萬科企業(yè)股份有限公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營分析

1、萬科企業(yè)股份有限公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營分析7/25/2022萬科與客戶的競爭關(guān)系競爭戰(zhàn)略建議萬科競爭優(yōu)勢萬科競爭劣勢本報告結(jié)構(gòu)競爭力分析競爭戰(zhàn)略建議公司發(fā)展歷史公司業(yè)務(wù)范圍公司現(xiàn)有資源 萬科模式 公司簡介 戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè) 務(wù)范圍選擇 細(xì)分市場定位 品牌策略 企業(yè)戰(zhàn)略分析 財務(wù)分析 人力資源分析企業(yè)文化分析規(guī)模化經(jīng)營 戰(zhàn)略聯(lián)盟 全國性思維，本土化運(yùn)作。 企業(yè)資源分析與評價企業(yè)資源戰(zhàn)略公司簡介公司資源狀況和戰(zhàn)略分析競爭力和成長分析未來三年公司成長性分析競爭戰(zhàn)略建議7/25/2022 公司簡介 萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至2001年底，公司

2、總資產(chǎn)64.83億元，凈資產(chǎn)31.24 億元，擁有員工5349名，全資及關(guān)聯(lián)公司43家。公司于2000及2001年兩度分別入選世界權(quán)威財經(jīng)雜志福布斯全球最優(yōu)秀300家和200家小型企業(yè)，公司的良好業(yè)績、企業(yè)活力及盈利增長潛力受到市場廣泛認(rèn)可。萬科公司發(fā)展主要經(jīng)歷了以下四個階段：轉(zhuǎn)向以房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，全國擴(kuò)張階段。規(guī)?；康禺a(chǎn)品牌發(fā)展階段。 房地產(chǎn)主業(yè)經(jīng)營范圍收縮與調(diào)整階段。 從做貿(mào)易起步，由單一經(jīng)營到多元化經(jīng)營階段。1991年1月29日本公司之A股在深圳證券交易所掛牌交易。公司于1992年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，將住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向，在全國的13個城市開展業(yè)務(wù)，從而改變

3、過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。1994年，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營京、津、滬特別是深圳四個城市。公司于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72的股份轉(zhuǎn)讓予中國華潤總公司及其附屬公司，全面完成了專業(yè)化調(diào)整戰(zhàn)略，成為單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)集團(tuán)。2002年以來，萬科不斷的進(jìn)行企業(yè)品牌整合，企業(yè)內(nèi)外部資源整合，集中資金和土地資源，專注與發(fā)展房地產(chǎn)，進(jìn)入規(guī)模化房地產(chǎn)品牌發(fā)展階段。1984年5月組建公司，其主要業(yè)務(wù)是搞攝像機(jī)、錄像機(jī)、投影機(jī)、復(fù)印機(jī)等貿(mào)易。

4、1988年，主營業(yè)務(wù)改變，從貿(mào)易轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)，城市花園的品牌由此誕生。7/25/2022公司業(yè)務(wù)范圍 公司以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)。萬科于1988年開始介入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，是國內(nèi)較早從事住宅商品房開發(fā)的企業(yè)之一。截止2001年底，已進(jìn)入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春和南昌十個經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，人口眾多的大城市進(jìn)行住宅規(guī)模開發(fā)，歷年累計竣工面積348.6萬平方米。從2001年地產(chǎn)收入和利潤的區(qū)域構(gòu)成看，主要來源于深圳、上海、北京、沈陽和成都，其中深圳貢獻(xiàn)39%的營業(yè)收入和43%的凈利潤，上海貢獻(xiàn)25.79%的營業(yè)收入和23.89%的凈利潤，沈陽貢獻(xiàn)10.2%的營業(yè)收入和27.9%的凈利潤

