國際貿(mào)易作業(yè)之關(guān)于OEM的探討

1、WORDPAGE- 24 - / NUMPAGES25 HYPERLINK :/ 國際貿(mào)易作業(yè)關(guān)于OEM的探討班級：文專貿(mào)0922班：桑志恒王鳳芹董行行蔡敬敬慧茹莉莉明娟香魯目錄一、代工生產(chǎn)的相關(guān)概念2 1、OEM的概念2 2、代工生產(chǎn)（OEM生產(chǎn)的概念）2 3、OEM的淵源和發(fā)展2二、代工在國際貿(mào)易中的地為和作用4三、代工生產(chǎn)在亞太地區(qū)6四、代工生產(chǎn)在中國71、OEM對中國制造業(yè)正反兩方面影響分析72、代工貿(mào)易在中國的地位與相關(guān)分析10五、OEM案例分析131、經(jīng)營戰(zhàn)略132、“做工廠”和“做品牌”并不矛盾163、貼牌生產(chǎn)有利于走出去174、代工模式引發(fā)的危機(jī)17六、我們對國代工生產(chǎn)的看法2

2、11、借鑒日臺(tái)在70年代進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈升級的經(jīng)驗(yàn)212、發(fā)展自主研發(fā)，制造業(yè)從OEM向ODM轉(zhuǎn)化21七、參考文獻(xiàn)23一、代工生產(chǎn)的相關(guān)概念：1、OEM的概念：OEM是Original Equipment Manufacturer(原始設(shè)備制造商)的縮寫，它是指一種代工生產(chǎn)方式，其含義是品牌擁有者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的關(guān)鍵的核心技術(shù)，僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開發(fā)、控制銷售渠道，具體的加工任務(wù)交給別的企業(yè)去做的方式。這種方式是在電子產(chǎn)業(yè)大量發(fā)展起來以后才在世界圍逐步生成的一種普遍現(xiàn)象，戴爾、惠普、IBM等國際上的主要大企業(yè)均采用這種方式。2、代工生產(chǎn)（OEM生產(chǎn)）的概念：OEM生產(chǎn)，即代工生產(chǎn)，也稱為

3、定點(diǎn)生產(chǎn)，俗稱代工，基本含義為品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的關(guān)鍵的核心技術(shù)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道，具體的加工任務(wù)通過合同訂購的方式委托同類產(chǎn)品的其他廠家生產(chǎn)。之后將所訂產(chǎn)品低價(jià)買斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。這種委托他人生產(chǎn)的合作方式簡稱OEM，承接加工任務(wù)的制造商被稱為OEM廠商，其生產(chǎn)的產(chǎn)品被稱為OEM產(chǎn)品。可見，定點(diǎn)生產(chǎn)屬于加工貿(mào)易中的“代工生產(chǎn)”方式，在國際貿(mào)易中是以商品為載體的勞務(wù)出口。3、OEM的淵源和發(fā)展：OEM是社會(huì)化大生產(chǎn)、大協(xié)作趨勢下的一種必由之路，也是資源合理化的有效途徑之一，是社會(huì)化大生產(chǎn)的結(jié)果。在歐洲，早在20世紀(jì)60年代就已建立有OEM性質(zhì)

4、的行業(yè)協(xié)會(huì)，1998年OEM生產(chǎn)貿(mào)易已達(dá)到3500億歐元，占?xì)W洲工業(yè)總產(chǎn)值的14%以上，OEM生產(chǎn)已成為現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的重要組成部分。隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢的進(jìn)一步加快，OEM需求商有可能在更大圍挑選OEM供應(yīng)商，特別是向加工制造成本低廉的國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移。OEM最初起源于上個(gè)世紀(jì)20年代的英國。當(dāng)時(shí)，英國的馬獅公司，這是一家零售公司。它發(fā)現(xiàn)制造商的產(chǎn)品不能很好地滿足消費(fèi)者的需要，公司進(jìn)來的貨一方面買不出去，壓在公司里，另一方面，消費(fèi)者想要的產(chǎn)品在公司的店里找不到。公司發(fā)現(xiàn)自己比生產(chǎn)者更了解消費(fèi)者，于是就決定自己開發(fā)和設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后再尋找合適的產(chǎn)品制造商。此舉固然效果很好，馬獅公司的業(yè)績蒸蒸日上，

5、同時(shí)制造商的產(chǎn)品銷售問題也得到了解決，從此定牌生產(chǎn)和經(jīng)營作為一種新的經(jīng)營模式得以確立。實(shí)行OEM后，馬獅一直保持著優(yōu)異的業(yè)績，目前是英國最著名的公司，也是英國最有名的品牌。隨著時(shí)間的推移，發(fā)達(dá)國家的生產(chǎn)制造成本不斷增加，與發(fā)展中國家相比的制造成本劣勢日益明顯。一些歐美發(fā)達(dá)國家的制造商開始逐漸在發(fā)展中國家尋找合適的生產(chǎn)制造基地，同時(shí)減少其國的產(chǎn)品生產(chǎn)量，有些企業(yè)甚至全部停止了國的產(chǎn)品生產(chǎn)，把全部生產(chǎn)任務(wù)委托給了它方。如美國的耐克公司就是一個(gè)典型例子。公司雖擁有7800名員工，但生產(chǎn)一線的制造工人一個(gè)也沒有，公司不擁有一家自己的工廠，不購置生產(chǎn)設(shè)備，產(chǎn)品全部由分布于發(fā)展中國家的，由耐克公司精心挑選

