項(xiàng)目管理大作業(yè)2

1、項(xiàng)目管理大作業(yè)題目姓名 學(xué)號(hào) 教學(xué)點(diǎn) 說明：簡(jiǎn)答題每題10分，計(jì)算題每題15分，共計(jì)100分。1、簡(jiǎn)述項(xiàng)目干系人主要包括哪些方面？ 答：一般地，下列人員或組織可能成為項(xiàng)目的干系人： (1) 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的個(gè)人。(2) 客戶使用項(xiàng)目成果的個(gè)人或組織?？蛻艨赡苁嵌鄬哟蔚?。 (3) 項(xiàng)目承約商承接項(xiàng)目滿足客戶需求的個(gè)人或組織。 (4) 項(xiàng)目發(fā)起人執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的個(gè)人或團(tuán)體，他們以現(xiàn)金或?qū)嵨餅轫?xiàng)目提供資金來源。 (5) 組織內(nèi)的參與者組織內(nèi)部與項(xiàng)目有關(guān)的人。包括高層管理人員、項(xiàng)目成員、采購部門、頂算部門、辦公室主管等。 (6) 供應(yīng)商為項(xiàng)目提供原材料、設(shè)備、工具等物資設(shè)備的個(gè)人或組織。 (

2、7) 其他受項(xiàng)目結(jié)果影響的組織或個(gè)人，如社區(qū)公眾等。2、簡(jiǎn)述項(xiàng)目需求建議書一般應(yīng)包括哪些內(nèi)容？ 答：項(xiàng)目需求建議書的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 1) 項(xiàng)目提出的必要性和依據(jù); 2) 產(chǎn)品方案，擬建規(guī)模和建設(shè)地點(diǎn)的初步設(shè)想; 3) 資源情況、建設(shè)條件、協(xié)作關(guān)系和設(shè)備技術(shù)引進(jìn)國(guó)別、廠商的初步分析; 4) 投資估算、資金籌措及還貸方案設(shè)想; 5) 項(xiàng)目的進(jìn)度安排; 6) 經(jīng)濟(jì)效果和社會(huì)效益的初步估計(jì)，包括初步的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià); 7) 環(huán)境影響的初步評(píng)價(jià)，包括治理“三廢”措施、生態(tài)環(huán)境影響的分析; 8) 結(jié)論; 9) 附件。 另外，根據(jù)我國(guó)有關(guān)規(guī)定，大中型和限額以上擬建項(xiàng)目上報(bào)項(xiàng)目需求建議書時(shí)，應(yīng)附初步

3、可行性研 究報(bào)告。初步可行性研究報(bào)告由有資格的設(shè)計(jì)單位或工程咨詢公司編制。3、簡(jiǎn)述監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作包括哪些工作內(nèi)容？ 答：（1）將實(shí)際項(xiàng)目績(jī)效與項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行比較。 （2）評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理績(jī)效，判斷是否出現(xiàn)了需要采取糾正或預(yù)防措施的情況，并在必要的 時(shí)候提出采取措施的建議。 （3）分析、跟蹤并監(jiān)督項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保團(tuán)隊(duì)能夠識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，報(bào)告期狀況，并實(shí)施適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。 （4）建議一個(gè)與項(xiàng)目產(chǎn)品及相關(guān)文件有關(guān)的準(zhǔn)確而及時(shí)的數(shù)據(jù)庫，并持續(xù)到項(xiàng)目完成。 （5）為狀態(tài)報(bào)告，進(jìn)展測(cè)定和進(jìn)度信息提供預(yù)測(cè)。 （6）未更新當(dāng)前的成本和進(jìn)度信息提供預(yù)測(cè)。 （7）監(jiān)督已批準(zhǔn)項(xiàng)目變更的執(zhí)行情況。4、簡(jiǎn)述關(guān)鍵路徑法