5、。2002年，萬科公司在成都、武漢、南京、長春、南昌的新開住宅項(xiàng)目也將貢獻(xiàn)利潤。 7/25/2022萬科模式 企業(yè)目標(biāo) 策略 資源 行動企業(yè)發(fā)展目標(biāo)：中國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者企業(yè)消費(fèi)者選擇與細(xì)分市場目標(biāo)：全國范圍內(nèi)有重點(diǎn)的普通大眾住宅市場業(yè)務(wù)范圍選擇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略先作先作減法，后作加法。以品牌策略為核心的營銷策略：品牌建設(shè)物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)全程品質(zhì)管理技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)形象 利潤策略企業(yè)資源：品牌資源企業(yè)文化人力資源財務(wù)資源土地資源知識資源：市場化管理運(yùn)作模式 資源戰(zhàn)略：規(guī)?；?jīng)營戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略供應(yīng)商 制度。資源共享：全國性思維，本土化運(yùn)作。7/25/2022 面臨良好的市場機(jī)遇，萬科的戰(zhàn)略目標(biāo)是

6、“中國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者”； 未來5年，萬科的發(fā)展規(guī)模將以年均3040的速度增長，在2005年，銷售收入達(dá)到150億元。 萬科將以上海、北京、深圳、廣州為核心城市，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)、以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)3大城市圈開發(fā)住宅，萬科還將選擇成都、武漢等腹地區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心城市作為發(fā)展目標(biāo)，逐步把44個100萬以上人口的城市覆蓋，進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)在各地的市場份額，實(shí)現(xiàn)成為行業(yè)領(lǐng)跑者的目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)中國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者 以上海為中心的長江三角洲拓展區(qū)域以北京為中心的環(huán)渤海地區(qū)以深圳、廣州為中心的珠江三角洲拓展區(qū)域7/25/2022業(yè)務(wù)范圍選擇：專業(yè)化經(jīng)

7、營戰(zhàn)略先作減法，后作加法。 從多元化經(jīng)營向，專營房地產(chǎn)集中。 從房地產(chǎn)多品種，經(jīng)營向住宅集中。 在房地產(chǎn)的投資地域上，投放的資源由十二個城市向北京、深圳、上海和天津集中。 在股權(quán)投資上，從1994年起，萬科對在全國30多家企業(yè)持有的股份，開始分期轉(zhuǎn)讓。 萬科專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)是： 以房地產(chǎn)為主業(yè)，以住宅為核心，調(diào)整業(yè)務(wù)，盤活存量，集中資源，建立競爭優(yōu)勢。 7/25/20222001年，萬佳的成功轉(zhuǎn)讓，標(biāo)志萬科已經(jīng)完成了從多元化向?qū)I(yè)化的調(diào)整。 萬佳成立于1991，從事零售業(yè)務(wù)，于1994年進(jìn)行股份制改組，注冊資本7500萬元，總股本7500萬元。2001年5月提出增資擴(kuò)股計劃，股本由7500萬

8、元增加至11, 250萬元。萬科及其附屬公司在萬佳增資擴(kuò)股前后的持股比例均為72。萬佳以商品與日用品為主要經(jīng)營品種，經(jīng)過歷年發(fā)展，已經(jīng)初步形成連鎖經(jīng)營架構(gòu)，并建立了完整的配送設(shè)施。目前，萬佳在深圳擁有4間分店，總營業(yè)面積達(dá)7.65萬平方米，目前尚有5間分店籌建開業(yè)在即。萬佳2000年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入128,825萬元，利潤3,529萬元。萬科是在萬佳盈利的情況下出售萬佳的，目的在于：進(jìn)一步優(yōu)化公司資源配置，集中資源發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)；萬佳已進(jìn)入自身快速發(fā)展的軌道，需要通過擴(kuò)張擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和市場份額，大量需要資金投入，萬科沒有足夠的資源同時支持兩個已進(jìn)入快速發(fā)展軌道的行業(yè)；萬科第一大股東華潤集團(tuán)的第一大