6、的制造商承擔(dān)?，F(xiàn)在OEM的產(chǎn)品類別從早期的一般性商品，發(fā)展為各種產(chǎn)品，從家用產(chǎn)品到產(chǎn)業(yè)用品，由硬件發(fā)展到軟件，由有形產(chǎn)品到無形的服務(wù)。在我國，目前OEM的產(chǎn)量最大的是服裝和電器，我國已成為世界的加工廠，許多跨國公司拆了生產(chǎn)線，搬到我們國來生產(chǎn)。微波爐是個(gè)最著名的例子。在OEM的經(jīng)營方式中，產(chǎn)品（這里產(chǎn)品是個(gè)廣義的概念，包括產(chǎn)品和服務(wù)）的設(shè)計(jì)和營銷方處于主導(dǎo)地位。已有研究表明，OEM的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和經(jīng)銷方（通常是品牌經(jīng)營者）在經(jīng)營過程中利潤豐厚，而OEM的制造方相對處于不利的地位，利潤有限，有時(shí)非常微薄。在亞洲，日本企業(yè)為迅速占領(lǐng)市場，降低生產(chǎn)成本，最早采用國際OEM的生產(chǎn)貿(mào)易形式。亞洲四小龍的騰飛

7、亦與OEM有密不可分的關(guān)聯(lián)。其中，早已成為全球PC機(jī)最大的OEM基地，印度亦是通過OEM的方式成為世界最大的計(jì)算機(jī)軟件出口國。在IT業(yè)，從技術(shù)到零部件到軟件的功能模塊，誰是全能？康柏總裁菲費(fèi)爾談到這個(gè)問題時(shí)說：用最直接的方式賺錢！，并公開表示要省去那些所謂的資產(chǎn)（廠房、設(shè)備、辦公樓等）帶來的負(fù)擔(dān)。甚至有人稱： OEM造就整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)！美國耐克公司，其年銷售收入高達(dá)20億美元，自己卻沒有一家生產(chǎn)工廠，只專注研究、設(shè)計(jì)與行銷，產(chǎn)品全部采用OEM方式，成為目前世界上OEM經(jīng)營的成功典。二、代工生產(chǎn)在國際貿(mào)易中的地為和作用：代工生產(chǎn)的基本含義為品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的關(guān)鍵的核心技術(shù)

8、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道，具體的加工任務(wù)通過合同訂購的方式委托同類產(chǎn)品的其他廠家生產(chǎn)。之后將所訂產(chǎn)品低價(jià)買斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。這種委托他人生產(chǎn)的合作方式簡稱OEM，承接加工任務(wù)的制造商被稱為OEM廠商，其生產(chǎn)的產(chǎn)品被稱為OEM產(chǎn)品。可見，OEM在國際貿(mào)易中是以商品為載體的勞務(wù)出口?？萍嫉娘w速發(fā)展導(dǎo)致了產(chǎn)品生命周期的縮短。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略正從擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本為中心的生產(chǎn)型方式，向注重新技術(shù)應(yīng)用、迅速推出新產(chǎn)品為中心的市場經(jīng)營方式轉(zhuǎn)化。據(jù)IDC的數(shù)據(jù)顯示，在5060年代，電子產(chǎn)品的生命周期平均1012年，而進(jìn)入90年代，這一數(shù)值下降為618個(gè)月。在新技術(shù)層出不窮的電子信

9、息時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營者為了獲取競爭優(yōu)勢而竟相加大了對新產(chǎn)品的研究開發(fā)的投資力度，為了盡快將研究成果轉(zhuǎn)化為商品并占領(lǐng)市場，許多大企業(yè)將關(guān)鍵性部件自己生產(chǎn)，而將輔件以O(shè)EM方式承包出去，讓其他企業(yè)生產(chǎn)。這樣既可以保證縮短生產(chǎn)周期，又可以將節(jié)省下的用于購置生產(chǎn)設(shè)備的大量資金用于研究開發(fā)，使企業(yè)在時(shí)常響應(yīng)速度方面保持了一個(gè)良性循環(huán)，企業(yè)還可根據(jù)市場態(tài)勢的變化，適時(shí)地調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模，從而有可能保持一個(gè)適應(yīng)市場發(fā)展動(dòng)態(tài)的、靈活的彈性生產(chǎn)機(jī)制。OEM的存在必須有兩方。一方是OEM的委托方，另一方是OEM的制造方。OEM的委托方往往擁有產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營銷方面的優(yōu)勢，但在生產(chǎn)制造方面處于明顯不利的地位。而OEM的制造

10、方則剛好相反，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和品牌營銷上不具有相對的優(yōu)勢，但在產(chǎn)品的制造成本上有明顯的優(yōu)勢，且能生產(chǎn)制造出設(shè)計(jì)方期望的產(chǎn)品品質(zhì)。出于優(yōu)勢互補(bǔ)的需要，OEM的經(jīng)營模式就產(chǎn)生了。其實(shí)，OEM與現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)有著密切的關(guān)系。一些著名的品牌商品制造商，常常因?yàn)樽约旱膹S房不能達(dá)到大批量生產(chǎn)的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他廠商求助。 這些伸出援手的廠商就被稱為OEM(Original Equipment Manufacturer，原始設(shè)備生產(chǎn)商)。OEM產(chǎn)品是為品牌廠商度身訂造的，生產(chǎn)后也只能使用該品牌名稱，絕對不能冠上生產(chǎn)者自己的名稱再進(jìn)行生產(chǎn)。在工業(yè)社會(huì)中，OEM可謂司空見慣。因?yàn)槌鲇谥圃斐杀?/p>

