IBM公司興衰的奧妙

1、公司興衰的奧秘 1一 IBM簡(jiǎn)介 IBM，即國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司(International Business Machines Corporation，IBM)，公司1914年創(chuàng)立于美國(guó)，是世界上最大的信息工業(yè)跨國(guó)公司，目前擁有全球雇員30多萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2006年，IBM全球營(yíng)業(yè)收入914多億美元。它是世界上經(jīng)營(yíng)最好、管理最成功的公司之一。在過去的九十多年里，世界經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學(xué)日新月異，IBM始終以超前的 技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對(duì)信息處理的全方位需求。眾所周知，早在1969年，阿波羅宇宙飛船載著三

2、名宇航員，肩負(fù)著人類的使命，首次登上了月球；1981年哥倫比亞號(hào)航天飛機(jī)又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著IBM無(wú)與倫比的智慧。 以世界一流的最新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，并以最快的生產(chǎn)速度進(jìn)入市場(chǎng)，是IBM的產(chǎn)品 發(fā)展戰(zhàn)略。IBM擁有先進(jìn)的全系列產(chǎn)品，在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)管理、系統(tǒng)管理、密集型事物處 理、龐大數(shù)據(jù)庫(kù)、強(qiáng)大的可伸縮服務(wù)器、系統(tǒng)集成等方面，IBM具有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。 2藍(lán)色巨人（IBM） 國(guó)際商用機(jī)器公司，即 IBM 公司和藍(lán)色有不解之緣。因?yàn)樗幕諛?biāo)是藍(lán)色的，人們常常把這個(gè)計(jì)算機(jī)界的領(lǐng)導(dǎo)者稱為藍(lán)色巨人。一九九七年，IBM 的超級(jí)計(jì)算機(jī)深藍(lán)（Deep Blue）和有史以來最神奇的國(guó)際象

3、棋世界冠軍卡斯帕羅夫展開了六盤人機(jī)大戰(zhàn)。深藍(lán)最終以 3.5 比 2.5 勝出，這是人類歷史上計(jì)算機(jī)第一次在國(guó)際象棋六番棋中戰(zhàn)勝人類的世界冠軍。IBM 在全世界掀起了一陣藍(lán)色旋風(fēng)。 IBM 公司可能是世界上為數(shù)不多的成功地逃過歷次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，并且在歷次技術(shù)革命中成功轉(zhuǎn)型的公司。在很多人的印象中，IBM 僅僅是一個(gè)大型計(jì)算機(jī)制造商，并且在微機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)越來越普及的今天，它已經(jīng)過氣了。其實(shí) IBM并沒有這么簡(jiǎn)單，它至今仍然是世界上最大的服務(wù)公司（consulting company），第二大軟件公司，第二大數(shù)據(jù)庫(kù)公司。 3二 相關(guān)背景資料IBM歷史上的CEO4IBM歷史上的CEO及任期第一任 Thoma

4、s J. Watson（托馬斯約翰沃森） 1914 - 1956 第二任 Thomas J. Watson Jr.（小托馬斯約翰沃森） 1956 1971第三任 T. Vincent Learson（文森特利爾森） 1971 - 1972第四任 Frank T. Cary（弗蘭克卡利）1973 - 1981 第五任 John R. Opel（約翰歐佩爾） 1981 -1985 第六任 John F. Akers （約翰?？怂?） 1985 - 1993 第七任 Louis V. Gerstner, Jr.（路易斯郭士納 ） 1993 - 2002 第八任 Palmisano, Samuel J

5、.（彭明盛 ）2002至今 5托馬斯約翰沃森（老沃森）簡(jiǎn)介Thomas J. Watson，托馬斯約翰沃森，IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）創(chuàng)始人。1874年2月17日出生于美國(guó)紐約。畢業(yè)于美國(guó)埃爾米拉商業(yè)學(xué)校。1896年進(jìn)入美國(guó)“全國(guó)收款機(jī)公司”擔(dān)任推銷員，1914年進(jìn)入計(jì)算制表記錄公司（CTR）任公司經(jīng)理。1924年改計(jì)算制表記錄公司（CTR）為IBM公司，成為IBM的創(chuàng)始人。1956年去世。老沃森是20世紀(jì)前半葉偉大的企業(yè)家之一。作為一名銷售天才，他說服商家們放棄分類帳簿，而使用穿孔卡這種原始的會(huì)計(jì)機(jī)器來計(jì)帳。他使 IBM 聞名遐邇。他給世界留下了一句箴言“思考”。6小托馬斯約翰沃森簡(jiǎn)介 Th

