東、奧01名師基礎(chǔ)班講義j

1、第四章業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)第三節(jié)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)二、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（四）投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)【案例 4-3】A 公司是一家處于成長(zhǎng)階段的上市公司，正在對(duì) 2013 年的業(yè)績(jī)進(jìn)行計(jì)量和評(píng)價(jià)，有關(guān)資料如下：（1）A 公司 2013 年的銷售收入為 2500 萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)成本為 1340 萬(wàn)元，銷售及為 500 萬(wàn)元。（2）A 公司 2013 年的投資資本為 5000 萬(wàn)元。用（3）A 公司的資本/權(quán)益資本為 2/3，權(quán)益資本成本為 12%，稅前資本成本為 8%。（4）A 公司適用的企業(yè)所得稅稅率為 25%。要求：（1）計(jì)算 A 公司的投資率和剩余收益。（2）計(jì)算A 公司的經(jīng)濟(jì)增加值。計(jì)算時(shí)需要調(diào)整的

2、事項(xiàng)如下：為擴(kuò)大市場(chǎng)份額，A 公司2013 年年末發(fā)生支出 200 萬(wàn)元，全部計(jì)入銷售及用，計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值時(shí)要求將該費(fèi)用資本化（提示：調(diào)整時(shí)按照復(fù)式記賬原理，同時(shí)調(diào)整稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和投資資本）。（3）簡(jiǎn)要分析使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的效果?！緟⒖技胺治觥浚?）息稅前利潤(rùn)=2500-1340-500=660（萬(wàn)元）投資率=660/5000=13.2%平均資本成本率=2/58%(1-25%)+3/512%=9.6%剩余收益=660-50009.6%=180（萬(wàn)元）（2）調(diào)整后稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=660（1-25%）+200（1-25%）=645（萬(wàn)元）調(diào)整后投資資本=5000+200（1-25%）=

3、5150（萬(wàn)元）經(jīng)濟(jì)增加值=645-51509.6%=150.6（萬(wàn)元）。（3）提高企業(yè)的使用效率；優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)；激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理者，實(shí)現(xiàn)股東的保值增值；引導(dǎo)企業(yè)做大做強(qiáng)主業(yè)，優(yōu)化資源配置。三、責(zé)任中心的業(yè)績(jī)（）（一）業(yè)績(jī)的主要內(nèi)容業(yè)績(jī)的目的是將責(zé)任中心的考核指標(biāo)與比較，以判斷其業(yè)績(jī)好壞。責(zé)任中心的業(yè)績(jī)一般包括以下內(nèi)容：實(shí)際業(yè)績(jī)情況業(yè)績(jī)目標(biāo)資料差異及原因責(zé)任中心業(yè)績(jī)雖然能使人們注意到偏離目標(biāo)的表現(xiàn)，但是它只能業(yè)績(jī)存在差異，并不能說(shuō)明業(yè)績(jī)?yōu)槭裁创嬖诓町?。只有通過(guò)研究，才能找到產(chǎn)生差異的原因，分清責(zé)任，進(jìn)行與懲罰，采取糾正活動(dòng)，以達(dá)到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的。責(zé)任的編制是從最基層的責(zé)任中心開始，低層次的責(zé)任

4、按照企業(yè)組織結(jié)構(gòu)所建立的責(zé)任層次逐級(jí)上報(bào)次的責(zé)任中心將上報(bào)的責(zé)任匯總加上本部門的相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)再編制本中心的責(zé)任；以此類推，直到最（二）成本中心的業(yè)績(jī)次的責(zé)任中心編制出責(zé)任。成本中心的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是可控成本之和，即責(zé)任成本，評(píng)價(jià)指標(biāo)為成本差異即實(shí)際成本和成本之間的差異，包括不利差異和有利差異，它們是評(píng)價(jià)成本中心業(yè)績(jī)好壞的重要標(biāo)志。（三）利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)可以通過(guò)編制利潤(rùn)中心責(zé)任體現(xiàn)。通過(guò)一定期間實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤(rùn)同進(jìn)行比較，分析差異產(chǎn)生的原因并厘清責(zé)任。利潤(rùn)中心編制的責(zé)任通常應(yīng)該包括利潤(rùn)中心的銷售成本、貢獻(xiàn)、部門可控邊際貢獻(xiàn)、部門稅前利潤(rùn)等指標(biāo)的數(shù)、實(shí)際數(shù)、差異數(shù)以及差異產(chǎn)生原因四欄。（四）投