11、、運(yùn)輸方便性、節(jié)省開發(fā)時(shí)間等方面的考慮，知名品牌企業(yè)一般都愿意找其他廠商OEM。在找別的企業(yè)進(jìn)行OEM時(shí)，知名品牌企業(yè)也要承擔(dān)不少責(zé)任。畢竟產(chǎn)品冠的是自己的牌子，如果產(chǎn)品質(zhì)量不佳的話，少則有顧客找上門投訴，重則可能要上法庭。所以，品牌企業(yè)在委托加工期間肯定會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量控制。代工產(chǎn)品的質(zhì)量與品牌擁有者的研發(fā)實(shí)力以與代工企業(yè)的加工實(shí)力都有著必然的關(guān)系。三、代工生產(chǎn)在亞太地區(qū)：“在大多數(shù)消費(fèi)者眼里，這些奢侈品品牌產(chǎn)自海外，擁有原產(chǎn)地的標(biāo)簽。但實(shí)際上已有許多奢侈品品牌選擇把生產(chǎn)工廠遷至亞太地區(qū)甚至中國?！杯h(huán)球奢侈品報(bào)告中文版執(zhí)行出版人歐陽坤透露，由于成本和運(yùn)輸上的壓力，中國制造國際奢侈品已是一個(gè)必

12、然現(xiàn)象。在亞洲，日本企業(yè)為迅速占領(lǐng)市場，降低生產(chǎn)成本，最早采用國際OEM的生產(chǎn)貿(mào)易形式。亞洲四小龍的騰飛亦與OEM有密不可分的關(guān)聯(lián)。其中，早已成為全球PC機(jī)最大的OEM基地，印度亦是通過OEM的方式成為世界最大的計(jì)算機(jī)軟件出口國。據(jù)IT數(shù)據(jù)公司iSuppli稱全世界銷售的筆記本電腦有86%來自中國（2006年8月數(shù)據(jù)），但主要卻是以Dell，惠普等代工名義生產(chǎn)。OEM生產(chǎn)“向亞太地區(qū)（尤其是亞太地區(qū)的發(fā)展中國家）轉(zhuǎn)移，主要是看重這些地區(qū)低廉的生產(chǎn)成本”。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)報(bào)道，發(fā)達(dá)國家工人每小時(shí)工資約為20美元，而且工作時(shí)間固定；而發(fā)展中國家工人的工資很低，勞動(dòng)力成本只是發(fā)達(dá)國家的1/20，而且還可以

13、經(jīng)常加班。與國授權(quán)生產(chǎn)商的合作，同時(shí)也節(jié)省了奢侈品商在擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模時(shí)所需要的巨大的固定資產(chǎn)投入。從而這些企業(yè)可以一心做企業(yè)研究和市場拓展以與營銷渠道的建立。四、代工生產(chǎn)在中國：在全球經(jīng)濟(jì)擴(kuò)形成的強(qiáng)勁需求的環(huán)境下，我國的人力資源優(yōu)勢和規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢逐步得到體現(xiàn)。近幾年來，加工貿(mào)易在中國上如火如荼地展開，在對外貿(mào)易中的份額始終占據(jù)50%以上，成為貿(mào)易順差HYPERLINK :/wiki.mbalib /wiki/%E8%B4%B8%E6%98%93%E9%A1%BA%E5%B7%AE o 貿(mào)易順差最重的貢獻(xiàn)力量，在短期這種勢頭還會(huì)愈演愈烈。但是，目前我國加工貿(mào)易中主要以O(shè)EM貼牌生產(chǎn)為主。據(jù)IT

14、數(shù)據(jù)公司iSuppli稱全世界銷售的筆記本電腦有86%來自中國（2006年8月數(shù)據(jù)），但主要卻是以Dell，惠普等代工名義生產(chǎn)。1、OEM對中國制造業(yè)正反兩方面影響分析1）、正面影響，完善工業(yè)體系結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)人才，解決就業(yè)中國多數(shù)制造企業(yè)不具備資金、技術(shù)、品牌和市場優(yōu)勢。在市場競爭激烈、產(chǎn)品過剩、生產(chǎn)能力過剩的情況下，OEM戰(zhàn)略以其風(fēng)險(xiǎn)小、渠道開發(fā)成本低，只需進(jìn)行生產(chǎn)投入。OEM能快速改造并充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)線的優(yōu)越性而倍受青睞。具體表現(xiàn)在：第三，有利于企業(yè)擺脫技術(shù)和市場風(fēng)險(xiǎn)，利用他人的技術(shù)和營銷渠道，有效地繞開貿(mào)易壁壘，尤其是知識產(chǎn)權(quán)方面的壁壘，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)。第一，有利于消化企業(yè)過剩生產(chǎn)能力和閑置

15、資源，降低沉沒成本和機(jī)會(huì)成本損失；國的許多企業(yè)由于過度追求市場，盲目上馬項(xiàng)目，而當(dāng)項(xiàng)目完工時(shí)卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)能力過剩了，此時(shí)為外資企業(yè)從事貼牌生產(chǎn)可以保證企業(yè)充分開工，解決了設(shè)備閑置和員工就業(yè)問題，為企業(yè)帶來了利潤。第二，有利于優(yōu)勢互補(bǔ)，創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。國企業(yè)可以在發(fā)揮比較優(yōu)勢的同時(shí)，通過學(xué)習(xí)效應(yīng)獲得國外先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)利用外包方的市場優(yōu)勢和研發(fā)優(yōu)勢，指導(dǎo)國企業(yè)生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。國的企業(yè)一般規(guī)模較小，沒有能力同國外的大企業(yè)在國際市場上同場競技，成為他們的OEM后，就成為他們的供應(yīng)商，避免與國外大企業(yè)過早展開競爭，為企業(yè)生存爭取到時(shí)間和精力。企業(yè)剛成立時(shí)就要求它背負(fù)起民族工業(yè)的重?fù)?dān)是不切

