組織結(jié)構(gòu)課件1

1、第六章 組織行為第一節(jié) 組織的基礎(chǔ)知識第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計第三節(jié) 組織的變革與發(fā)展第1頁，共30頁。第一節(jié) 組織的基礎(chǔ)知識一、組織的含義組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標，互相結(jié)合。確定職位，明確“責權(quán)利”關(guān)系，分工合作，協(xié)調(diào)行動的人工系統(tǒng)及其運轉(zhuǎn)過程。注意：1、目標是組織存在和組織活動的前提2、組織內(nèi)部總有一定的組織結(jié)構(gòu)和分工。3、組織是一個由領(lǐng)導人或者一個決策集團發(fā)起組建的群體結(jié)構(gòu)實體4、組織是一個開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。第2頁，共30頁。二、所有組織的共同特征1、目標2、資源3、結(jié)構(gòu)4、互動第3頁，共30頁。三、組織的類型1、根據(jù)社會功能不同：生產(chǎn)組織、政治組織、整合組織和模型維持組織2、根

2、據(jù)組織成員的受益程度：互利組織、商業(yè)組織、服務(wù)組織3、根據(jù)控制成員的方式：強制型組織、功利型組織和規(guī)范型組織4、根據(jù)組織人員的多少：小型組織（3-30人）、中型組織（30-1000人）、大型組織（1000-45000人）和巨型組織（45000人以上）5、根據(jù)組織運行所確定的目標不同：營利組織、非營利組織和公共組織第4頁，共30頁。四、組織的基本要素1、共同目標2、協(xié)助愿望3、信息溝通P179五、組織理論第5頁，共30頁。第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu)和組織類型一、組織結(jié)構(gòu)定義：組織內(nèi)部各部分之間相互關(guān)系的一種模式，主要包括組織構(gòu)造體系，權(quán)力關(guān)系體系，職位體系以及內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)等等，其中組織構(gòu)造體系是勞動組織組

3、織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。內(nèi)容包括：縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)、橫向部門結(jié)構(gòu)、組織體制第6頁，共30頁。二、在設(shè)計適當組織結(jié)構(gòu)時管理者需要回答的六個關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題：1、把人物分解成各自獨立的工作應(yīng)細化到什么程度？2、對工作進行分組的基礎(chǔ)是什么？3、員工個人和工作群體向誰匯報？4、一位管理者可以有效的指導多少個員工？5、決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級6、應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導員工和管理者的行為第7頁，共30頁。1、把人物分解成各自獨立的工作應(yīng)細化到什么程度？工作專門化第8頁，共30頁。2、對工作進行分組的基礎(chǔ)是什么？方案：部門化根據(jù)活動的職能根據(jù)產(chǎn)品的類型根據(jù)地域的劃分方法根據(jù)顧客的類型第9頁，共30頁。3、員工個人

4、和工作群體向誰匯報？命令鏈（chain of command）解決兩個問題：“我有問題時，去找誰”“我對誰負責”權(quán)威命令統(tǒng)一性第10頁，共30頁。4、一位管理者可以有效的指導多少個員工？控制跨度第11頁，共30頁。5、決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級集權(quán)與分權(quán)第12頁，共30頁。具體運用:如何授權(quán)1、明確任務(wù)要求2、規(guī)定下屬的權(quán)限范圍3、允許下屬參與4、把授權(quán)之事公之于眾5、建立反饋機制。第13頁，共30頁。6、應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導員工和管理者的行為正規(guī)化第14頁，共30頁。 (一) “直線制”組織形式 一切管理職能基本上都由行政負責人自己執(zhí)行 。二、組織結(jié)構(gòu)類型 圖91 “直線制”的結(jié)構(gòu)圖

5、 圖中A、B、C、D為各級領(lǐng)導者；X、Y、Z為不同的專業(yè)管理工作。第15頁，共30頁。 直線制特點：A、適合組織規(guī)模小的組織。 B、組織目標離個人近。 C、個人參與決策的機會多。 D、員工工作滿足感強。優(yōu)缺點是什么？ 總經(jīng)理 廠長 車間主任1車間主任2班組長班組長班組長班組長第16頁，共30頁。 (二)“職能制”組織形式行政負責人設(shè)有相應(yīng)的職能機構(gòu)，這些職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下級下達命令和指示。圖92 “職能制”結(jié)構(gòu)圖第17頁，共30頁。 職能制高層經(jīng)理 廠長 職能組職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組班組長班組長班組長第18頁，共30頁。

