家裝公司管理制度裝飾公司中途接管團(tuán)隊(duì)

1、家裝公司管理制度_裝飾公司中途接管團(tuán)隊(duì)中途接管一支已成立的團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)很具考驗(yàn)性的經(jīng)驗(yàn)。在新成立的團(tuán)隊(duì)里，領(lǐng)導(dǎo)者可與團(tuán)隊(duì)一起成長(zhǎng)。而中途接管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)卻需立即進(jìn)入狀態(tài)，以此證明自己掌管和認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)的能力。成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者 當(dāng)一位新領(lǐng)導(dǎo)者中途加入已經(jīng)成立的團(tuán)隊(duì)時(shí)，戒心和懷疑會(huì)與希望和興趣共存。試著給予成員一種親切、正面的第一印象。新領(lǐng)導(dǎo)者的處境視前任者的立場(chǎng)與換人的原因而定。如果你承接的團(tuán)隊(duì)在前任者極佳的領(lǐng)導(dǎo)下表現(xiàn)優(yōu)異，要予以肯定；如果不是，則你要假設(shè)團(tuán)隊(duì)成員渴求改革。即使你的“前輩”不受歡迎且被認(rèn)為無能，或是團(tuán)隊(duì)正走向失敗，千萬不要“炒冷飯”、一味抱怨接“爛攤子”。要展現(xiàn)信賴，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，并要讓成

2、員覺得你對(duì)他們有信心。堅(jiān)持創(chuàng)造一個(gè)良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要達(dá)到這點(diǎn)先要全心全意支持你的團(tuán)隊(duì)。和新團(tuán)隊(duì)談話 與新團(tuán)隊(duì)見面前，先了解新團(tuán)隊(duì)的前景、目標(biāo)、進(jìn)度和團(tuán)隊(duì)成員。在這階段，關(guān)心者給予的意見可能很有價(jià)值，但是當(dāng)你開始要對(duì)團(tuán)隊(duì)能力形成看法時(shí)，要相信自己的判斷。記住，觀察團(tuán)隊(duì)最好的機(jī)會(huì)只有在你接手后才會(huì)出現(xiàn)。接管團(tuán)隊(duì)后立即安排時(shí)間和每位成員進(jìn)行一對(duì)一面談，談他們個(gè)人的任務(wù)及整體計(jì)劃；談他們對(duì)自己表現(xiàn)的看法；談他們對(duì)工作的方式是否需改變的建議，如果有，為什么？從他們的意見中，你將可以對(duì)每位成員的個(gè)性、做事動(dòng)機(jī)和能力有一清楚的輪廓。避免要求成員評(píng)論同事，你需要的是形成你自己的看法介紹新成員 當(dāng)資深成員被新進(jìn)

3、人員取代時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)并歡迎這個(gè)可以獲得新主意和新方法的機(jī)會(huì)，而不要期望他們墨守成規(guī)。絕對(duì)不要讓新成員自行自我介紹及適應(yīng)團(tuán)隊(duì)；相反地，確保每位新成員都有一位“學(xué)長(zhǎng)”帶他們渡過開始的幾星期。一開始，譬如團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí)，介紹新成員給大家認(rèn)識(shí)，同時(shí)要求新成員簡(jiǎn)單介紹一下自己，但是事前一定要讓他們有心理準(zhǔn)備。成為團(tuán)隊(duì)成員 成為團(tuán)隊(duì)新成員的規(guī)則很簡(jiǎn)單。要清楚了解個(gè)人的目標(biāo)，并將個(gè)人目標(biāo)融入團(tuán)體目的。如果已有認(rèn)識(shí)的人在團(tuán)隊(duì)中，可藉由他們的幫助進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。努力制造好印象，但不要表現(xiàn)得太自信。觀察團(tuán)隊(duì)文化，一旦你可以適應(yīng)有關(guān)同事的一些事及所負(fù)的任務(wù)，就要開始展現(xiàn)你的能力及抱負(fù)。案例：新上任銷售經(jīng)理如何面對(duì)老雇員 “我遇