4、與計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的主要區(qū)別是什么？答：計(jì)劃評(píng)審技術(shù)就是工程項(xiàng)目當(dāng)作一種系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖或者表格或者矩陣來表示各項(xiàng)具體工作的先后順序和相互關(guān)系，以時(shí)間為中心，找出從開工到完工所需要時(shí)間的最長(zhǎng)路線，并圍繞關(guān)鍵路線對(duì)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排以及對(duì)各項(xiàng)工作的完成進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)密的控制，以達(dá)到用最少的時(shí)間和資源消耗來完成系統(tǒng)預(yù)定目標(biāo)的一種計(jì)劃與控制方法。 關(guān)鍵路徑法(Critical Path Method, CPM)是一種基于數(shù)學(xué)計(jì)算的項(xiàng)目計(jì)劃管理方法，是網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)劃方法的一種，屬于肯定型的網(wǎng)絡(luò)圖。關(guān)鍵路徑法將項(xiàng)目分解成為多個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)并確定每個(gè)活動(dòng)的工期，然后用邏輯關(guān)系（結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-開始

5、和開始結(jié)束）將活動(dòng)連接，從而能夠計(jì)算項(xiàng)目的工期、各個(gè)活動(dòng)時(shí)間特點(diǎn)（最早最晚時(shí)間、時(shí)差）等。在關(guān)鍵路徑法的活動(dòng)上加載資源后，還能夠?qū)?xiàng)目的資源需求和分配進(jìn)行分析。關(guān)鍵路徑法是現(xiàn)代項(xiàng)目管理中最重要的一種分析工具。 計(jì)劃評(píng)審技術(shù)與關(guān)鍵路徑法主要區(qū)別在于活動(dòng)時(shí)間的估計(jì)與分析。區(qū)別：CPM主要用于已有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目各活動(dòng)所需作業(yè)時(shí)間屬于確定型，而PERT法多用于缺少實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目，各活動(dòng)所需作業(yè)時(shí)間不明確的情況是屬于隨機(jī)型。5、簡(jiǎn)述項(xiàng)目成本的估算步驟和依據(jù)？ 答：估算步驟： （1）識(shí)別和分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成要素，即項(xiàng)目成本由哪些資源項(xiàng)目組成 （2）、估算每項(xiàng)項(xiàng)目成本構(gòu)成要素的單價(jià)和數(shù)量 （3）、分析成本估

6、算的結(jié)果，識(shí)別各種可以相互代替的成本，協(xié)調(diào)各種成本的比例關(guān)系。依據(jù)： （1）范圍基準(zhǔn) （2）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（3）項(xiàng)目人力資源計(jì)劃（4）風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè) （5）項(xiàng)目的制約因素(1、市場(chǎng)條件 ) 2、商業(yè)數(shù)據(jù)庫 （6）組織積累的相關(guān)資料 1、成本估算方針 2、成本估算模塊 3、歷史信息 4、項(xiàng)目文檔 5、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)知識(shí) 6、吸取的教訓(xùn)6、簡(jiǎn)述項(xiàng)目管理失敗的原因有哪些？答：（1）對(duì)需求缺乏真正地理解。沒有對(duì)客戶的需求進(jìn)行溝通與識(shí)別，或者沒有充分理解客戶的需求，導(dǎo)致項(xiàng)目的交付結(jié)果不符合客戶要求，項(xiàng)目失敗。 （2）計(jì)劃不夠充分。如果項(xiàng)目計(jì)劃是有實(shí)施項(xiàng)目以外的人員制定的；如果制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)數(shù)據(jù)不夠充分、準(zhǔn)確，或者沒

7、有參考?xì)v史數(shù)據(jù)；如果項(xiàng)目計(jì)劃不具備一定的深度，將都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。 （3）未按計(jì)劃進(jìn)行?；蛘哂捎陧?xiàng)目計(jì)劃過于粗淺，不值得去遵守；或者將計(jì)劃置之腦外，使項(xiàng)目計(jì)劃形同虛設(shè)，結(jié)果使項(xiàng)目執(zhí)行缺乏相應(yīng)的指導(dǎo)工具，導(dǎo)致失敗。 （4）人事方面的原因。項(xiàng)目任務(wù)無人負(fù)責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)不力；責(zé)任分配不清，互相推誘扯皮，也會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。 （5）團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面的原因。項(xiàng)目小組成員沒有把自己視為團(tuán)隊(duì)中的一員；溝通不暢；協(xié)作不夠；激勵(lì)不足，同樣容易導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。 6）高層管理者方面的原因。管理者不能提供相應(yīng)的資源；沒有給項(xiàng)目經(jīng)理明確的授權(quán)；支持力度不夠，或者拒絕接受現(xiàn)實(shí)；現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)方式不支持項(xiàng)目管理模式；制度不全，都會(huì)