9、業(yè)務(wù)為分銷，并在國內(nèi)擁有龐大的連鎖零售系統(tǒng)，華潤集團(tuán)有意將萬佳零售業(yè)務(wù)納入其支柱業(yè)務(wù)，使萬佳獲得更大發(fā)展。北京*管理咨詢公司7/25/2022細(xì)分市場的定位分析 消費(fèi)者群體市場定位 普通大眾 市場地理定位 萬科的發(fā)展將以上海、北京、深圳、廣州為核心城市，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)、以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)3大城市圈開發(fā)住宅，還將選擇成都、武漢等腹地區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心城市作為發(fā)展目標(biāo)。 城市房地產(chǎn)土地位置定位 萬科的房地產(chǎn)土地位置定位策略是以城市新區(qū)大規(guī)模住宅開發(fā)為主，輔以城市舊區(qū)改造或中心區(qū)域中高檔精品住宅開發(fā)，前者將占據(jù)80%的業(yè)務(wù)比重，后者占20%。

10、 細(xì)分市場的定位分析7/25/2022品牌策略 品牌建設(shè) 萬科把品牌的利益點(diǎn)集中在“展現(xiàn)自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號。 以服務(wù)樹品牌 截止至2001年9月，萬科物業(yè)管理公司轄下的39個住宅（辦公）小區(qū)中，獲得全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀示范小區(qū)稱號的有13個，獲得“省優(yōu)”稱號的7個，“市優(yōu)”稱號的17個。 同時，萬科繼續(xù)提升物業(yè)管理服務(wù)的層次?！熬W(wǎng)格式安全管理模式”、“15分鐘快速反應(yīng)維修”、“零打擾”等十大基礎(chǔ)服務(wù)，以及全功能家庭服務(wù)中心，為住戶提供舒適、便利的生活保障。 全程品質(zhì)管理 萬科從2001年開始啟動“合金計劃”，把各地公司各個階段比較

11、優(yōu)秀的開發(fā)操作經(jīng)驗(yàn)熔合在一起，煅取出一套性能穩(wěn)定、廣泛覆蓋的執(zhí)行規(guī)范，提出“要做沒有質(zhì)量問題的房子”的目標(biāo)。從2002年3月起，項(xiàng)目設(shè)計流程、項(xiàng)目設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn)等一系列設(shè)計規(guī)范文件陸續(xù)出臺，為建造優(yōu)質(zhì)住宅產(chǎn)品打下了基礎(chǔ)。萬科擁有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的工程管理隊伍，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、招投標(biāo)等形式，在工程發(fā)包和監(jiān)理發(fā)包環(huán)節(jié)，與具有一流資質(zhì)的施工、監(jiān)理單位建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系，以保證工程質(zhì)量。北京*管理咨詢公司企業(yè)形象專業(yè)化地產(chǎn)商的形象。 回顧萬科18年的發(fā)展史和萬科企業(yè)品牌的形成的過程，我們常?？梢月牭絹碜韵M(fèi)者、投資者、客戶的聲音：萬科具有關(guān)愛客戶的理念，萬科的物業(yè)管理好，萬科設(shè)計的房子布局很合理，萬科很擅

12、長營造社區(qū)文化，萬科小區(qū)的環(huán)境和配套考慮很周到，萬科是一個透明度很高的公司，萬科的運(yùn)作很規(guī)范，萬科的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊很成熟，作為股票代碼為000002最早上市的萬科難能可貴地保持了業(yè)績的持續(xù)增長萬科具有專業(yè)化地產(chǎn)商的形象。創(chuàng)新領(lǐng)先的產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先的技術(shù) 1994年11月，萬科設(shè)立了一個與設(shè)計單位密切溝通的平臺萬創(chuàng)建筑設(shè)計顧問有限公司，1998年，萬科成立建筑研究中心。開始集中于消費(fèi)者的細(xì)節(jié)需求以及住宅產(chǎn)品本身。 2002年1月，投資4000萬元的萬科建筑研究中心大樓落成。2002年3月18日，國家知識產(chǎn)權(quán)局受理了萬科“戶戶帶花園或露臺的住宅”設(shè)計的實(shí)用新型專利申請，標(biāo)志著萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)品創(chuàng)新的成