6、omas J. Watson Jr，小托馬斯約翰沃森，IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）的開拓者。1914年生于美國(guó)俄亥俄州的代頓市。1937年畢業(yè)于美國(guó)布朗大學(xué)。畢業(yè)后進(jìn)入IBM公司，二戰(zhàn)時(shí)（1942年）到美國(guó)空軍服役，1946年重返IBM，1949年小沃森當(dāng)了IBM執(zhí)行副總裁， 1952年擔(dān)任IBM總裁。1956年擔(dān)任IBM董事長(zhǎng)，1971年因病辭去董事長(zhǎng)職務(wù)。1993年12月31日，小沃森因中風(fēng)并發(fā)癥去世，享年79歲。他最具價(jià)值的遺產(chǎn)可以歸結(jié)為幾個(gè)字：“IBM就是服務(wù)”。 7文森特利爾森 公司首席副總裁文森特利爾森（V.Learson）哈佛大學(xué)畢業(yè)，1935年就加盟IBM，不屈不撓的性格， 使他

7、從一名推銷員逐步躋身于IBM領(lǐng)導(dǎo)層。在失敗陰影的籠罩下，公司許多人并不支持更新?lián)Q代的決策。但利爾森堅(jiān)定地說：“要干！無(wú)論如何我們都要干！ 1971年，58歲的利爾森接任IBM董事長(zhǎng)職位。1973年，他帶頭制定出公司領(lǐng)導(dǎo)退休制度，并且在18個(gè)月任期后主動(dòng)辭職。8弗蘭克卡利弗蘭克卡利是斯坦福大學(xué)企業(yè)管理碩士出身，與IBM歷任董事長(zhǎng)一樣沒有技術(shù)背景，他曾開玩笑說，高中物理是自己學(xué)過的最高科技課程。在整個(gè)任期，他花了大量時(shí)間來應(yīng)付美國(guó)司法部提出的反托拉斯訴訟。 據(jù)說，司法部從IBM收集了7.6億件文件，指責(zé)IBM壟斷電腦行業(yè)，要求肢解、剝奪和重組這家公司。這個(gè)案件整整拖了12年，讓IBM大傷元?dú)?。即?/p>

8、如此， 卡利還是為IBM確立了備受贊賞的管理模式。 9約翰歐佩爾1981年，約翰歐佩爾正式接任IBM第五任董事長(zhǎng)。 8月12日，IBM在紐約宣布PC電腦橫空出世 ，從此，IBMPC成為個(gè)人電腦的代名詞， 它甚至被時(shí)代周刊評(píng)選為“年度風(fēng)云人物”，它是IBM公司本世紀(jì)最偉大的產(chǎn)品。 1984年，IBM公司的規(guī)模已經(jīng)比小沃森接手時(shí)擴(kuò)大了40倍，年銷售額達(dá)到260億美元，連續(xù)多年被幸福 雜志評(píng)為全美500家最大公司中最受好評(píng)的公司之一。1987年，該公司股票總面值達(dá)1060億， 超過福特汽車公司。IBM公司在三代電腦的潮起潮中，不斷地遇險(xiǎn)，又不斷地重新奮起。應(yīng)該說，小沃森所倡導(dǎo)的“企業(yè)精神”，其最重要