16、實(shí)際的，會(huì)加重企業(yè)決策的艱巨性，給一定的時(shí)間讓它在市場上磨練是企業(yè)盡快成長的捷徑。第三，有利于企業(yè)擺脫技術(shù)和市場風(fēng)險(xiǎn)，利用他人的技術(shù)和營銷渠道，有效地繞開貿(mào)易壁壘，尤其是知識產(chǎn)權(quán)方面的壁壘，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)。規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)主要從事OEM生產(chǎn)，設(shè)計(jì)和銷售都由外方負(fù)責(zé)，可以減少市場風(fēng)險(xiǎn)對國企業(yè)的沖擊力，使企業(yè)有機(jī)會(huì)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展積蓄力量。同時(shí)，成為外方的OEM使企業(yè)接觸到國際通行的游戲規(guī)則，促進(jìn)了國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)化。2）、反面影響，缺少自主產(chǎn)權(quán)，處于國際產(chǎn)業(yè)鏈末端企業(yè)從事多年的OEM生產(chǎn)之后，有可能對市場失去了應(yīng)有的敏銳性：設(shè)計(jì)和銷售都與自己無關(guān)。而市場始終是企業(yè)經(jīng)營

17、的風(fēng)向標(biāo)，一個(gè)忽視了市場的企業(yè)必將受到市場的淘汰。品牌是企業(yè)競爭的關(guān)鍵，也是企業(yè)存在價(jià)值在軟性指標(biāo)上的最高體現(xiàn)。一個(gè)長期從事OEM生產(chǎn)的企業(yè)，如果滿足于現(xiàn)狀，就會(huì)失去了開發(fā)自己品牌的驅(qū)動(dòng)力。供應(yīng)鏈的一般形式是供應(yīng)商生產(chǎn)商銷售商，供應(yīng)商對生產(chǎn)商有較高的制約力；而在有OEM的供應(yīng)鏈中，雖然，國企業(yè)是處于供應(yīng)商的地位，但是由于一方面競爭成為供應(yīng)商的企業(yè)眾多，另一方面供應(yīng)商的設(shè)計(jì)由外資廠商提供，供應(yīng)鏈條就變成了外資企業(yè)（提供設(shè)計(jì)圖紙）OEM（生產(chǎn)）外資企業(yè)生產(chǎn)銷售的模式，身為OEM一方的企業(yè)的產(chǎn)、供、銷三個(gè)決定產(chǎn)品利潤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)基本上控制在對方手中，使我們的企業(yè)失去了經(jīng)營的自主權(quán)。由于技術(shù)這一關(guān)鍵生產(chǎn)

18、要素控制在對方手中，使得企業(yè)只能從事低附加值生產(chǎn)，利潤中的70%-80%被跨國公司收入囊中。國企業(yè)在與外方合作時(shí)失去了爭取有利地位的資本，無論合作還是競爭都是不公平的。而且，技術(shù)是第一生產(chǎn)力，也是企業(yè)乃至國家競爭的實(shí)質(zhì)，沒有掌握核心技術(shù)對企業(yè)而言，即使有較大的利潤，也隨時(shí)面臨被淘汰的危險(xiǎn)。廉價(jià)的原材料、勞動(dòng)力與完善的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，是跨國公司選擇我國制造企業(yè)進(jìn)行OEM生產(chǎn)的重要原因，隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會(huì)進(jìn)步，勞動(dòng)力成本會(huì)逐漸上升，這樣必然逐漸失去相對優(yōu)勢，未來跨國企業(yè)的OEM業(yè)務(wù)就可能轉(zhuǎn)向印度、東南亞等國家和地區(qū)。2、代工貿(mào)易在中國的地為與相關(guān)分析：我國企業(yè)進(jìn)入國際市場的渠道大致有三種： |

19、外貿(mào)企業(yè)買斷出口 |企業(yè)自營出口 |接受加工定單出口 從這三種所占比重來看，外貿(mào)企業(yè)買斷出口所占比重大幅下降，自營出口略有增加（其中很大一部分是由前者轉(zhuǎn)化而來），而加工貿(mào)易則飛速發(fā)展，迄今已穩(wěn)居五成以上。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，資源的有限性是擺在每個(gè)企業(yè)經(jīng)營者面前的客觀實(shí)際，利用有限的部資源去帶動(dòng)相對無限的外部資源，是決定經(jīng)營成敗的關(guān)鍵性因素之一。OEM方式則提出一條有效的途徑，也給企業(yè)經(jīng)營者提供了幾點(diǎn)啟示。1）、適應(yīng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略 在企業(yè)經(jīng)營中要制定出長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，把對研究與開發(fā)的投入放到首要位置，而充分利用OEM方式將企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化成能對市場態(tài)勢發(fā)展作出快速反映的彈性結(jié)構(gòu)，這樣即在競爭中