13、功結(jié)合。7/25/2022趨勢分析 從上表可以看出，萬科上市11年以來，除了在1995年因減少股權(quán)投資業(yè)務(wù)使凈利潤微降以及1996年傳統(tǒng)的貿(mào)易業(yè)務(wù)縮減使主營業(yè)務(wù)收入下降外，其余年份均保持增長，在滬深一千多家上市公司極為少見。7/25/2022主營業(yè)務(wù)增長和凈利利潤增長 近三年公司主營業(yè)務(wù)收入的增長率為29%、33%、15%，凈利潤的增長率為13%、31%和24%，增幅明顯加快，主要原因是在新一輪地產(chǎn)上升周期中，公司競爭優(yōu)勢突出，業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，表中公司地產(chǎn)業(yè)務(wù)的各項(xiàng)指標(biāo)可以直觀地反映出這種趨勢。7/25/2022比率分析 總體上看，萬科的各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)在房地產(chǎn)行業(yè)以及整個上市公司中都是很好的，

14、各項(xiàng)指標(biāo)一般來說都很平穩(wěn)，同時有所進(jìn)步，這也說明了萬科首先立足于穩(wěn)健的經(jīng)營風(fēng)格。償債能力萬科公司19992001年的資產(chǎn)負(fù)債率為52%、47%和51.7%，與房地產(chǎn)類上市公司的平均資產(chǎn)負(fù)債率是75%相比其資產(chǎn)負(fù)債率適中；流動比率為1.67、1.99、1.99，速動比率為0.59、0.61、0.45，保持穩(wěn)健水平，數(shù)值都較為正常，均高于同行企業(yè)；再考慮到萬科是以房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)的公司，考慮到行業(yè)的特性，應(yīng)該說這兩項(xiàng)指標(biāo)是不錯的。因此萬科在財務(wù)杠桿運(yùn)用上是穩(wěn)健的，其未來的融資可以考慮股權(quán)的形式，也可以考慮債權(quán)的形式。利息收入倍數(shù)在1999年到2001平均在8倍左右，說明萬科的營業(yè)利潤償還有息負(fù)債是

15、不存在問題的，與同行企業(yè)相比，明顯可以看出萬科的償債能力更強(qiáng)。 經(jīng)營效率在資產(chǎn)管理比率中，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也呈逐年升高的趨勢，可見資產(chǎn)利用率得到一定的增強(qiáng)。公司過去三年存貨周轉(zhuǎn)率較低為0.88、0.94、0.84，這是與行業(yè)的特性有關(guān)的，但也低于同行企業(yè)，下文會有詳細(xì)分析。應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率為9.1、9.7、11.7，提高很大，這從一個側(cè)面反映了萬科樓盤熱銷的情況，在地產(chǎn)上市公司中優(yōu)勢明顯。盈利能力公司19992001年凈資產(chǎn)收益率為10.37%、10.32%和11.96%，始終保持在績優(yōu)水平，而且呈現(xiàn)上升趨勢。按照杜邦財務(wù)分析法，將凈資產(chǎn)收益率分解為銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財務(wù)杠桿三項(xiàng)指標(biāo)，則公司

16、2001年銷售凈利率為8.4%，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.68，財務(wù)杠桿為2.1，各項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成均衡。7/25/2022 會計科目分析 借款 存貨分析現(xiàn)金流分析北京*管理咨詢公司銷售收入/應(yīng)收賬款/預(yù)收賬款萬科1998199920002001銷售收入（億）22.69、28.7337.8524.33預(yù)收賬款（億） 2.222.234.772.47應(yīng)收賬款凈額 （億） 2.485.355.165.80應(yīng)收賬款凈額占主營業(yè)務(wù)收入 11181324 會計科目分析存貨比率逐年上升 從萬科的負(fù)債來看，負(fù)債比率51.8%，其中，短期借款占了絕大部分,占全部負(fù)債的90.7%，一般采用抵押和擔(dān)保的方式。萬科在長期貸款上比