6、 (三) “直線職能制”組織形式 “直線一職能制”的職能機構(gòu)，是按照一定的專業(yè)分工，擔負著計劃、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售和財務(wù)等方面的管理業(yè)務(wù) 。圖93 “直線一職能制”結(jié)構(gòu)圖第19頁，共30頁。 (四) “事業(yè)部”制組織形式 總公司領(lǐng)導下設(shè)立多個事業(yè)部 ，各事業(yè)部都有各自獨立的產(chǎn)品和市場 ，實行獨立核算。這種組織結(jié)構(gòu)形式突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營” 。 圖94 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖 圖中A為組織最高領(lǐng)導人(集團)，X、Y為不同的管理職能人員(部門)。 第20頁，共30頁。 事業(yè)部制 總 經(jīng) 理總裁車用電池事業(yè)部 銷售科 研究開發(fā)部 財務(wù)部 人事部 計劃處 供應(yīng)處 電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部 財務(wù)科 電

7、瓶廠 電木廠 銷售科 干電池廠 手電筒廠 工業(yè)用電池廠 生產(chǎn)計劃科 微型電池廠 銷售服務(wù)部 微型電池 研究室 設(shè)備處 第21頁，共30頁。 二、組織結(jié)構(gòu)的形式 (五) 矩陣型（幾個項目同時存在） 按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或項目，或服務(wù)等)劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，使同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。 圖95 矩陣型結(jié)構(gòu)圖第22頁，共30頁。 矩陣制 廠 長（總裁） 職能部門 （3） 職能部門 （1） 職能部門 （2） 甲產(chǎn)品（項目）辦公室 乙產(chǎn)品（項目）辦公室 丙產(chǎn)品（項目）辦公室制造組、質(zhì)量組制造組、質(zhì)量組制造組、質(zhì)量組制造及質(zhì)量控制采購及財

8、務(wù)管理合同管理采購、財務(wù)采購、財務(wù)采購、財務(wù)合同組合同組合同組第23頁，共30頁。 虛擬型組織高級主管群銷售代表廣告公司獨立研發(fā)制造工廠愛立信 、戴爾公司 、耐克 第24頁，共30頁。公司總部原料供應(yīng)產(chǎn)品制造產(chǎn)品設(shè)計售后服務(wù)產(chǎn)品分銷廣告代理 網(wǎng)絡(luò)組織第25頁，共30頁。 陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，它的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。奇怪的是，陸廠長只注意經(jīng)營這家450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng)，似乎并沒有注意利用目前的大好形勢去擴大縱深。外省的市場沒有打開，本省的市

9、場也未占全；陸沒有繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模，而是強調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。陸的工廠主要設(shè)有質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，還有財會科和一個小小的開發(fā)科。其實他的產(chǎn)品很少改變，品種不多；他堅持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對象也是“老”主顧們。不久前，曾在深圳闖過天下并發(fā)了財?shù)谋砀珲U發(fā)，來訪陸廠長。對蚊香廠的發(fā)展稱贊一番，還想投資入伙。 第26頁，共30頁。但他說陸振華太保守，不敢開拓。他認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準，應(yīng)當大力擴充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展。他覺得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)太僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應(yīng)變化與發(fā)展；各職能部門局限于本領(lǐng)域，看不到整體和長遠，

10、彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才能適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但陸振華聽不進去，反生反感，兩人話不投機，爭執(zhí)激烈，互相譏諷，終于使他表哥拂袖而去，不歡而散。第27頁，共30頁。思考：（1）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點？適合于什么樣的環(huán)境？（2）鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點？第28頁，共30頁。（1）我們根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。第29頁，共30頁。 （2）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。他認為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時機地抓住市場需求，擴大生產(chǎn)規(guī)模，改革原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種矩陣結(jié)構(gòu)