等級(jí)說(shuō)明一劃分職位等級(jí)常見(jiàn)方法：自主時(shí)間段法、決策帶法要素計(jì)點(diǎn)法：對(duì)特定職位特征的分析，選擇和定義一組通用性評(píng)價(jià)指標(biāo)并

19、詳細(xì)定義其等級(jí)作為衡量一般職位的標(biāo)尺，將所評(píng)價(jià)職位依據(jù)各個(gè)指標(biāo)打分、評(píng)級(jí)后，匯總得出職位總分。流程：確定評(píng)價(jià)范圍一進(jìn)行職位分析一選擇報(bào)酬要素一建立指標(biāo)等級(jí)定義一賦予指標(biāo)權(quán)重一標(biāo)桿職位試測(cè)一方案修正一方案推廣因素比較法：根據(jù)職位的通用的工作特征，定義職位的評(píng)價(jià)要素等級(jí)，并以此評(píng)價(jià)關(guān)鍵職位，由于關(guān)鍵職位應(yīng)得的報(bào)酬是可知的，那么在評(píng)價(jià)其他職位時(shí)，只要與關(guān)鍵職位的各個(gè)要素進(jìn)行比較，就可以得出各評(píng)價(jià)要素的貨幣價(jià)值。流程：確定關(guān)鍵職位一選擇比較要素一編制因素比較尺度表一進(jìn)行職位比較33、要素計(jì)點(diǎn)法職位評(píng)價(jià)方案204美世IPE碼（影響、溝通、知識(shí)、創(chuàng)新）和君創(chuàng)業(yè)IPE碼（對(duì)企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝

20、通技巧、任職資格、解決問(wèn)題難度、環(huán)境條件）HAY的職位評(píng)價(jià)方案知識(shí)（know-how）：要達(dá)到工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)所必需的專業(yè)知識(shí)及相應(yīng)的實(shí)際操作技能的總和，這些知識(shí)和技能可以是知識(shí)性的，也可以是行政管理性的。二級(jí)維度：專業(yè)技能水平、管理技能水平、人際交流技能水平人力資源管理概論彭劍鋒重點(diǎn)知識(shí)第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力一一題目+解答版解決問(wèn)題（problem-solving）：針對(duì)工作所要求的分析、評(píng)價(jià)、創(chuàng)造推理、總結(jié)等所進(jìn)行的原創(chuàng)的、“自我開(kāi)始”的思考二級(jí)維度：解決問(wèn)題的性質(zhì)、問(wèn)題對(duì)思考提出的挑戰(zhàn)責(zé)任性（accountability）：對(duì)行動(dòng)和對(duì)結(jié)果所負(fù)的責(zé)任，它是對(duì)結(jié)果可衡量的工作效果。二級(jí)

21、維度：工作自由度、工作對(duì)結(jié)果的影響、財(cái)務(wù)責(zé)任翰威特彈性點(diǎn)值法知識(shí)與技能、影響力/責(zé)任、解決問(wèn)題/制定決策、行動(dòng)自由度、溝通技能、工作環(huán)境。第五章勝任力模型的建立與應(yīng)用34、勝任力冰山模型？219冰山模型由斯賓塞提出，認(rèn)為勝任力由“水面上”和“水面下”兩部分構(gòu)成，其中水面上的知識(shí)與技能相對(duì)容易觀察和評(píng)價(jià)，而水面下的潛在的其他特征如價(jià)值觀、態(tài)度、個(gè)性等是看不到的。35、勝任力冰山模型的發(fā)展華夏基石勝任力模型？Page217全員核心勝任力：敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)合作、誠(chéng)實(shí)守信、積極主動(dòng)、溝通協(xié)調(diào)專業(yè)勝任力：銷售人員（服務(wù)意識(shí)、客戶導(dǎo)向、市場(chǎng)洞察力、關(guān)系管理）、財(cái)務(wù)人員（數(shù)字敏感、誠(chéng)實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)、分析決斷力）、人力