20、取得優(yōu)勢又有利于資產(chǎn)的合理化配置，避免固定資產(chǎn)的盲目投資。從宏觀全局來講，可盤活現(xiàn)有資產(chǎn)，為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化優(yōu)化重組提供新途徑。“大而全”，“小而全”的投資模式只能降低投資的效能，而很難形成有效的競爭優(yōu)勢。 2）、提供品牌經(jīng)營機(jī)會(huì) 企業(yè)出口普遍采取買斷出口形式，外銷的是生產(chǎn)企業(yè)的品牌，市場開拓費(fèi)用大部分都轉(zhuǎn)化為品牌價(jià)值。自營權(quán)企業(yè)的脫離，即斷絕了外貿(mào)型企業(yè)的貨源，又不利于外銷的規(guī)模經(jīng)營，容易造成多頭對外，殺價(jià)競爭的局面。外貿(mào)經(jīng)營權(quán)放開以后，生產(chǎn)企業(yè)完全可以以原有品牌，原有渠道外銷，完全可以饒過外貿(mào)企業(yè)這一中間環(huán)節(jié)。企業(yè)做OEM出口，走品牌經(jīng)營之路。即出口企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)動(dòng)向，向生產(chǎn)企業(yè)提出產(chǎn)品制造要求

21、，由生產(chǎn)企業(yè)設(shè)計(jì)，開發(fā)制造，再由出口企業(yè)以自己的品牌向外出口。出口企業(yè)的銷售渠道優(yōu)勢，品牌優(yōu)勢和生產(chǎn)企業(yè)的研究開發(fā)制造優(yōu)勢，一起構(gòu)成了產(chǎn)品的整體競爭優(yōu)勢。雙方結(jié)成優(yōu)勢互補(bǔ)，相互依存的命運(yùn)共同體。 3）、積極參與OEM代理 從OEM交易運(yùn)做程序來看，購買企業(yè)能找到合適交易是交易達(dá)成的前提條件。然而，在這一尋找過程中，雙方都要付出一定的搜尋成本，而且，由于國際圍更加嚴(yán)重的信息不對稱問題，找到的伙伴也不一定是合適的。市場的不完善性給出口貿(mào)易企業(yè)留下了較大的活動(dòng)空間。出口貿(mào)易企業(yè)即可以作為OEM進(jìn)口代理，也可以作為OEM出口代理，以賣方代表的身份與購買企業(yè)進(jìn)行談判、簽約。在以上兩種代理方式中，出口貿(mào)易

22、企業(yè)純粹是以代理人的角色出現(xiàn)的，僅作為 OEM交易的中介人收取代理費(fèi)，而與交易雙方的交易風(fēng)險(xiǎn)無關(guān)。 4）、充分利用OEM 外部渠道資源 企業(yè)的經(jīng)營者要樹立全球的經(jīng)營意識，用好國，國際兩個(gè)資源，利用OEM方式將自身的經(jīng)營重點(diǎn)從產(chǎn)品生產(chǎn)等可控因素上轉(zhuǎn)移到對渠道建設(shè)與對信息的綜合利用等不可控因素上來，利用OEM方式減少不必要的管理層次與對管理資源的耗費(fèi)，在更廣的圍上建立起順暢的營銷網(wǎng)絡(luò)，而不僅僅只局限于傳統(tǒng)的向質(zhì)量要效益的傳統(tǒng)經(jīng)營策略。 5）、以O(shè)EM產(chǎn)品供給者身份進(jìn)入國際市場 在傳統(tǒng)的對外貿(mào)易經(jīng)營體制下，生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品由外貿(mào)企業(yè)買斷出口，因而，生產(chǎn)企業(yè)本身與國際市場幾乎完全是隔絕的，既不了解國際市

23、場的發(fā)展趨勢，也沒有外在的競爭壓力。這是絕大多數(shù)企業(yè)在國家保護(hù)幾十年后仍然缺乏競爭力的一個(gè)重要原因。如果采用OEM方式經(jīng)營，不僅可以利用過剩的生產(chǎn)能力，而且能間接捕捉到國際生產(chǎn)的發(fā)展變化，同時(shí)，購買方隨時(shí)終止合同交易的可能也給企業(yè)帶來了壓力，使得企業(yè)不得不開發(fā)出最好的產(chǎn)品來，努力降低成本。除了滿足OEM 產(chǎn)品定單以外，條件成熟的企業(yè)也可以以自身品牌外銷。OEM出口從形式上看，仍屬于一般貿(mào)易，卻又具有加工貿(mào)易的特征。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)，開發(fā)制造過程中，企業(yè)素質(zhì)也得到不斷提高，這遠(yuǎn)非簡單的加工貿(mào)易可比。 6）、OEM融合企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)要切實(shí)了解市場態(tài)勢與消費(fèi)需求，將產(chǎn)品與全系列的服務(wù)融合在一起，充分利用OE

24、M方式使企業(yè)為最終消費(fèi)者提供系統(tǒng)的集成化的解決方案，開拓視野，擺脫單一產(chǎn)品對企業(yè)發(fā)展的限制。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐表明，一項(xiàng)產(chǎn)品或是技術(shù)，不論其有多么的高精尖，只要有市場就總會(huì)有別人仿制甚至超出的，而惟有向消費(fèi)者提供服務(wù)是塑造獨(dú)特經(jīng)營形象的關(guān)鍵，是贏得消費(fèi)者從而取得最終優(yōu)勢的關(guān)鍵。五、OEM案例分析：以為例進(jìn)行分析的原因：自1988年建廠，至2008年全球營業(yè)總收入達(dá)4207億，幾近于2008年中國全年GDP的1.34%，是全球最大的電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商。能成功最大原因就在于擁有自己的核心技術(shù)， 據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截止至2009年底，全球?qū)＠暾埦透哌_(dá)32820件。除了，家電行業(yè)也有過非常成功的案例，一