17、較慎重，但我們發(fā)現(xiàn)在2001年年報顯示，其長期借款達(dá)到31,134萬元，也已經(jīng)達(dá)到了全部負(fù)債的9.3%，分別于2003年、2004年到期，從中可以看出在2001年度萬科對于資金的需求是迫切的。比較萬科從1998年到2001年中期現(xiàn)金流的情況，可以發(fā)現(xiàn)2001年其經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量負(fù)向增長相當(dāng)大，在2000年末還是0.86萬元，到2001年已經(jīng)變?yōu)?2.04億元，從報表上顯示是其銷售收入所得到的現(xiàn)金不能平衡其購置土地等的現(xiàn)金支出，可能在一個側(cè)面也反映了其存貨較多的現(xiàn)實(shí)。 7/25/2022籌資分析 國際融資 股權(quán)融資 銀行授信 債券融資萬科在2000年與中國銀行總行簽署銀企合作協(xié)議，中國銀行將為

18、深萬科提供總額為20億元人民幣的綜合授信額度，主要用于其在各地的房地產(chǎn)開發(fā)，同時也包括其它金融服務(wù)及信貸支持。在2001年7月，萬科又與中國農(nóng)業(yè)銀行總行簽訂了銀企合作協(xié)議。中國農(nóng)業(yè)銀行將向萬科提供10億元人民幣綜合授信額度和8億元人民幣樓宇按揭額度，用于支持其在國內(nèi)的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。萬科大約可獲得38億元的資金。萬科于2002年6月13日發(fā)行總規(guī)模為15億元人民幣的可轉(zhuǎn)換公司債券。發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的募集資金將投資于深圳四季花城二區(qū)、深圳下沙項(xiàng)目、上海春申萬科城項(xiàng)目、北京青青家園項(xiàng)目和成都萬科城市花園項(xiàng)目?？赊D(zhuǎn)換債券的期限為5年，利率在1.5以內(nèi)，計息起始日為可轉(zhuǎn)換債券首日，自發(fā)行起每年付息一次。

19、轉(zhuǎn)股期為自可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行結(jié)束后6個月至可轉(zhuǎn)換債券到期日止。根據(jù)萬科現(xiàn)在的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，如果發(fā)行15億的可轉(zhuǎn)債后，其資產(chǎn)負(fù)債率約為60，這個比率在房地產(chǎn)行業(yè)中仍然是不高的，對于可轉(zhuǎn)換債券每年的利息費(fèi)用，依據(jù)市場情況和公司發(fā)展設(shè)想，結(jié)合可轉(zhuǎn)債投放項(xiàng)目的資金流量預(yù)測，不考慮可轉(zhuǎn)換債券可能轉(zhuǎn)換成股票及其之后相對應(yīng)的投資情況，預(yù)測公司在本次發(fā)行的可轉(zhuǎn)換公司債券到期日全部未轉(zhuǎn)股的情況下，公司在2006年末的現(xiàn)金余額將達(dá)到20.96億元，足夠支付本次發(fā)行15億可轉(zhuǎn)債的本金及利息。從直接融資渠道看，1999年度公司剛剛實(shí)施配股，融資6.2億元。以深萬科的業(yè)績，公司憑借在國內(nèi)證券市場良好的公司形象和業(yè)績表現(xiàn)，取得了

20、證券業(yè)內(nèi)人士和投資者的廣泛認(rèn)同。公司歷年籌集的資金均嚴(yán)格按照公司承諾使用，收益理想。截止到目前，公司各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)和股利分配政策均符合上市公司發(fā)行新股相關(guān)法規(guī)的規(guī)定，為公司再次通過資本市場籌集資金奠定了基礎(chǔ)。萬科將通過華潤來拓寬國際融資渠道。雖然象萬科這樣信譽(yù)好的企業(yè)在國內(nèi)的融資渠道很暢通，但根據(jù)公司將來的發(fā)展規(guī)劃，光通過國內(nèi)資本市場來融資畢竟還比較有限，因此萬科正積極籌劃通如何拓寬國際融資渠道?？紤]到華潤在香港擁有多家上市公司，萬科有可能通過與其中的某家上市公司交叉持股，從而可以通過國際資本市場來進(jìn)行融資。 籌資分析 萬科可利用資金38億銀行借款15可轉(zhuǎn)換債券（67）億的流動資金下半年銷售收入