22、資源人員（人際洞察力、組織敏感度）關(guān)鍵崗位勝任力：高層（管理變革、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力、教人育人能力）、中/基層（計(jì)劃、執(zhí)行、培養(yǎng)下屬能力）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)勝任力：決策能力、計(jì)劃能力、執(zhí)行能力、沖突解決能力36、勝任力洋蔥模型？221由外至內(nèi)：技能、知識(shí)、態(tài)度、社會(huì)角色、自我形象與價(jià)值觀、個(gè)性、動(dòng)機(jī)37、勝任力建立的具體操作流程233準(zhǔn)備階段：企業(yè)戰(zhàn)略是什么，核心職位有哪些；研究與開(kāi)發(fā)：選定研究職位一明確績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)-任務(wù)要項(xiàng)分析一行為事件訪談法一信息整理預(yù)歸類編碼；評(píng)估與確認(rèn)；模型應(yīng)用。38、行為事件訪談法238行為事件訪談法（又稱“關(guān)鍵事件訪談法”）由麥克利蘭開(kāi)發(fā)，通過(guò)對(duì)績(jī)優(yōu)以及一般員工的訪談，獲取與高績(jī)

23、效相關(guān)的勝任力信息的一種方法。其意義在于通過(guò)訪談?wù)邔?duì)其職業(yè)生涯中的相關(guān)關(guān)鍵事件的詳盡描述，揭示與挖掘出當(dāng)事人的勝任力，特別是隱藏在冰山下的潛能部分，用以對(duì)當(dāng)事人未來(lái)的行為及其績(jī)效產(chǎn)生預(yù)期，并發(fā)揮指導(dǎo)作用。步驟：BEI訪談準(zhǔn)備一訪談內(nèi)容介紹說(shuō)明一梳理工作職責(zé)一進(jìn)行行為事件訪談一提煉與描述工作所需的勝任力一訪談資料整理與分析在要求被訪者描述一個(gè)完整的行為事件時(shí)，可借助STAR工具：Situation：當(dāng)時(shí)的情況怎樣？是什么原因?qū)е逻@種情況發(fā)生的？是什么人涉及其中？Task：您在當(dāng)時(shí)情況下的實(shí)際想法、感受怎樣？您當(dāng)時(shí)希望怎么做？出于什么樣的背景考慮？ACTion:您對(duì)當(dāng)時(shí)的情況有何反應(yīng)？實(shí)際做了什么

24、？Result:事件的結(jié)果如何？產(chǎn)生了怎樣的影響？您得到了什么樣的反饋？39、主題分析法241基于勝任力詞典提出的勝任力分類及相關(guān)定義與分級(jí)，提煉BEI訪談中的勝任力信息，對(duì)其進(jìn)行編碼與歸類整理；人力資源管理概論彭劍鋒重點(diǎn)知識(shí)第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力一一題目+解答版在通用勝任力詞典之外，對(duì)BEI過(guò)程中新出現(xiàn)的，企業(yè)的個(gè)性化的勝任力分析、提煉與概念化。第六章人力資源的獲取與再配置40、人力資源獲取需求來(lái)源？Page272人力資源規(guī)劃、績(jī)效考核、職業(yè)生涯發(fā)展41、人力資源獲取的渠道？Page273外部勞動(dòng)力市場(chǎng)：校園招募（文化易塑性、最具潛質(zhì)）、社會(huì)招募（廣告、網(wǎng)絡(luò)、獵頭公司、人才交流會(huì)、

25、推薦、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)）。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)：工作輪換、職位升降、競(jìng)聘上崗。42、人力資源獲取的依據(jù)是？Page273實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的人職匹配。43、人力資源甄選方法所需達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)301信度：一種測(cè)試手段不受隨機(jī)誤差干擾的程度。效度：與實(shí)際工作績(jī)效的相關(guān)程度，即預(yù)測(cè)的有效性問(wèn)題。普遍適用性：在某一背景下建立的甄選方法的效度同樣適用于其他情況的程度。效用：甄選方式的成本與組織收益的相對(duì)大小合法性：不涉及候選人的隱私問(wèn)題44、人力資源甄選的操作技術(shù)有哪些？?jī)?yōu)缺點(diǎn)？316面試：非結(jié)構(gòu)化面試（靈活性強(qiáng)，但信度和效度不高，對(duì)主考官的素質(zhì)要求過(guò)高，經(jīng)常作為其他面試方法的前奏或補(bǔ)充，發(fā)揮“補(bǔ)漏”的作用）；結(jié)構(gòu)化面試（