4、上個(gè)難題?！卑⑻m蘭德里一邊嘆息一邊跌坐在總經(jīng)理科林斯特朗辦公室中的躺椅上，科林很快就猜出了是怎么回事。這位年僅37歲、精力充沛的銷售經(jīng)理上任4個(gè)月之后，竟然還沒有使他的銷售人員振作起來。 一想起當(dāng)初董事會(huì)對(duì)阿蘭寄予的厚望，總經(jīng)理兩小時(shí)午餐后的余興就逐漸消失了。在前任銷售經(jīng)理退休以后，似乎是一個(gè)使公司銷售人員提高素質(zhì)的好機(jī)會(huì)。公司希望他們適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)條件，成為一支富于革新和鉆研精神的隊(duì)伍。而唯一的難題就是要讓推銷中的第二號(hào)人物 58歲的和藹可親的達(dá)根靠邊站。只要看看這3年不景氣的銷售數(shù)字，就連達(dá)根的朋友們也承認(rèn)，公司需要任命一個(gè)新人來當(dāng)銷售經(jīng)理，而不是達(dá)根。 阿蘭訴說了他是怎樣爭(zhēng)取贏得公司20

5、個(gè)推銷員的支持的。他曾與他們單獨(dú)交談，但他們只是繃著臉保持沉默。他幾次召集會(huì)議，討論公司在銷售新產(chǎn)品方面存在的問題?？蛇@些推銷員們只不過發(fā)一通牢騷，說一大堆俏皮話，而根本提不出有助于解決這些問題的合理建議。當(dāng)阿蘭指出這些新產(chǎn)品在國外代理商手中銷路很好時(shí)，他們則強(qiáng)調(diào)說國內(nèi)市場(chǎng)與國外如何如何的不同。他詳細(xì)解釋了那個(gè)由他推行的銷售調(diào)訪制度的必要性。“但他們根本就不想知道”，阿蘭告訴總經(jīng)理，“有些人甚至故意阻撓這個(gè)制度的實(shí)行。看完這些報(bào)告你就會(huì)明白?！闭f著，他把一疊報(bào)表扔在總經(jīng)理的辦公桌上。 科林測(cè)覽了這些由區(qū)域推銷員填寫的活頁表格，注意到其中沒有一張表格是按規(guī)定的方法填寫的。對(duì)于有些關(guān)于顧客接受新產(chǎn)

6、品的能力問題，一些推銷員甚至填上了近似謾罵的話。有一個(gè)推銷員在表格上寫道：“是填表格，還是搞推銷?扔掉這些毫無用處的東西吧!” 接著阿蘭開始說明如何實(shí)施他的宏偉計(jì)劃。他要解雇6個(gè)推銷員，因?yàn)樗麄兌荚迸^他的詢?cè)L匯報(bào)制度，并且還用別的方式阻撓他的努力。他還建議讓達(dá)根也走，或者用他的話說，“讓達(dá)根正式退休”。他要招聘一些有進(jìn)取心的年輕人來換班，使銷售人員的平均年齡從現(xiàn)在的5O歲降低到40歲左右。 “阿蘭，你認(rèn)為這種做法是不是有些激進(jìn)?”科林打斷他的話，“你不能一下子就解雇 l3的推銷員。你為什么不招聘兩個(gè)新培訓(xùn)的推銷員來逐步加強(qiáng)銷售力量呢?我會(huì)批準(zhǔn)這兩個(gè)額外的人力的。不管怎么說吧，這兩個(gè)人的工資