21、18億左右共計約（7778）億7/25/2022人力資源分析 人力資源管理現(xiàn)狀人力資源招聘職位設(shè)計薪酬、考核和激勵 晉升淘汰在硬件方面，公司正在實(shí)施SAP公司的ERP系統(tǒng)，人力資源是首先推行得模塊。公司聘請了漢威特公司為其進(jìn)行專業(yè)得人力資源管理系統(tǒng)得咨詢，購買了許多昂貴而權(quán)威的培訓(xùn)產(chǎn)品，包括seven habits和HP的職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)等。在全國發(fā)展的萬科，要面對不同地域、不同類型的市場，管理跨度大，因此注重職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)，在規(guī)范的企業(yè)管理制度下，放權(quán)地方，各地區(qū)經(jīng)理人獨(dú)立操作能力強(qiáng)，能夠獨(dú)擋一面，形成了“萬科艦隊”。中間環(huán)節(jié)減少，使各地區(qū)業(yè)務(wù)因地制宜的快速發(fā)展，同時也為萬科培養(yǎng)了大批管理人

22、才。萬科以從社會上招聘具有一定行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才為主，從2000年才開始招聘高等院校的應(yīng)屆畢業(yè)生，并在北大清華等名校中開始進(jìn)行巡展招聘。招聘院校學(xué)生的原因是公司經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)初步建立了一套自身的人才培養(yǎng)機(jī)制，具備了主動的、有目標(biāo)的培養(yǎng)人材的能力；并且配合公司即將推出的品牌整合計劃，希望首先通過在高校中的招聘建立萬科的雇主品牌形象。并且，迄今為止的院校招聘僅限于營銷企劃等非工程性質(zhì)的職位，工程類職位一般不招聘應(yīng)屆生。對于公司高級管理崗位，萬科原先以自主培養(yǎng)的方式為主，許多高級管理人才都是從基礎(chǔ)職位一步步提拔上來的。從2000年以后，開始有計劃的接納“空降部隊”，并以“海盜行動”為典型，從中?！?/p>

23、挖角”了一大批工程管理人才，補(bǔ)充了萬科在工程方面的專業(yè)力量。 萬科沒有崗位職責(zé)說明書。公司在歷史上制定過兩次崗位職責(zé)說明書，但是由于公司發(fā)展速度很快，剛剛制定的崗位職責(zé)說明很快就不適用了，因此后來索性不再制定。在職位序列上，萬科在各分公司都設(shè)有管理和專業(yè)兩大序列，以保障員工有充分的職業(yè)發(fā)展空間。職位序列的底層是基層員工，管理序列從下至上設(shè)有經(jīng)理助理（相當(dāng)于部門經(jīng)理副職）、經(jīng)理和副總?cè)齻€層級，專業(yè)序列從下至上設(shè)有專業(yè)經(jīng)理、高級專業(yè)經(jīng)理和總監(jiān)三個層級，與管理序列一一對應(yīng)。公司最高職位是總經(jīng)理。員工從基層提拔上來可以進(jìn)入任意一個序列，兩個序列之間的人員也可以經(jīng)過主動申請變更工作崗位而調(diào)整序列。專業(yè)序

24、列的薪資水平比管理序列同等級稍低。公司目前實(shí)施年度考核的方式，在年底制定次年的工作計劃和考核指標(biāo)，主要對員工的行為和業(yè)績進(jìn)行考核?？己似诘钠谥嗅槍?shí)際情況修正一次考核計劃。在員工的薪資當(dāng)中設(shè)有30的績效工資。公司目前正在申請職工期權(quán)計劃，政府有關(guān)部門正在審批當(dāng)中。公司早先受日本企業(yè)管理模式的影響，推行日式管理，鼓勵員工對企業(yè)的長期服務(wù)，因此在公司中實(shí)行的是與在企業(yè)中的工作年限掛鉤的年工制薪酬，通常老員工的工資比較高，服務(wù)到一定年限公司還會發(fā)給純金金牌作為鼓勵。公司目前正處在年工文化和績效文化的交接過程中。從2000年開始有一大批技術(shù)人員走上了管理崗位，公司的管理風(fēng)格也由此轉(zhuǎn)變，從以前的粗放式管