25、是格蘭仁，從代工微波爐到現(xiàn)在發(fā)展成為一個(gè)大型的家電集團(tuán)。另一家企業(yè)則是目前在冰箱行業(yè)里風(fēng)頭正勁的奧馬。搞技術(shù)出身、從科龍出走的蔡拾貳，在2002年創(chuàng)建奧馬時(shí)就認(rèn)準(zhǔn)“只有代工才能讓自己生存下來”，所以給予奧馬的定位就是“代工”，而且只做代工。到2007年奧馬已經(jīng)成為中國冰箱三大出口企業(yè)之一。1、經(jīng)營戰(zhàn)略 在國的家電制造、電子信息等行業(yè)，有為數(shù)不少的企業(yè)采用OEM的方式參與國際競爭，其中有為國外品牌進(jìn)行貼牌生產(chǎn)的，也有在國外尋求生產(chǎn)企業(yè)為其貼牌生產(chǎn)。 通常情況下，我們可以想象大型百貨公司因?yàn)槠浔旧聿痪哂猩a(chǎn)制造能力，采用OEM方式是推出自己品牌的唯一選擇。那么，為什么完全具備制造能力的企業(yè)樂于采用

26、OEM呢？或許我們可以從得到一些啟示。 說到OEM，我們不能不提這個(gè)OEM大戶，但做的不是一般意義上的OEM貼牌生產(chǎn)，而是充分發(fā)揮和利用的自身優(yōu)勢，與跨國公司開展全方位的合作。在合作中，跨國公司將其在海外的生產(chǎn)線搬到，為其生產(chǎn)產(chǎn)品。在這一過程中，既擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，還節(jié)省了生產(chǎn)線的投資，也更充分發(fā)揮出了規(guī)模效應(yīng)。而且，的產(chǎn)品也通過跨國公司的網(wǎng)絡(luò)走向了世界，出口到全球100多個(gè)國家和地區(qū)。幾年后，能與一爭高下的僅剩下位居市場第二的國LG。那么讓我們來看一下所具有的優(yōu)勢：1）、比較競爭優(yōu)勢 從的企業(yè)發(fā)展來看，由開始的做羽絨服到現(xiàn)在與兩百多家跨國公司，其中80多家世界名牌企業(yè)進(jìn)行全方位合作，連續(xù)兩年位

27、居中國家電出口兩強(qiáng)之一，成為全球最大的微波爐生產(chǎn)基地這一發(fā)展過程，與充分發(fā)揮自己比較競爭優(yōu)勢分不開。 2）、低成本擴(kuò)的比較優(yōu)勢是成本領(lǐng)先，其中最主要的是勞動(dòng)力優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位于“要做全球最大的家電生產(chǎn)制造中心”這樣一個(gè)模式，將這些跨國公司的生產(chǎn)線搬過來，實(shí)現(xiàn)對全球家電制造生產(chǎn)力的整合，與競爭對手由競爭走向竟合，成功實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)。 3）、建立規(guī)模優(yōu)勢 充分利用歐美日等家電制造生產(chǎn)十分發(fā)達(dá)的跨國公司產(chǎn)業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，選擇一些對于跨國公司而言屬于低附加值長線型成熟性產(chǎn)業(yè)，迅猛做大，做強(qiáng)，做深，做透；努力使自己成為全球最大的專業(yè)化制造商和最強(qiáng)的專業(yè)化家電產(chǎn)

28、品供應(yīng)商和服務(wù)商。 4）、掌握核心技術(shù) 在建立規(guī)模優(yōu)勢的同時(shí)，通過全球化的整合，已經(jīng)基本掌握了微波爐等小家電的核心技術(shù)和核心零部件的制造和設(shè)計(jì)能力，完成了從OEM向ODM的轉(zhuǎn)變。 5）、實(shí)現(xiàn)名牌戰(zhàn)略 在獲得制造優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢之后，通過迅猛擴(kuò)大規(guī)模，提高專業(yè)化集約化水平來提升生產(chǎn)力水平和核心競爭能力，并且用剛性的市場策略，迅速與對手拉開差距，從而確保企業(yè)的經(jīng)營安全，同時(shí)通過薄利多銷，大規(guī)模消費(fèi)引導(dǎo)，文化營銷，使市場容量迅猛擴(kuò)大，使產(chǎn)品知名度和美譽(yù)度大幅上升，成為中國名牌。 雖然方面認(rèn)為自己產(chǎn)業(yè)比較單一，目前還停留在產(chǎn)品發(fā)展初級階段，離資本輸出，技術(shù)輸出，品牌輸出，管理輸出文化的全球化輸出階段還有

29、很大的差距，但作為中國家電業(yè)的代表，在某一產(chǎn)品領(lǐng)域獲得1/3的份額，這對處于兩難境地的中國家電業(yè)來說，無疑具有參照作用。 6）、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和品牌戰(zhàn)略 規(guī)模經(jīng)濟(jì)和品牌戰(zhàn)略成為相當(dāng)多企業(yè)追求的理想目標(biāo)。很多人老把這兩者放到一個(gè)戰(zhàn)略中說。這種認(rèn)識其實(shí)不正確。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指利用大機(jī)器生產(chǎn)手段，通過成批大量生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)單位成本降低的一種狀況。雖然，規(guī)模經(jīng)濟(jì)只對工廠有意義。很多人以為只有知名品牌才能造就規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其實(shí)未必。品牌和企業(yè)自身的資產(chǎn)規(guī)模和資產(chǎn)配置并無必然聯(lián)系。品牌是一種市場經(jīng)濟(jì)下的自然約定。消費(fèi)者買一種品牌，其實(shí)買的不過是一種產(chǎn)品質(zhì)量，消費(fèi)安全的承諾或說信用保證。由此可見，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和品牌戰(zhàn)略其實(shí)是可以分