8、導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。7、簡(jiǎn)述如何對(duì)項(xiàng)目的變更進(jìn)行控制。答： （1）識(shí)別已經(jīng)發(fā)生和將要發(fā)生的變更；（2）對(duì)不受控制的因素施加影響，以保證只有經(jīng)過批準(zhǔn)的變更才會(huì)被執(zhí)行。 3，快速的審核并批準(zhǔn)變更請(qǐng)求；（4）管理發(fā)生的變更；（5）只公布用于并入項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目文檔的已批準(zhǔn)變更，以保持基準(zhǔn)的完整 （6）對(duì)推薦的糾正和預(yù)防措施所包含的行動(dòng)進(jìn)行審核，評(píng)估和選擇；（7）在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)變更進(jìn)行協(xié)調(diào)；（8）將變更請(qǐng)求的全部影響形成文檔。8、計(jì)算題：某房地產(chǎn)項(xiàng)目總工作量30000平方米，預(yù)算造價(jià)（計(jì)劃價(jià)格）為800元平方米，工期計(jì)劃300天完成（注：每天應(yīng)完成100平方米/天，實(shí)現(xiàn)投資額8萬元/天）。開工后的第

9、30天，業(yè)主的項(xiàng)目管理人員到現(xiàn)場(chǎng)核查，發(fā)現(xiàn)已完工2500平方米，而此時(shí)已支付給建筑商的工程費(fèi)用款為300萬元。請(qǐng)用掙得值法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度及費(fèi)用支出情況進(jìn)行分析。解：試用掙得值法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度及費(fèi)用支出情況進(jìn)行分析。 費(fèi)用偏差（CV）：CVBCWP一ACWP 進(jìn)度偏差（SV）：SVBCWP一BCWS 計(jì)劃完工指數(shù)（SPI）：SPIBCWP/BCWS 成本績(jī)效指數(shù)（CPI）：CPI BCWP/ACWP 已完成作業(yè)的預(yù)算費(fèi)用：BCWP2500800200萬元 項(xiàng)目計(jì)劃作業(yè)的預(yù)算費(fèi)用：BCWS 10030800 = 240萬元 項(xiàng)目已完成作業(yè)的實(shí)際費(fèi)用： ACWP 300萬元 費(fèi)用偏差： CVBCWP一ACW

10、P200一300一100萬元（超預(yù)算） 進(jìn)度偏差： SVBCWP一BCWS200一240一40萬元（拖期5天） 計(jì)劃完工指數(shù)（SPI）：SPIBCWP/BCWSSPI200萬元/ 240萬元 83.3% 成本績(jī)效指數(shù)（CPI）：CPI BCWP/ACWP CPI 200萬元/300萬元=66.67%9、計(jì)算題2：現(xiàn)有一建設(shè)項(xiàng)目，投資為1.2億元，項(xiàng)目壽命期為14年，其投資支出情況、銷售收入、經(jīng)營(yíng)成本如下表所示。現(xiàn)假定項(xiàng)目基準(zhǔn)折現(xiàn)率為15%，請(qǐng)對(duì)項(xiàng)目投資總額、銷售收入、經(jīng)營(yíng)成本三方面作敏感性分析（變動(dòng)幅度可以自行設(shè)計(jì)）。年份投資額銷售收入經(jīng)營(yíng)成本13000250003400041500012000520000160006-1425000/年20000/年合計(jì)12000260000208000答:各因素的變化都不同程度地影響內(nèi)部收益率，其中銷售收入的提高或降低最為敏感，經(jīng)營(yíng)成本次之。當(dāng)銷售收入降低10%時(shí)，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益降到15.47%，比基本方案降低15.16%，投資回收期為6.46