25、理過渡到目前的精細(xì)嚴(yán)格的管理模式，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)對員工的主動淘汰。目前公司正努力通過崗位競聘、雙向選擇和輪崗制度等人才發(fā)現(xiàn)和人才培養(yǎng)機(jī)制，在公司內(nèi)培養(yǎng)競爭的文化。7/25/2022。萬科經(jīng)營理念人才是萬科的資本。尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。公司致力培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理階層，將教育和訓(xùn)練作為公司管理的重要組成部分。職業(yè)經(jīng)理隊伍是萬科人才理念的具體體現(xiàn)，是公司最寶貴的資源。學(xué)習(xí)是一種生活方式。萬科認(rèn)為衡量企業(yè)成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，就是我們讓客戶滿意的程度。表面上看，職員的薪酬由公司支付，事實(shí)上，這一切來自于客戶。尊重客戶，理解客戶，與客戶善意地溝通，將客戶視

26、為我們永遠(yuǎn)的伙伴,將客戶的投訴視為送給我們的禮物。提供超出客戶期望的服務(wù)，萬科品牌的附加值就會因職員優(yōu)秀的表現(xiàn)而日益增加。 創(chuàng)新是生命之源萬科致力于成為學(xué)習(xí)型組織。在這一學(xué)習(xí)型組織中，職員全身心投入,體驗(yàn)到工作中的生命意義，通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展創(chuàng)造未來的能量。萬科的管理者認(rèn)為：競爭優(yōu)勢是由個人和集體的不斷學(xué)習(xí)促成的。尊重客戶，讓客戶滿意。一直以來，萬科給自己的定位是領(lǐng)跑者，要不斷創(chuàng)新，走在前面。從84年的蹣跚起步，到88年的股份化改造；從多元化的四處擴(kuò)張，到專業(yè)化的主動收縮；創(chuàng)新精神就像一臺強(qiáng)勁的發(fā)動機(jī)，引領(lǐng)著萬科穩(wěn)健前進(jìn)。正是憑藉不斷創(chuàng)新的精神，萬科才得以積極地拓展，萬科品牌才能夠得到了越

27、來越多的認(rèn)同。從理念上講，萬科追求的是：滿足社會需求，造就產(chǎn)業(yè)成就，創(chuàng)造社會財富，探索企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。7/25/2022王石專題 王石：1951年1月出生于廣西省柳州市，蘭州鐵道學(xué)院給排水專業(yè)畢業(yè)。1983年到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)發(fā)展公司工作。1984年組建“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，任總經(jīng)理。1988年中心改組發(fā)行股票，更名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”。1991年公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長兼總經(jīng)理。1999年2月辭去總經(jīng)理職務(wù)。1994年王石榮獲“深圳市第一屆優(yōu)秀企業(yè)家金牛獎”。1998年1月王石受到國務(wù)院總理朱镕基接見，朱總理對王石對房地產(chǎn)的市場走勢和看法給予充分肯定

28、。1998年12月王石入選中央電視臺為紀(jì)念改革開放20年所拍攝的大型電視人物傳記片20年、20人節(jié)目。1999年4月參加世界經(jīng)濟(jì)論壇“99中國企業(yè)高峰會”，并代表中國房地產(chǎn)業(yè)界在論壇上做專題發(fā)言。1999年5月參加由中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會主辦的“99中國住房發(fā)展論壇”，在論壇上第一次提出“城市空心化”概念。1999年9月應(yīng)邀出席“99財富論壇”，并作專題演講，呼吁21世紀(jì)的中國房地產(chǎn)企業(yè)走產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；陌l(fā)展道路，適應(yīng)新世紀(jì)、新市場的挑戰(zhàn)。1999年發(fā)起組織“中國城市房地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)作網(wǎng)絡(luò)”，并被推舉為首任輪值主席，致力于重建行業(yè)秩序和公信力，推動中國城市住宅產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展。2000年6月，發(fā)起組織“