7、也要比按你的意見而使我們所要支出的解雇費(fèi)少得多?！?“按我的計(jì)劃，的確會(huì)使公司支出一筆比解雇費(fèi)多得多的費(fèi)用?！卑⑻m堅(jiān)持道，“為了吸引我需要的那種人，推銷員的提成獎(jiǎng)金應(yīng)該增加50。事實(shí)上，我們現(xiàn)在的根本問題就是銷售人員工資太低造成的。我們過去招聘和培訓(xùn)的所有有本事的推銷員為了多掙工資都離開了我們公司，而這些年來你建立起來的銷售人員小組，其中都是些本事不大、難以另有高就的人。” 阿蘭隨后提交了一份詳細(xì)的報(bào)告，計(jì)算出解雇的7個(gè)人、招聘和培訓(xùn)補(bǔ)充人員和增加一半提成獎(jiǎng)金等費(fèi)用，這將會(huì)使他的銷售部門在1年之內(nèi)增加40的開支。他預(yù)計(jì)在這1年期間，銷售額只能增加5。但他補(bǔ)充道：“如果第二年銷售額不能增加30的

8、話，我就辭職。” 那天晚上，總經(jīng)理科林偶然碰到達(dá)根。閑聊了一會(huì)兒彼此的家庭情況后，他問道：“銷售人員小組的情況怎樣?“不太好?！边_(dá)根蹙著眉頭回答，“這些新的日常文書工作使我們的進(jìn)度慢下來了。”他猶豫了一下，然后繼續(xù)說：“在我們兩人之間，年輕的阿蘭已經(jīng)使所有的人都和他作對(duì)。一些推銷員用辭職來威脅。如果他們走了，你會(huì)看到他們將帶走一大批客戶。你不得不承認(rèn)，我們的工業(yè)品正處于逐步衰退的狀況。我們之所以能夠提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，無非是靠我們的推銷人員這些年來建立的私人聯(lián)系?！?第二天，總經(jīng)理科林叫財(cái)務(wù)經(jīng)理仔細(xì)核算一下阿蘭的計(jì)劃。核算結(jié)果表明，阿蘭的成本估計(jì)是相當(dāng)準(zhǔn)確的。任命阿蘭為銷售經(jīng)理，主要是根據(jù)他

9、創(chuàng)造的擊中銷售目標(biāo)的記錄。但是，阿蘭對(duì)新產(chǎn)品如此信賴是否正確呢?達(dá)根曾經(jīng)透露，推銷員們沒有大力推銷新產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈兛梢宰鳛閮r(jià)格較高的老產(chǎn)品的代用品。 再說，阿蘭的計(jì)劃意味著在本年度公司，將有少量的虧損，而不是預(yù)算的利潤。但如果阿蘭是正確的話，那就意味著在以后幾年內(nèi)將獲得更高的利潤。在樹林看來，如果在第二年銷售狀況還不能好轉(zhuǎn)，他這個(gè)總經(jīng)理也就當(dāng)不成了。他又推想，如果他不支持阿蘭，那就只好解雇他，而任命達(dá)根為銷售經(jīng)理，免得兩頭為難。診斷： 科林應(yīng)該支持阿蘭，或者解雇他 科林有一個(gè)比支持或解雇阿蘭更大的疑難問題，那就是為自己的前途擔(dān)心。作為總經(jīng)理，他的最重要的責(zé)任之一就是規(guī)劃公司的遠(yuǎn)景，而現(xiàn)在看來他

10、似乎并沒有做好這件事。假如達(dá)根所謂關(guān)于公司的營業(yè)是處于下降趨勢(shì)，新產(chǎn)品正在替代價(jià)格較高的老產(chǎn)品的說法是對(duì)的，那么制訂規(guī)劃就應(yīng)該有先見之明，從而制定出相應(yīng)的銷售方針。 盡管阿蘭對(duì)他的銷售人員評(píng)價(jià)很低，他們對(duì)自己所干的一行似乎比阿蘭更精通。與其乞憐于國外代理商的成功，倒不如接受意見放棄他新建立的匯報(bào)制度，和他的推銷員們一道開始認(rèn)真考慮基本原則。 科林沒有支持58歲的達(dá)根麗支持比他更年輕的阿蘭，這種做法也許是對(duì)的，但是他選擇這個(gè)新人的思想基礎(chǔ)卻是膚淺的。任命阿蘭主要是由于他過去擊中銷售目標(biāo)記錄，但是，阿蘭在處理人際關(guān)系方面卻從來沒有打破記錄，而且似乎他以前從來沒有接受過這種人際關(guān)系的訓(xùn)練。 當(dāng)前的一