26、在面試過(guò)程中采用同樣的標(biāo)準(zhǔn)化的方式，面試結(jié)果具有可比性，有利于人員選拔）；情境面試（其試題來(lái)源于工作，通過(guò)模擬實(shí)際工作場(chǎng)景，反映應(yīng)試者是否具備工作要求的勝任力）；行為面試（常用“最高級(jí)”的提問(wèn)方式，有助于發(fā)覺(jué)在過(guò)去工作中，對(duì)應(yīng)試者印象最為深刻的事件，而這些事件往往是決定其工作績(jī)效或離職的最關(guān)鍵的因素）；小組面試（小組面試能獲得更深入更有意義的回答，但也會(huì)給求職者增加額外的壓力）；壓力面試（考察求職者承受壓力的能力）。筆試：主要針對(duì)基本知識(shí)、專業(yè)知識(shí)等方面的考查，優(yōu)點(diǎn)在于花費(fèi)時(shí)間少、效率高、成本低、對(duì)報(bào)考者知識(shí)、技術(shù)、能力的考查信度和效度較高，成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)比較客觀，缺點(diǎn)在于他不能全面地考察求職者的工

27、作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及其他一些隱性能力，因此筆試技術(shù)往往作為其他人員甄選方式的補(bǔ)充或是初步篩選方法。管理評(píng)價(jià)中心技術(shù)：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文處理、角色扮演、演講測(cè)試：身體能力測(cè)試、個(gè)性測(cè)試、16PF簡(jiǎn)介、智力測(cè)試、（霍蘭德）職業(yè)性向測(cè)試45、人力資源再配置的理論基礎(chǔ)321勒溫的場(chǎng)論：B=f（p,e）（B是績(jī)效，p是個(gè)人能力和條件，e是環(huán)境）員工的績(jī)效除其個(gè)人內(nèi)在的勝任力和能力相關(guān)之外還與其所處的環(huán)境息息相關(guān)。若環(huán)境與績(jī)效負(fù)相關(guān)，就會(huì)影響績(jī)效。庫(kù)克曲線目標(biāo)一致理論人性假設(shè)理論人力資源管理概論彭劍鋒重點(diǎn)知識(shí)第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力一一題目+解答版46、人力資源再配置途徑329工作輪換一員工勝任

28、力、能力多樣化要求；員工職業(yè)生涯發(fā)展需要；提高適崗率；防止腐敗、山頭主義。低成本，給員工帶來(lái)新鮮感的同時(shí)對(duì)組織破壞小。企業(yè)可以通過(guò)輪換制度的實(shí)施發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)和不足，使組織重組后更具效率。避免大筆的工資和福利成本增加，是較為經(jīng)濟(jì)的提高員工工作滿意度的方法。減輕組織晉升的壓力和員工的工作不滿情緒。提高員工工作新鮮感，使工作充滿動(dòng)力和意義。晉升、降職、辭退一根據(jù)績(jī)效考核或者任職資格考核，發(fā)現(xiàn)人事不匹配；競(jìng)聘上崗一職位空缺，從組織內(nèi)部部署第七章企業(yè)績(jī)效管理體系47、如何構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系358戰(zhàn)略規(guī)劃f績(jī)效輔導(dǎo)/監(jiān)控f績(jī)效考核f考核結(jié)果應(yīng)用48、簡(jiǎn)述績(jī)效管理體系的六大思路和方法375基于

29、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素的提煉和歸納，并轉(zhuǎn)化為可量化或可行為化的指標(biāo)體系。其目的是以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為牽引，強(qiáng)化組織在某些關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的資源配置與能力，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為以及經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)上。成功關(guān)鍵要素：對(duì)組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻(xiàn)的領(lǐng)域，是決定戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素的集合。KPI與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況（經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)和計(jì)劃以財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn)，而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)）；預(yù)警企業(yè)戰(zhàn)略與計(jì)劃的偏差情況（實(shí)時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況，及時(shí)經(jīng)營(yíng)檢討）；反映企業(yè)戰(zhàn)略

30、與計(jì)劃的關(guān)系（常規(guī)KPI與改進(jìn)KPI）。KPI實(shí)施建立企業(yè)級(jí)KPI明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再利用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）,即企業(yè)級(jí)KPI。建立部門級(jí)KPI在確定企業(yè)級(jí)KPI后，各部門主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)KPI部門級(jí)KPI細(xì)分進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。是員工考核的要素和依據(jù)。設(shè)定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核KPI要點(diǎn)：SM

31、ART原貝VKPI定義最好使用百分比。KPI定義要包括報(bào)告頻率。KPI指標(biāo)是考核者與被考核者雙方溝通達(dá)成共識(shí)的結(jié)果。KPI除了有目標(biāo)之外，還應(yīng)有一個(gè)警戒值。人力資源管理概論彭劍鋒重點(diǎn)知識(shí)第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力一一題目+解答版基于平衡計(jì)分卡由卡普蘭和諾頓提出，這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，將戰(zhàn)略置于中心地位，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展以及客戶的角度來(lái)進(jìn)行考核。財(cái)務(wù)方面：目標(biāo)是解決“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么”之類的問(wèn)題，是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。常見(jiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。內(nèi)部流程方面：目標(biāo)是解決“為了滿足客戶和股東，哪些流程