9、的因素就是敢于革新、拼搏和冒險(xiǎn)。可惜，約翰歐佩爾董事長(zhǎng)沉溺在巨大的成功里，進(jìn)而強(qiáng)化公司的“規(guī)矩”，反而促使IBM的這種“企業(yè)精神”漸漸滑向保守、僵化和作繭自縛。10約翰?？怂?985年，約翰?？怂梗↗.Akers）接替歐佩爾擔(dān)任IBM總裁，第二年，他成為公司第六任董事長(zhǎng)。海軍飛行員出身的?？怂?，上任兩年內(nèi)不僅業(yè)績(jī)平平，而且遇到了各種麻煩事，其中最頭痛的就是個(gè)人電腦兼容機(jī)。市場(chǎng)開放政策象一柄鋒利的“兩刃劍”，一面把IBM PC送上了成功的巔峰， 一面又造就了眾多的仿造者。幾年之后，被IBM扶植起來的兼容機(jī)廠商已經(jīng)占領(lǐng)了55全球市場(chǎng)，超過了IBM公司本身。1993年1月， 無(wú)計(jì)可施的埃克斯向董事會(huì)

10、遞交了辭呈。在歷任董事長(zhǎng)中，?？怂箘?chuàng)下了空前差勁的紀(jì)錄，主導(dǎo)了世界上最大、最老、曾經(jīng)最成功的跨國(guó)電腦公司的土崩瓦解。10年前， IBM的董事長(zhǎng)曾經(jīng)是世界上最搶手的職位，可10年后董事會(huì)竟然派出一個(gè)“尋人委員會(huì)”，滿世界為公司找頭頭，誰(shuí)也不愿接收這個(gè)爛攤子。 11路易斯郭士納 郭士納，Louis V. Gerstner, Jr.，曾任IBM主席兼首席執(zhí)行官，出生地：紐約長(zhǎng)島，畢業(yè)學(xué)校：哈佛大學(xué)MBA。1993年4月1日，愚人節(jié)。郭士納從?？怂故种薪舆^IBM權(quán)力之柄，擔(dān)任董事長(zhǎng)兼CEO。 郭士納出生于紐約長(zhǎng)島一個(gè)貧窮家庭 在一所教會(huì)中學(xué)渡過全部的少年時(shí)光 后畢業(yè)于哈佛商業(yè)學(xué)院 28歲即成為麥肯錫咨

11、詢公司最年輕的委 托代理人，33歲成為最年輕的高級(jí)主管，一直是麥肯錫咨詢公司的驕傲。 1978年，35歲出任運(yùn)通公司執(zhí)行副總 裁，負(fù)責(zé)收支信用卡業(yè)務(wù)。提出管理理念：“一旦你判定了一個(gè)決策，永遠(yuǎn)都不要違背它?！笨捎幸惶焖o美國(guó)運(yùn)通執(zhí)行總裁羅賓遜留了張便條，從此便不見蹤影。 1989年3月出任RJR Nabisco總裁，每次都是危難之際扭轉(zhuǎn)乾坤，就在公司如日中天之際他又棄之不管。 1993年接任瀕臨破產(chǎn)邊緣的IBM，90天便確立新的目標(biāo)與對(duì)策，到1995年，IBM銷售盈利達(dá)400多億美元 郭士納對(duì)IBM進(jìn)行12？問題1 試從 IBM公司“三起兩落”的歷程中，分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化以及作為高層管理者各自

12、在企業(yè)盛衰起伏中起了什么樣的作用？ 13第一次興起：50年代-60年代 領(lǐng)導(dǎo)者是小托馬斯沃森經(jīng)營(yíng)環(huán)境1.新興的電子計(jì)算機(jī)領(lǐng)域。20世紀(jì)40年代爆發(fā)了第三次科技革命，電子計(jì)算機(jī)行業(yè)是在這次革命下產(chǎn)生的新興領(lǐng)域，是一個(gè)有巨大潛力的市場(chǎng)。而1956年晶體管和1959年集成電路的發(fā)明激起了計(jì)算機(jī)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的新浪潮。2.市場(chǎng)領(lǐng)先者雷明頓蘭德公司。1949年，雷明頓蘭德公司并購(gòu)了制造了第一臺(tái)把編程指令放在內(nèi)存的二進(jìn)制自動(dòng)計(jì)算機(jī)BINAC的電于控制公司，從1950年起，他們開始制造世界上第一臺(tái)通用自動(dòng)計(jì)算機(jī)UNIVAC，這臺(tái)機(jī)器于次年3月問世，重1.6萬(wàn)磅，有5000個(gè)真空管，可同時(shí)讀、寫和進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，