11、些麻煩是由于科林未能積極地解決達(dá)根的職位而產(chǎn)生的。如果達(dá)根確實(shí)已經(jīng)完全失去他在公司所起的作用，那么，繪他一筆退休金是合情合理的事情。但是他對(duì)公司的銷售情況似乎比科林或阿蘭了解得更多，還是值得留用的。 總經(jīng)理當(dāng)然不應(yīng)該批準(zhǔn)阿蘭的宏偉計(jì)劃。為了避免使阿蘭難堪，他應(yīng)該承認(rèn)自己對(duì)市場(chǎng)狀況沒有全面的了解，提議由阿蘭、達(dá)根和他本人一起開展一次實(shí)地調(diào)查研究活動(dòng)。他們應(yīng)該盡力搞清(因?yàn)榭磥硭麄儾⒉磺宄?其公司的市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)占有率以及它是否象達(dá)根所說的那樣正在增加。通過調(diào)查頤容，他們就不難明白對(duì)他們公司的推銷員應(yīng)該如何評(píng)價(jià)以及如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較。 關(guān)于推銷員的工資和傭金、貿(mào)易協(xié)會(huì)應(yīng)該能夠給他們提供一些有用的

12、可供參考的信息。同時(shí)，公司的人事科也應(yīng)該能夠作出調(diào)查結(jié)論，對(duì)過去幾年里離開公司的那些有本事的推銷員進(jìn)行深入的調(diào)查，以明確他們是否實(shí)際上都在他們找到的職業(yè)中有了更多的收入。 訪問一些國外代理商和他們的顧客也應(yīng)該作為實(shí)地調(diào)查的一部分內(nèi)容。通過調(diào)查，也許會(huì)獲得一些有價(jià)值的信息，特別是公司在發(fā)達(dá)國家中是否正在取得成功的信息。但是，如果公司果然是處于生產(chǎn)率趨于下降的工業(yè)體系中，不難猜想，公司正在從比較不發(fā)達(dá)的國家中取得良好的成績(jī)。在那里，人們對(duì)老產(chǎn)品仍然有著強(qiáng)烈的需求。 科林和阿蘭大概連和藹可親的達(dá)根也算在內(nèi)似乎都不曾負(fù)起了解市場(chǎng)銷售情況的責(zé)任來，因此他們或許難以得出制定一項(xiàng)適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)銷售計(jì)劃所需的答案。由此看來，科林應(yīng)該委托一個(gè)外部咨詢機(jī)構(gòu)，幫助公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和制定銷售方針?；ㄟ@筆錢要比同意阿蘭的使銷售科增加40開支的計(jì)劃穩(wěn)妥得多。 處方 改善人際關(guān)系 當(dāng)市場(chǎng)情況調(diào)查清楚時(shí)，總經(jīng)理科林不妨考慮任命達(dá)根為外地銷售經(jīng)理，直接負(fù)責(zé)銷售人員的管理工作。因?yàn)檫_(dá)根與他們的關(guān)系融洽。假使那樣的話，就匝該由阿蘭負(fù)責(zé)制定銷售政策，并與產(chǎn)品開發(fā)組一道研制更現(xiàn)代化的新產(chǎn)品，設(shè)計(jì)更好的廣告和促銷方案以及改進(jìn)售后服務(wù)工作。 與此同時(shí)，科林應(yīng)該送阿蘭去接受一次短期培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何處理人際關(guān)系以及如何調(diào)動(dòng)部下的積極性。他還應(yīng)