32、必須表現(xiàn)卓越”之類的問(wèn)題，是企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。常見(jiàn)的指標(biāo)有：生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、出勤率。學(xué)習(xí)發(fā)展方面：目標(biāo)是解決“為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力”之類的問(wèn)題。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面的指標(biāo)將注意力引向企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場(chǎng)創(chuàng)新等問(wèn)題?？蛻舴矫妫耗繕?biāo)是解決“為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對(duì)客戶展示什么”之類的問(wèn)題。常見(jiàn)的指標(biāo)：送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)?；跇?biāo)桿的績(jī)效管理體系率先模仿就是創(chuàng)新基于標(biāo)桿的績(jī)效管理就是組織在不斷學(xué)習(xí)最佳標(biāo)桿的過(guò)程中實(shí)施變革并超越標(biāo)桿的過(guò)程。內(nèi)部標(biāo)桿：以本企業(yè)內(nèi)部做的比較好的環(huán)節(jié)為標(biāo)桿，對(duì)企業(yè)的各個(gè)環(huán)

33、節(jié)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和超越競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿：以行業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐作為標(biāo)桿，不斷學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并超越它功能型標(biāo)桿：以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，確定企業(yè)的目標(biāo)是做到什么程度，以此為標(biāo)桿不斷改善企業(yè)的績(jī)效，直到實(shí)現(xiàn)并超越企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?；贓VA績(jī)效管理體系EVA=NOPATWACCTCNOPAT是稅后凈利潤(rùn),WACC是資本的加權(quán)平均成本率,TC是企業(yè)所使用的全部資本量,WACCTC（資本成本）實(shí)質(zhì)是機(jī)會(huì)成本，指投資者投資到一個(gè)項(xiàng)目上而放棄的投資于其他風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)?shù)捻?xiàng)目可得到的預(yù)期回報(bào)?；诹鞒塘鞲瘳?60周邊績(jī)效管理體系優(yōu)點(diǎn)：全方位、多角度的信息反饋；增進(jìn)溝通、促進(jìn)發(fā)展缺點(diǎn)：收集信息成本較高；對(duì)人員素質(zhì)要求較高49、績(jī)效考評(píng)

34、常見(jiàn)的方法有哪些，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？Page4OO-407圖尺度比較法最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效的評(píng)價(jià)技術(shù)，關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明優(yōu)點(diǎn)：方法簡(jiǎn)單容易操作缺點(diǎn)：操作時(shí)容易敷衍了事，很多管理者習(xí)慣于評(píng)定比較高的等級(jí)，等級(jí)失去了真實(shí)反映績(jī)效目標(biāo)完成狀況的意義；評(píng)價(jià)的描述相對(duì)而言比較模糊抽象關(guān)鍵事件法考核者將每一位被考核者在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來(lái)的非同尋常的好方式或者非常尋常的不良行為（或事故）記錄下來(lái)。然后再每隔一段時(shí)間，比如一個(gè)季度或者半年，考核者和被考核者根據(jù)所記錄的特殊事件來(lái)評(píng)論后者的工作績(jī)效。優(yōu)點(diǎn)：它為考核者向被考核者解釋績(jī)效評(píng)估結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)；它保持一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以

35、使考核者獲得一份關(guān)于被考核者運(yùn)用何種途徑消除不良績(jī)效的具體實(shí)例。缺點(diǎn)：在對(duì)員工進(jìn)行比較或者做出與之相關(guān)的薪酬、晉升的培訓(xùn)時(shí)，可能不會(huì)有太明顯的作用。交替排序法根據(jù)績(jī)效考核的要素對(duì)員工從績(jī)效最好的人到績(jī)效最差的人進(jìn)行排序。操作方法：將需要進(jìn)行考評(píng)的所有被考核者名單列舉出來(lái)，然后將不是很熟悉因而無(wú)法對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的人的名字劃去在被評(píng)價(jià)的某個(gè)方面，挑出最好的和最差的在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。配對(duì)比較法將每一個(gè)被考核對(duì)象按照評(píng)價(jià)要素與其他被考核者一一配對(duì)，分別進(jìn)行比較。每一次比較時(shí)，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個(gè)員工就記“-”。所有員工都比較完之后，計(jì)算每一個(gè)人“+”的個(gè)數(shù)，依次對(duì)員工做出