13、它承擔(dān)了全美人口普查中大部分的信息處理工作。1952年，雷明頓蘭德公司又兼并了工程研究聯(lián)合公司，這家公司擁有全美最多的計(jì)算機(jī)專業(yè)人員，并為海軍研制了兩三臺(tái)通用型計(jì)算機(jī)。 這樣一來，雷明頓蘭德公司在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域已處于優(yōu)越的戰(zhàn)略地位，堪稱計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中的最初領(lǐng)袖。它在20世紀(jì)一項(xiàng)最重要又有最大利潤(rùn)的工藝技術(shù)上占了上風(fēng)，在技術(shù)上比IBM至少領(lǐng)先5年。14小沃森的選擇-成功帶領(lǐng)IBM打入計(jì)算機(jī)市場(chǎng)并成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 面對(duì)如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，IBM是發(fā)展前景莫測(cè)的電子計(jì)算機(jī)，還是繼續(xù)經(jīng)營(yíng)收益可觀的打孔卡機(jī)？是依然故我，安于現(xiàn)狀，還是奮起急迫，勇冒風(fēng)險(xiǎn)，搏擊取勝？這是當(dāng)時(shí)老沃森和小沃森兩代管理者理念上的沖突。1

14、5第一次衰退： 70年代 福蘭克卡里經(jīng)營(yíng)環(huán)境1.應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)美國(guó)司法部提出的反托拉斯訴訟。司法部從IBM收集了7.6億件文件，指責(zé)IBM壟斷電腦行業(yè)，要求肢解、剝奪和重組這家公司。這個(gè)案件整整拖了12年，讓IBM大傷元?dú)狻?2.個(gè)人電腦的興起。70年代的計(jì)算機(jī)行業(yè)已是一個(gè)多變復(fù)雜的市場(chǎng)，IBM高管層滿足于現(xiàn)有的成功，忽視了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的潛在威脅。電子計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上出現(xiàn)了來自日本和美國(guó)國(guó)內(nèi)的低成本計(jì)算機(jī)制造商，使IBM的大型機(jī)業(yè)務(wù)受到了日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，靠立足于科研用計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)定位而避開了IBM公司威脅的數(shù)據(jù)設(shè)備公司在1965年率先向市場(chǎng)投放了小型計(jì)算機(jī)，而“后起之秀”蘋果計(jì)算機(jī)公司則在197

15、7年研制出內(nèi)存少、沒有數(shù)據(jù)庫(kù)、速度慢、計(jì)算能力差但價(jià)格十分低廉的蘋果個(gè)人計(jì)算機(jī)，以蘋果公司為代表的“車庫(kù)”公司，短短幾年就把微型電腦演成了大氣候。事實(shí)證明，個(gè)人電腦市場(chǎng)是真實(shí)存在的，而“藍(lán)色巨人”IBM在計(jì)算機(jī)革命浪潮中步子慢了半拍，其龐大機(jī)構(gòu)又無(wú)法迅速作出反應(yīng)，無(wú)可奈何地看著DEC公司成為小型機(jī)霸主。 16卡里的戰(zhàn)略堅(jiān)持傳統(tǒng)，迷信大機(jī)型，錯(cuò)失轉(zhuǎn)型變革機(jī)會(huì)。 公司戰(zhàn)略就抓主機(jī)和標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)方面。主機(jī)戰(zhàn)略是:無(wú)論研究與開發(fā)還是市場(chǎng)銷售都確保主機(jī)地位；標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略是“IBM即標(biāo)準(zhǔn)”。當(dāng)時(shí)，IBM為了迅速實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略，一切確保主機(jī)并夢(mèng)想把70年代迅速推出興起的微機(jī)形成標(biāo)準(zhǔn)化，從而迫使其他廠商亦步亦趨。為