30、開的。企業(yè)盡可以在“做工廠”還是“作品牌”中作出自己的戰(zhàn)略選擇。 2、“做工廠”和“做品牌”并不矛盾：“做工廠”和“作品牌”是否矛盾呢？答案是肯定的：不矛盾。就是最好的榜樣。 2001年，中國的家電行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一種明顯的分工趨勢，有些企業(yè)專門趨向于“做工廠”，接受委托加工，即所謂的“貼牌生產(chǎn)”。而另一些企業(yè)則側(cè)重于“做品牌”，把資源更多地配置于產(chǎn)品研究開發(fā)，市場形象塑造和市場開拓。 專門“做工廠”或?qū)ｉT“做品牌”都是獲取利潤的好方法。貼牌生產(chǎn)可能不“出名”，但可以有效的規(guī)避技術(shù)研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)、廣告宣傳的風(fēng)險(xiǎn)，市場銷售的風(fēng)險(xiǎn)；專門“做品牌”也許會(huì)被批評為沒有根基，但可以規(guī)避大量固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)和

31、技術(shù)工藝更新時(shí)資產(chǎn)無形貶值的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)當(dāng)說，這兩種戰(zhàn)略都是好戰(zhàn)略。是把“做工廠”和“做品牌”巧妙地結(jié)合起來，兼取兩者之利的典型代表。 當(dāng)前，很多家電企業(yè)都在談?wù)搼?yīng)對中國“入世”之舉。從現(xiàn)在看，在品牌還是工廠中重新選擇就是一個(gè)很重要的戰(zhàn)略。很多人認(rèn)為，中國家電業(yè)的缺陷之一是沒有世界級的品牌。當(dāng)前打造品牌、提高核心競爭力應(yīng)當(dāng)作為當(dāng)務(wù)之急。這個(gè)意見很對，但僅有此一個(gè)方面不行，中國還需要有好“工廠”；這里有必要對“做工廠”的必要性多說幾句。 3、貼牌生產(chǎn)有利于走出去：中國是一個(gè)仍處在工業(yè)化過程中的國家，其經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在著許多不平衡。其中一個(gè)重要的不平衡就是，中國工業(yè)生產(chǎn)的擴(kuò)能力與中國人大量消費(fèi)工業(yè)品的消費(fèi)

32、擴(kuò)能力在時(shí)間上存在著嚴(yán)重的不同步。 一個(gè)顯然的例證是，目前中國家電業(yè)已經(jīng)具備了為全世界生產(chǎn)的能力，但中國自身的市場中仍有八億農(nóng)民沒有足夠的支付能力或良好的消費(fèi)環(huán)境來普遍消費(fèi)家電。解決這個(gè)矛盾的辦法就是“走出去”，利用世界市場來緩解這個(gè)不同步。貼牌更利于走出去，那么就用貼牌的方式。這沒有什么不好。要知道。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到足以左右市場供給的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)的成本和價(jià)格就在市場上獲得了充分的發(fā)言權(quán)。事實(shí)上，從的經(jīng)驗(yàn)看，正是貼牌生產(chǎn)的大量加入才使有機(jī)會(huì)極大降低了自己品牌產(chǎn)品的固定成本。正是在此基礎(chǔ)上，的品牌競爭才獲得了最強(qiáng)有力的物質(zhì)基礎(chǔ)。4、代工模式引發(fā)的危機(jī)：國際近日發(fā)布的盈利預(yù)警稱，由于價(jià)格

33、下降和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化，今年上半年虧損將擴(kuò)大。截至2010年7月5日，國際的股價(jià)已經(jīng)從1月18日的11.68港元一路下跌到5.01港元，跌幅超過了57%。雖然國際的盈利預(yù)警對其加薪影響只字未提，但市場普遍預(yù)期，加薪將進(jìn)一步導(dǎo)致其虧損擴(kuò)大?！耙患有?，壓力馬上就顯現(xiàn)出來了，特別是外銷方面，現(xiàn)在訂單多，取消的也多，許多是因?yàn)榧有胶螅髽I(yè)沒有利潤而不敢接或者取消訂單?！迸c多家代工企業(yè)有業(yè)務(wù)往來的鴻潤商務(wù)服務(wù)經(jīng)理雪花曾經(jīng)向媒體解釋：“對代工企業(yè)來說，成本是核心，成本直接決定企業(yè)的存亡。”在，一家有兩萬人規(guī)模的電子產(chǎn)品代工企業(yè)老板向媒體訴說了他的尷尬處境：“受大幅度加薪影響，我們企業(yè)不得不加薪，電子產(chǎn)品代工所