36、評(píng)價(jià)。誰(shuí)的“+”的個(gè)數(shù)多，誰(shuí)的名次就排在前面。強(qiáng)制比例法可以有效避免由于考核者的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。按照一種提前確定的比例將被考核者分別分布到每一個(gè)工作績(jī)效等級(jí)上去。實(shí)際上，考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)和方法是考核者和被考核者充分溝通達(dá)成共識(shí)的結(jié)果，雙方都認(rèn)同的方法就是最有效的方法?？?jī)效面談的必要性：實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)的公開(kāi)與開(kāi)放；有助于建立上下級(jí)之間雙向交流的通道；有助于被考評(píng)者明確其改進(jìn)方向；有助于面談指導(dǎo)技術(shù)的學(xué)習(xí)。50、績(jī)效考核中常見(jiàn)的問(wèn)題和對(duì)策408績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清暈輪效應(yīng)：考核者對(duì)被考核者某一績(jī)效要素評(píng)價(jià)較高，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)此對(duì)象的其他績(jī)效要素也評(píng)價(jià)較高。居中趨勢(shì)：被考核者的考評(píng)等級(jí)都向中間靠攏。偏

37、松或者偏緊傾向考核者的個(gè)人偏見(jiàn)對(duì)策：對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)選擇正確的績(jī)效考核工具和方法第八章薪酬設(shè)計(jì)及管理51、什么是薪酬？從經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)和管理學(xué)角度來(lái)理解424薪酬指員工因從事組織所需要的勞動(dòng)或服務(wù)而從組織得到的以貨幣形式和非貨幣形式表現(xiàn)的補(bǔ)償或回報(bào)。經(jīng)濟(jì)學(xué)：將薪酬看作一種交易價(jià)格，即薪酬是雇員與雇主之間的價(jià)格交換。確定薪酬的關(guān)鍵是保持交易的公平性。兩種理論依據(jù)：一是勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求均衡理論；二是人力資本理論。心理學(xué)：將薪酬作為一種滿足員工內(nèi)在需求的手段和要素，來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性和主動(dòng)性，從個(gè)體層面提高員工的工作績(jī)效。亞當(dāng)斯的公平理論。參照對(duì)象：制度（程序公平）、他人（分配公平）、自我。

38、管理學(xué)：將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)融為一體的內(nèi)在激勵(lì)，是吸引、留住、激勵(lì)企業(yè)所需人才的核心要素，更為關(guān)注薪酬管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐。52、薪酬的作用是什么？425薪酬能夠推動(dòng)和支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬能夠滿足員工需求，激發(fā)員工潛能，開(kāi)發(fā)員工能力。薪酬能夠調(diào)和勞資關(guān)系，維護(hù)社會(huì)公平，推動(dòng)社會(huì)的和諧發(fā)展。53、薪酬的功能目標(biāo)是什么？Page425實(shí)現(xiàn)員工滿意以及相關(guān)利益者之間的價(jià)值平衡人力資源管理概論彭劍鋒重點(diǎn)知識(shí)第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力一一題目+解答版吸引、激勵(lì)并保留企業(yè)所需要的核心人才。支撐企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，并最終達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。54、薪酬設(shè)計(jì)的理論假設(shè)是什么

39、？427基于市場(chǎng)的薪酬體系根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況來(lái)決定員工的薪酬水平。薪酬的決定因素主要是員工的經(jīng)歷、稀缺性和獨(dú)特性。關(guān)鍵在于進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，依據(jù)調(diào)查結(jié)果和企業(yè)的薪酬水平戰(zhàn)略決定員工的薪酬水平，且在確定具體員工的薪酬水平時(shí)企業(yè)和員工要進(jìn)行談判。適用于企業(yè)的特殊人才以及可替代人才?；诼毼粌r(jià)值的薪酬體系依據(jù)職位對(duì)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度大小，承擔(dān)職位職責(zé)的人所需具備的能力和工作本身的特性來(lái)確定薪酬。設(shè)計(jì)基礎(chǔ)是職位分析與職位評(píng)價(jià)，不同崗位的工資差別主要是由于工作評(píng)價(jià)結(jié)果不同決定的。關(guān)鍵點(diǎn)在于基于企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行職位價(jià)值的排序。適用于行政人員?；谀芰Φ男匠牦w系依據(jù)特定職位員工的勝任能