16、了爭(zhēng)取時(shí)間，IBM把微處理器轉(zhuǎn)讓出去，自己僅保留獨(dú)創(chuàng)的動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器技術(shù)。然而，事與愿違，IBM對(duì)主機(jī)的迷信源于其傳統(tǒng)，也源于其對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的錯(cuò)誤估計(jì)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，大中型計(jì)算機(jī)的需求增長(zhǎng)速度放慢，越來越被體積小、價(jià)格低廉、功率大的微機(jī)的聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所取代。大中型機(jī)的市場(chǎng)在萎縮。夢(mèng)想希望成為世界“標(biāo)準(zhǔn)”的戰(zhàn)略也未獲成功。17經(jīng)營(yíng)環(huán)境 當(dāng)IBM從錯(cuò)失的個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的教訓(xùn)中清醒過來后，發(fā)現(xiàn)自己犯了個(gè)在昨天的祭壇上宰殺了明天的機(jī)會(huì)的錯(cuò)誤時(shí)，反省之余立即動(dòng)手，奪回失去的陣地。但是仍然堅(jiān)持大型機(jī)戰(zhàn)略為主。 第二次興起：80年代前期（到1985年） 約翰歐佩爾18歐佩爾興起措施 1. 發(fā)展采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略。

17、IBM公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化()年份銷售總額(億美元)產(chǎn)品構(gòu)成比例大型計(jì)算機(jī)小型計(jì)算機(jī)小型事務(wù)計(jì)算機(jī)辦公用文字計(jì)算機(jī)個(gè)人計(jì)算機(jī)19751283839535419802867601711661985633136211310212.以閃電戰(zhàn)術(shù)開發(fā)個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng) 19第二次衰退：1986-1993 約翰?？怂?經(jīng)營(yíng)環(huán)境：1.隨著信息技術(shù)的發(fā)展，大中型計(jì)算機(jī)的需求增長(zhǎng)速度放慢，越來越被體積小、價(jià)格低廉、功率大的微機(jī)的聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所取代，大中型機(jī)的市場(chǎng)在萎縮。2. IBM 迅速發(fā)展壯大的個(gè)人電腦，因?yàn)楹诵能浖陀布客赓?gòu)（如依靠微軟為其提供DOS 操作系統(tǒng)，英特爾提供中央處理器芯片），為別的廠家通過仿效追趕自己

18、提供了機(jī)會(huì)。后起于IBM的對(duì)手們則以其一波緊接一波的創(chuàng)新浪潮，推動(dòng)著計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展、變化。3. 組織結(jié)構(gòu)和管理人員的經(jīng)營(yíng)理念無(wú)助于創(chuàng)新的進(jìn)行。4.面對(duì)日益嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，大公司調(diào)頭困難，為了不被環(huán)境駕馭而轉(zhuǎn)向以防御為主的戰(zhàn)略。20埃克斯的改革 采取了萬(wàn)人規(guī)模的大幅精簡(jiǎn)人員、重組組織機(jī)構(gòu)（允許各分部之間相互競(jìng)爭(zhēng)和自主地向市場(chǎng)購(gòu)售商品，并試圖將包括9個(gè)新產(chǎn)品制造商和4個(gè)地區(qū)營(yíng)銷部的13個(gè)事業(yè)分部先后改組為像個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部那樣的獨(dú)立機(jī)構(gòu)）以及增強(qiáng)銷售力量（進(jìn)一步給本已相當(dāng)強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍增加 5000名國(guó)內(nèi)銷售人員）等措施。但對(duì)大型機(jī)不忍放手，轉(zhuǎn)向速度不快，其措施一直未有成效，到1993年1月，IB

19、M股票價(jià)格跌至每股40美元以下，達(dá)到了17年來最低價(jià)，從而構(gòu)成了對(duì)公司高層領(lǐng)導(dǎo)改組的壓力。1993年1月26日，?？怂乖谛剂藢⒐練v史上從未有過克扣的每年超過25億美元的紅利分配削減55%以后，引咎提出了辭職。21第三次興起：1993年到2002年 路易斯郭士納 經(jīng)營(yíng)環(huán)境：1、由于技術(shù)迅猛發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重新調(diào)整和經(jīng)濟(jì)低速發(fā)展時(shí)期，主要發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)普遍不景氣的陰影籠罩著世界計(jì)算機(jī)行業(yè)。在當(dāng)前世界性市場(chǎng)迅速形成、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇的形勢(shì)下，IBM別無(wú)選擇，只能全力以赴，憑借實(shí)力，組合使用低成本和高差異戰(zhàn)略，使管理體制和經(jīng)營(yíng)方式加速改革以適應(yīng)形勢(shì)變化。2、面對(duì)新技術(shù)層出不窮，產(chǎn)品價(jià)格下降