29、新住宅論壇”上海大會，倡導(dǎo)和推動“新住宅運(yùn)動”。2000年底入選本年度“中國十大經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物”。王石現(xiàn)兼任中國房地產(chǎn)協(xié)會常務(wù)理事、中國房地產(chǎn)協(xié)會城市住宅開發(fā)委員會副主任委員、深圳市房地產(chǎn)協(xié)會副會長以及深圳市總商會副會長等職務(wù)。 王石為人謹(jǐn)慎，自律，執(zhí)著，有遠(yuǎn)見，具有戰(zhàn)略眼光，勇于打破傳統(tǒng)和面對挑戰(zhàn)，其鮮明的性格特點(diǎn)在很大程度上造就了萬科戰(zhàn)略上的成功，使其成為國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人物和中國房地產(chǎn)第一品牌的締造者。 7/25/2022企業(yè)文化建設(shè)主題年萬科以主題年的形式引導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)。主題年的內(nèi)容的變化代表者萬科經(jīng)營理念和企業(yè)文化的成熟和發(fā)展。2002年客戶微笑年-萬科以你的生活為本 2001年網(wǎng)

30、絡(luò)聯(lián)盟年-面年新經(jīng)濟(jì)、關(guān)注普通人 2000年“職業(yè)精神年”-心存夢想，創(chuàng)新更和諧；以人為尊，與環(huán)境共生 。1999年“團(tuán)隊精神年”-配合默挈，夢幻組合 1998年“職業(yè)經(jīng)理年”-專業(yè)追求，永無止境 7/25/2022企業(yè)資源戰(zhàn)略 規(guī)?；?jīng)營戰(zhàn)略整合 全國性思維，本土化運(yùn)作。 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略供應(yīng)商制度。 企業(yè)資源戰(zhàn)略 97年，萬科就考慮通過和同行企業(yè)的整合，加快企業(yè)規(guī)?；倪M(jìn)程。華潤集團(tuán)控股萬科，正是企業(yè)間進(jìn)行整合的第一個步驟。首先是深圳萬科和北京華遠(yuǎn)的整合。被香港華潤集團(tuán)控股的北京華遠(yuǎn)不僅打通了在香港直接融資的渠道，還是首都市場的四大房地產(chǎn)企業(yè)之一，具有相當(dāng)?shù)耐恋刭Y源，而在房地產(chǎn)上市企業(yè)排名第一

31、位的萬科則擁有全國性的品牌，擁有一只成熟的市場開發(fā)隊伍。萬科與華遠(yuǎn)的整合應(yīng)該是1加1大于2的整合。 對于萬科來說，除了繼續(xù)保持萬科地產(chǎn)的優(yōu)勢之外，與優(yōu)秀戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作還可以確保萬科產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)和價格優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商雙贏的目的。經(jīng)過網(wǎng)上建材采購的實(shí)踐，萬科認(rèn)為有必要整合企業(yè)積累的資源，與優(yōu)秀的供應(yīng)商長期合作，以保證需求產(chǎn)品的質(zhì)量，降低采購成本，提高采購效率。 2000年萬科再度開始了穩(wěn)健而有步驟的新城市擴(kuò)張戰(zhàn)略。在全國10個城市的開發(fā)，形成了“萬科地產(chǎn)在中國”的開發(fā)格局。在新一輪的擴(kuò)張中，萬科已形成了全國性思維模式，優(yōu)勢突顯，集團(tuán)與開發(fā)城市之間已形成互動的資源網(wǎng)絡(luò)，項(xiàng)目之間遙相呼應(yīng)，理念、資金、人才的流動與共享，品牌效應(yīng)呼之欲出。7/25/2022萬科競爭力分析優(yōu)勢 萬科競爭優(yōu)勢公司定位明確，管理層的戰(zhàn)略意識強(qiáng)。 土地儲備增多 良好的品牌優(yōu)勢 具備了整合相關(guān)資源的強(qiáng)大能力。 人力資源突出。 籌資優(yōu)勢 全國概念和市場化操作 堅實(shí)的企業(yè)文化根基 7/25/2022萬科競