40、力高低及員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度高低來(lái)確定薪酬支付水平。設(shè)計(jì)基礎(chǔ)是對(duì)員工的工作勝任能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。適合研發(fā)、市場(chǎng)等特殊的專業(yè)人員?；诳?jī)效的薪酬體系依據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績(jī)水平和價(jià)值貢獻(xiàn)大小確定其薪酬水平。關(guān)鍵在于經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與核心人才激勵(lì)體系設(shè)計(jì)、利潤(rùn)分析計(jì)劃、經(jīng)理人杠桿收購(gòu)、績(jī)效年薪制設(shè)計(jì)等。一般適用于企業(yè)的高層管理者和職業(yè)經(jīng)理人。55、薪酬的要素？429基本薪酬+績(jī)效薪酬+附加薪酬+福利以及利潤(rùn)分享與股權(quán)56、薪酬設(shè)計(jì)與管理中的十大要點(diǎn)432要實(shí)現(xiàn)薪酬策略與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致，提升薪酬管理的戰(zhàn)略管理能力。明確薪酬決定的依據(jù)，進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的付酬。采用科學(xué)的方法確定合理的薪酬

41、水平，以保證薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力與內(nèi)部公平性，并處理好人工成本與人力資本投資之間的關(guān)系。確定合理的薪酬差別，形成企業(yè)內(nèi)部薪酬差異。既要依據(jù)能力與貢獻(xiàn)，充分拉開(kāi)差距，又要保持員工的心理承受力，避免員工關(guān)系緊張。采用科學(xué)合理的方法設(shè)計(jì)多元的薪酬激勵(lì)要素與薪酬結(jié)構(gòu)，以滿足不確定性的、多層次的、復(fù)雜的員工需求，使工資設(shè)計(jì)反映不同類別員工特點(diǎn)。協(xié)調(diào)處理短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的矛盾，當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾，貨幣收入與非貨幣收入的矛盾，固定收入與非固定收入的矛盾，即期支付與延期支付的矛盾以及團(tuán)隊(duì)薪酬與個(gè)人薪酬的矛盾，實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益者之間的平衡及企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。建立分層分類的薪酬管理體系，建立集團(tuán)化薪酬管控模式，合理控

42、制企業(yè)的工資總額。動(dòng)態(tài)調(diào)整員工工資，使薪酬設(shè)計(jì)反映不同層次、不同類別員工的需求與勞動(dòng)特點(diǎn)。在治理結(jié)構(gòu)層面正確處理貨幣資本和人力資本的矛盾，實(shí)現(xiàn)人力資本的剩余價(jià)值索取權(quán)，合理確定職業(yè)經(jīng)理人的薪酬及高層管理團(tuán)隊(duì)的薪酬與激勵(lì)。做到薪酬機(jī)制與制度設(shè)計(jì)的程序公平，使得薪酬的機(jī)制與制度同人力資源管理體系中其他機(jī)制與制度相配套，尤其是與績(jī)效考核體系及任職資格體系相互統(tǒng)一。在新勞動(dòng)合同法的實(shí)施帶來(lái)企業(yè)的違規(guī)成本增加情況下，做到薪酬制度與管理體系設(shè)計(jì)的合法依從，避免企業(yè)付出違規(guī)成本。57、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬策略434戰(zhàn)略決定企業(yè)員工的類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)，從而確定了企業(yè)薪酬的支付對(duì)象和支付規(guī)模。戰(zhàn)略決定了薪酬水平與

43、市場(chǎng)工資水平的關(guān)系。領(lǐng)先型策略：企業(yè)發(fā)放的薪酬高于市場(chǎng)平均工資水平?；谝涣魅瞬?。跟隨型策略：持平?；诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。滯后性策略：落后?；诔杀?。戰(zhàn)略會(huì)影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。等級(jí)化：等級(jí)較多，級(jí)差較小。對(duì)每個(gè)等級(jí)所作的工作給出細(xì)致的描述，明確每個(gè)人的職責(zé)。承認(rèn)員工之間技能、責(zé)任和對(duì)組織貢獻(xiàn)的差別，認(rèn)為頻繁的職位升遷能很好的發(fā)揮對(duì)員工的激勵(lì)作用。扁平化：等級(jí)較少，級(jí)差較大。對(duì)每個(gè)等級(jí)的任務(wù)職責(zé)范圍界定比較寬泛，從而使員工擁有更大的決策自主權(quán)。認(rèn)為所有的員工都應(yīng)平等對(duì)待，越平等就越能提高員工的工作滿意度，促使形成企業(yè)內(nèi)的工作團(tuán)隊(duì)，提高員工績(jī)效。58、以職位為基礎(chǔ)的工資體系453假設(shè)前提：?jiǎn)T工對(duì)組織的