20、而顧客增加，市場(chǎng)對(duì)計(jì)算機(jī)的需求將持續(xù)到下個(gè)世紀(jì)的現(xiàn)實(shí)，計(jì)算機(jī)行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整勢(shì)在必行。3、當(dāng)時(shí)市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)客戶需要的服務(wù)，也就是代表客戶的利益為顧客提供信息技術(shù)服務(wù)，而不是站在IT廠商的立場(chǎng)上。224.當(dāng)歷史跨進(jìn)90 年代后， IBM的主要財(cái)源大型主機(jī)業(yè)務(wù)也遭到接連不斷的打擊，由于個(gè)人電腦和工作站的功能越來越強(qiáng)大，大型主機(jī)需求量劇減，IBM公司終于走進(jìn)泥潭，遭遇到“地雷陣”。IBM的狀況迅速變得慘不忍睹：從1990年到1993年連年虧損，連續(xù)虧損額達(dá)到168億美元，創(chuàng)下美國(guó)企業(yè)史上第二高的虧損紀(jì)錄；公司股票狂跌到史無(wú)前例的每股40美元；IBMPC機(jī)被擠出國(guó)際市場(chǎng)前三名，大型機(jī)產(chǎn)品大量積壓，無(wú)人問津。5

21、.當(dāng)時(shí)，IBM主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的大型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)大面積下滑，個(gè)人電腦的出現(xiàn)，使計(jì)算機(jī)市場(chǎng)發(fā)生重大變化，IBM首創(chuàng)的捆綁式銷售模式受到挑戰(zhàn)，IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一下子由過去的少數(shù)幾個(gè)演變成數(shù)百個(gè)甚至上千個(gè)信息技術(shù)公司，有的提供數(shù)據(jù)庫(kù)，有銷售操作系統(tǒng)，有的專做存儲(chǔ)設(shè)備。大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只銷售單一的小部分的電腦產(chǎn)品。面對(duì)這種情況，內(nèi)部、外部的主導(dǎo)意見都是把IBM拆分成幾個(gè)獨(dú)立的專業(yè)公司，以對(duì)付公司所處的困難。23郭士納改革打破保守，發(fā)現(xiàn)新問題，開創(chuàng)新局面，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。1.大刀闊斧地推行改革，更換了公司23的高層經(jīng)理人員，以同他本人一樣的“外來者”來取代公司原首席財(cái)務(wù)審計(jì)官、市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁、磁盤驅(qū)動(dòng)器業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和人

22、事部門負(fù)責(zé)人等職務(wù)，從而給公司注入了新鮮的血液。2.重申IBM商標(biāo)的價(jià)值和集中使用營(yíng)銷力量；3. 反對(duì)將公司的13個(gè)事業(yè)分部都改組為獨(dú)立單位，而是相反地強(qiáng)調(diào)各部門間資源、技能和思想的更大程度的共享。為此，格斯特納和他新組閣的高層管理班子花了近一年時(shí)間研究如何對(duì)公司進(jìn)行“再改造工程”，以強(qiáng)化企業(yè)與顧客之間以及公司總部與分部之間的聯(lián)系。244. 重新強(qiáng)調(diào)了技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的重要性，并指出，創(chuàng)新不應(yīng)該圍繞公司產(chǎn)品展開，而必須著眼于顧客和市場(chǎng)的需要。5. 從硬件向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型，由PC制造商向IT信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。1998年，IBM開始進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)，向IT服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。IBM將其苦心經(jīng)營(yíng)多年的IGN產(chǎn)品賣給AT&T，再次明確將服務(wù)、軟件及領(lǐng)先技術(shù)的銷售作為公司的發(fā)展重點(diǎn)領(lǐng)域。2002年，IBM通過收購(gòu)的專業(yè)咨詢服務(wù)公司使其咨詢能力加強(qiáng)。公司越來越把重點(diǎn)放在推動(dòng)企業(yè)解決咨詢