34、賺取的利潤極低，在3%5%之間，工人工資再提高20%30%，企業(yè)就沒有利潤了?！睋?jù)悉，珠三角代工企業(yè)絕大多數(shù)利潤率不超過10%，電子制造服務(wù)業(yè)平均毛利率自2006年的6.2%驟降到如今不足3%，而凈利潤則不到1%。“現(xiàn)在違約的特別多，訂單也不敢接，因?yàn)榇嬖谥粗L(fēng)險(xiǎn)，對來說，規(guī)模大，與客戶有議價(jià)能力，但對于中小企業(yè)而言，本身實(shí)力就弱，又沒有很強(qiáng)的議價(jià)能力和固定的客商，前景非常不樂觀?！笔卸．?dāng)動(dòng)漫科技老板克。代工企業(yè)通過與客戶議價(jià)來轉(zhuǎn)嫁加薪成本被許多外界人士所倡議，但就記者了解到的情況看，即使全球最大的電子產(chǎn)品代工制造商在與客戶蘋果議價(jià)方面也存在著困難，要求轉(zhuǎn)嫁部分提高的勞動(dòng)力成本，未能得到蘋果

35、的積極響應(yīng)。而蘋果iPad平板電腦的毛利率超過100%，以為代表的組裝廠，他們的毛利僅在2%至4%之間。包括在的中國企業(yè)就主要靠低廉的勞動(dòng)力，來賺取低廉的利潤。承接蘋果、戴爾、惠普、諾基亞等國際訂單的，在原材料成本上幾乎無利可圖。來自美國權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)iSupply的報(bào)告顯示：“一款售價(jià)499美元的iPad，其平均成本為260美元左右。其中蘋果開發(fā)的A4處理芯片每個(gè)26.8美元，16G的存儲(chǔ)芯片為29.5美元。最貴的元件是9.7英寸的觸摸顯示屏，由國LG公司制造，每個(gè)95美元。其中與中國有關(guān)的，僅僅是每臺(tái)11.2美元的組裝費(fèi)?！?，正是iPad全球最大代工廠之一?！安皇菦]有品牌意識，只是一旦考

36、慮到其中的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)不自覺地退卻?！币患译娮悠髽I(yè)董事長表示，“一個(gè)品牌從創(chuàng)造到推廣、建設(shè)，需要經(jīng)歷很長一段時(shí)間，需要花費(fèi)龐大的資金和眾多的人力、物力，但這些不能保證品牌一定成功，其過程中所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)全都需要企業(yè)自己承擔(dān)?！薄爱吘箯牧畠r(jià)勞動(dòng)力上獲取利潤始終有限?！币患夷瓿隹谶^億美元、生產(chǎn)電源的企業(yè)董事長在表示，從自身經(jīng)營角度看，倚重勞動(dòng)力成本優(yōu)勢的OEM（貼牌生產(chǎn)）模式有其局限性，該企業(yè)在近幾年逐漸由100%代工出口轉(zhuǎn)型為以自主品牌出口為主，尋求新的利潤增長點(diǎn)。其實(shí)已意識到，必須從單一的代工模式走出來。郭臺(tái)銘曾表示，在經(jīng)歷上一個(gè)黃金十年的繁榮后，下一個(gè)十年將是依賴于地需市場與科技轉(zhuǎn)型的十年。據(jù)說，

37、集團(tuán)后來改名為“科技集團(tuán)”，就是要改變形象。2006年底，郭臺(tái)銘說，哪一天真正有了科技，會(huì)把“科技”這兩個(gè)字去掉。現(xiàn)在的科技兩字還在，但從一系列舉措來看，郭臺(tái)銘試圖借助地需市場拓展價(jià)值鏈，打破單一代工模式，建立面向市場終端的品牌和銷售體系，進(jìn)而與其制造優(yōu)勢相結(jié)合的轉(zhuǎn)型思路已可窺見一斑。而對更多的企業(yè)而言，珠三角的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略，也正是企業(yè)走出代工困局的開始。事實(shí)上很多擺脫代工的企業(yè)，已走向了成功。有分析認(rèn)為，代工企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮的作用便是幫品牌企業(yè)降低成本、減少風(fēng)險(xiǎn)，這樣的性質(zhì)決定了其運(yùn)作追求成本最小化，也決定了其較低的議價(jià)能力，如果要求提高代工利潤，客戶則會(huì)把訂單下到其競爭對手那里。但勞

38、動(dòng)力成本的增加是必然趨勢，國務(wù)院發(fā)展研究中心宏觀經(jīng)濟(jì)研究部研究員建偉在接受中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)記者采訪時(shí)認(rèn)為，勞動(dòng)成本上升是個(gè)持續(xù)的問題，加薪是遲早的事情，珠三角代工企業(yè)將面臨著洗牌，一些產(chǎn)能過剩的會(huì)被淘汰，一些企業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)型升級，另外一些企業(yè)會(huì)遷移出去。六、我們對國代工生產(chǎn)的看法：1、借鑒日臺(tái)在70年代進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈升級的經(jīng)驗(yàn)日本、國和地區(qū)品牌的興起很大程度得益于與歐美企業(yè)的合作、獲得和消化了大量的隱性知識。國三星公司最早為美國通用電器貼牌生產(chǎn)微波爐。通用電器給予三星設(shè)計(jì)生產(chǎn)和質(zhì)量控制方面的幫助，使三星公司學(xué)會(huì)了如何應(yīng)對市場需求的變化。三星公司成為亞洲第一家超過美國和歐洲競爭對手的公司。三星的成功給我們帶來如下啟示：第一，國際技術(shù)轉(zhuǎn)移有不同的方式，技術(shù)可以通過許可的形式從一國轉(zhuǎn)移到另一國也可以通過文獻(xiàn)、樣品和人員之間的交流實(shí)現(xiàn)國與國之間的轉(zhuǎn)移。技術(shù)許可在三星的早期發(fā)揮主要作用，但是后期階段主要依賴本身技術(shù)能力的積累。第二，