44、價(jià)值和貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)為其職務(wù)價(jià)值。每個(gè)員工的工作范圍和內(nèi)容非常固定。組織采用一種嚴(yán)格的金字塔形模式。流程：通過(guò)職位分析，形成職位說(shuō)明書（工作職責(zé)、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、任職資格要求、工作條件、工作特征）在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)價(jià)方法：排序法、分類法、因素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法計(jì)點(diǎn)法四個(gè)維度：工作職責(zé)大小、工作復(fù)雜性和難度大小、任職資格要求高低、工作環(huán)境條件的好壞）。在準(zhǔn)確界定相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)基礎(chǔ)上，進(jìn)行外部勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬調(diào)查確定公司的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策（領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型）建立薪酬結(jié)構(gòu)為每個(gè)職位等級(jí)建立薪酬“跑道”，包括每個(gè)職位等級(jí)的最高工資、中點(diǎn)工資和最低工資。建立薪酬結(jié)構(gòu)的管理機(jī)制人員入軌機(jī)制根

45、據(jù)業(yè)績(jī)、能力等要素對(duì)員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整59、以能力為基礎(chǔ)的工資體系461拋開(kāi)職位因素，完全按照員工具備的與工作相關(guān)的能力高低來(lái)確定其報(bào)酬水平。優(yōu)點(diǎn)：更加有利于鼓勵(lì)和牽引員工提升自己的知識(shí)、技能或能力，從而幫助企業(yè)提升人力資源的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的核心專長(zhǎng)與技能。打破了傳統(tǒng)的職位等級(jí)“官本位”的特點(diǎn)，為員工提供了更為多樣化的、更為寬廣的職業(yè)生涯通道，適應(yīng)組織扁平化。缺點(diǎn)：能力并不等于現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)，使得組織成本大幅增加能力評(píng)價(jià)本身主觀性較強(qiáng)，難以取得內(nèi)部一致性，員工對(duì)其負(fù)面評(píng)價(jià)多僅僅適合以知識(shí)為主要競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，不適用于大部門傳統(tǒng)企業(yè)適用的職位類別少，更多適用于研發(fā)類和技術(shù)類人員，對(duì)于管理類人員和一般操作

46、人員采取以職位為基礎(chǔ)的工資體系更為適宜。流程：開(kāi)發(fā)分層分類的能力模型f對(duì)能力進(jìn)行定價(jià)f建立基于能力的工資結(jié)構(gòu)f對(duì)員工進(jìn)行能力人力資源管理概論彭劍鋒重點(diǎn)知識(shí)第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力一一題目+解答版評(píng)價(jià)以決定工資分配60、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)468利潤(rùn)分享計(jì)劃：將公司或者某個(gè)利潤(rùn)單位所獲得的利潤(rùn)或超額利潤(rùn)的一部分在組織和員工之間進(jìn)行分享的一種計(jì)劃。以利潤(rùn)實(shí)體獲得的總體利潤(rùn)為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤(rùn)的一定比例采用超額利潤(rùn)分享的方法，即設(shè)定個(gè)一個(gè)目標(biāo)利潤(rùn)，將超過(guò)這一目標(biāo)利潤(rùn)的部分按一定比例來(lái)進(jìn)行分享采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例收益分享計(jì)劃：將企業(yè)的成

47、本節(jié)省在組織和員工之間進(jìn)行分享的一種團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方式斯坎倫計(jì)劃：目標(biāo)是在不影響員工的工作積極性的前提下降低企業(yè)的勞動(dòng)成本。收益分享總額=（基期或目標(biāo)的斯坎倫比率一當(dāng)期的斯坎倫比率）X當(dāng)期的產(chǎn)品銷售價(jià)值斯坎倫比率二工資總額/產(chǎn)品的銷售價(jià)值拉克計(jì)劃：關(guān)注整個(gè)生產(chǎn)成本的節(jié)約，企業(yè)可以用價(jià)值增值與雇傭成本的比率在衡量企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率（拉克比率）收益分享總額=（當(dāng)期的拉克比率一基期的拉克比率）X當(dāng)期的雇傭成本拉克比率=（銷售額一購(gòu)買的原材料成本、供給成本和服務(wù)成本）/雇傭成本分享生產(chǎn)率計(jì)劃：追求在更短勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出更多產(chǎn)品。61、高管薪酬的決定因素？482薪酬支付依據(jù)有四個(gè)：職位價(jià)值、個(gè)人能力、績(jī)效以及市

48、場(chǎng)平均薪酬水平。高官們雖然是企業(yè)中比較特殊的員工，其薪酬也是由上述幾種因素決定的。整體上講，高管的薪酬可以分為兩大部分：固定部分和浮動(dòng)部分。固定部分是指高管的基本年薪和福利及津貼，這些薪酬只與高管所在的崗位有關(guān)系，不會(huì)隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化以及在位者本身的不同而有所改變，是高管的累積價(jià)值；浮動(dòng)部分又分為兩小部分，其一是由高管人員本身的績(jī)效完成情況決定的績(jī)效年薪，是高管的即期價(jià)值，其二是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的長(zhǎng)期回報(bào)預(yù)期所決定的，是長(zhǎng)期激勵(lì)因素，一般會(huì)延遲支付。62、高管薪酬的支付結(jié)構(gòu)？482高管薪酬中的基薪即固定工資是立即兌現(xiàn)的，不存在任何風(fēng)險(xiǎn)；短期激勵(lì)部分由企業(yè)短期的業(yè)績(jī)決定，有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是風(fēng)

49、險(xiǎn)不大；長(zhǎng)期激勵(lì)部分一般是以股票期權(quán)或者股票增值權(quán)的形式支付，該部分由企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)決定，風(fēng)險(xiǎn)較大。63、高管長(zhǎng)期薪酬的四種模式487績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)劃：在考核周期內(nèi)，將高管人員的獎(jiǎng)金與企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效相掛鉤?；贓VA的利潤(rùn)分享計(jì)劃經(jīng)濟(jì)增加值=稅后利潤(rùn)一占用資本X資本成本系數(shù)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃基于業(yè)績(jī)的股票期權(quán)：高管基于自己的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果行使不同數(shù)目的期權(quán)。時(shí)間限制性授予股票：分階段向某高管授予全值股票。股票增值權(quán)：經(jīng)營(yíng)者可以在規(guī)定的時(shí)間年內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股票股價(jià)上升所帶來(lái)的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，也不擁有表決權(quán)和配股權(quán)。一般在三種情況下使用：股票薪酬計(jì)劃可得股票數(shù)額有限、股票期權(quán)或股票贈(zèng)與導(dǎo)致的

50、股權(quán)稀釋太大、公司沒(méi)有股票給員工。管理層收購(gòu)計(jì)劃是杠桿收購(gòu)的一種，是指公司管理層以自有資產(chǎn)和外部融資收購(gòu)目標(biāo)公司的股份或資產(chǎn)，使它轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒芾韺涌刂频墓?。這種情況一般發(fā)生在股東無(wú)法有效控制企業(yè)，對(duì)行業(yè)的了解和把握能力遠(yuǎn)人力資源管理概論彭劍鋒重點(diǎn)知識(shí)第一章人力資源管理與企業(yè)核心能力一一題目+解答版遠(yuǎn)不如經(jīng)營(yíng)層時(shí)，或者是經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化，股東無(wú)法獲得預(yù)期的投資收益時(shí)。64、薪酬設(shè)計(jì)與管理中的兩個(gè)重要問(wèn)題Page487薪酬中的稅務(wù)問(wèn)題薪酬溝通：確定目標(biāo)f獲取信息f開(kāi)發(fā)策略f決定媒介f召開(kāi)會(huì)議f評(píng)價(jià)方案第九章人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)65、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的含義？Page503培訓(xùn)（Training）：是企業(yè)向員

51、工更提供工作所必需的知識(shí)與技能的過(guò)程。開(kāi)發(fā)（Development）：是依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要求，對(duì)員工的潛能開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)與規(guī)劃的過(guò)程。66、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系設(shè)計(jì)的兩大核心？Page506企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)要求；員工職業(yè)生涯發(fā)展67、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)層面？Page506運(yùn)營(yíng)層、資源層、制度層68、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系設(shè)計(jì)的四大環(huán)節(jié)？Page506培訓(xùn)需求分析f培訓(xùn)計(jì)劃f培訓(xùn)實(shí)施f培訓(xùn)效果評(píng)估69、培訓(xùn)評(píng)估要考慮幾個(gè)效度方面的問(wèn)題？Page522培訓(xùn)效度：關(guān)注的是評(píng)估程序，始于培訓(xùn)需求的評(píng)估，然后是建立標(biāo)準(zhǔn)，再進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后是提供修正培訓(xùn)的反饋。遷移效度：從不同層面來(lái)考察培訓(xùn)的效果，強(qiáng)調(diào)受訓(xùn)者在工作情境中的表現(xiàn)。