5、資中心的業(yè)績(jī)投資中心的責(zé)任格式和內(nèi)容如下表所示：投資中心責(zé)任第四節(jié)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的改進(jìn)一、非財(cái)務(wù)指標(biāo)（）財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算是基于財(cái)務(wù)，而財(cái)務(wù)的質(zhì)量受到會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、財(cái)務(wù)職業(yè)判斷和職業(yè)道德的影響。運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)估責(zé)任中心的業(yè)績(jī)，其缺陷顯而易見，主要包括：（1）存在通過(guò)管理等人為對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行粉飾的可能性。例如人為控制固定資產(chǎn)折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷、收入確認(rèn)，表外融資等。（2）存在短視現(xiàn)象。如果部門主管的業(yè)績(jī)和短期利潤(rùn)掛鉤，其在決策時(shí)會(huì)傾向短期獲利，而非股東價(jià)值的長(zhǎng)期增長(zhǎng)，可能會(huì)縮減或推遲研發(fā)支出、培訓(xùn)支出、控制支出等。（3）由于不同企業(yè)指標(biāo)設(shè)計(jì)和計(jì)算口徑不一樣，無(wú)法在企業(yè)間進(jìn)行有效比較。另外財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)大多基于歷史

6、成本，如果不考慮通貨膨脹的。，在各年之間進(jìn)行比較也是沒有意義（4）財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)或結(jié)果指標(biāo)，不能揭示出經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的動(dòng)因。例如，收入中心的收入目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，是產(chǎn)品質(zhì)量使客戶流失，還是配送不及時(shí)使訂單減少？財(cái)務(wù)指標(biāo)只告訴你做得怎么樣，但沒有告訴你如何提高。（5）財(cái)務(wù)指標(biāo)一般按月度、季度或年度，不能實(shí)時(shí)或適時(shí)地提供業(yè)績(jī)信息。（6）企業(yè)員工無(wú)法看到自己工作和財(cái)務(wù)結(jié)果之間的明確聯(lián)系。例如，前臺(tái)接待、客戶代表、要。等、對(duì)于客戶的開發(fā)、，以及客戶滿意度、忠誠(chéng)度的十分重客戶滿意度、忠誠(chéng)度的會(huì)帶來(lái)收入的增加。但是，采用收益或投資率指標(biāo)難以計(jì)量前臺(tái)接待、客戶代表和的業(yè)績(jī)。項(xiàng)目實(shí)際數(shù)數(shù)差異差異產(chǎn)生原因備注部門稅前

7、經(jīng)潤(rùn)部門投資資本企業(yè)資本成本率投資率（ROI）部門剩余收益（RI）貢獻(xiàn)調(diào)整后的稅前經(jīng)潤(rùn)調(diào)整后的投資資本經(jīng)濟(jì)增加值非財(cái)務(wù)指標(biāo)一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)的先行指標(biāo)，較差的非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如缺乏組織學(xué)習(xí)、流程改進(jìn)不力、客戶滿意度低下等）必定會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不利影響并在財(cái)務(wù)指標(biāo)中體現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)越來(lái)越重視對(duì)收入和成本的動(dòng)因進(jìn)行管理，而出色的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通常伴有出色的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。二、關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI）（）關(guān)鍵指標(biāo)法是將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，把員工的業(yè)績(jī)與關(guān)鍵指標(biāo)做出比較的評(píng)價(jià)方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與KPI 方法的優(yōu)點(diǎn)是：（1）作為定律的有效結(jié)合。目標(biāo)的分解，能有力推動(dòng)企業(yè)在的執(zhí)行。（2）各責(zé)任中心員工對(duì)工作職責(zé)

8、和業(yè)績(jī)指標(biāo)有共同認(rèn)識(shí)，努力方向一致。（3）標(biāo)準(zhǔn)比較明確，易于計(jì)量和評(píng)價(jià)。KPI 方法的缺點(diǎn)是：（1）指標(biāo)聯(lián)系不緊密，與之間的邏輯性差，部門業(yè)績(jī)指標(biāo)之間也缺少關(guān)系。（2）KPI 基本上都是量化指標(biāo)，一些難以定量的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)容易被忽視。三、平衡計(jì)分卡（）平衡計(jì)分卡（Balancore Card）是采用多重指標(biāo)，從多個(gè)維度或?qū)用鎸?duì)企業(yè)或分部進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的一種系統(tǒng)化的方法。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)綜合的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架，是將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。管理者通過(guò)回答下面四個(gè)基本問(wèn)題來(lái)從四個(gè)不同視角關(guān)注企業(yè)的業(yè)績(jī)：1.2.3.的顧客如何須擅長(zhǎng)什么？（？（顧客層面）業(yè)務(wù)過(guò)程層面）能否持續(xù)增加或創(chuàng)

9、造價(jià)值？（學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面）4.在股東眼中表現(xiàn)如何？（股東層面）平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)是：利潤(rùn)最大化是短期的，企業(yè)應(yīng)體現(xiàn)目標(biāo)，致力于追求未來(lái)的標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)能力。一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡將對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分成 4 類指標(biāo)：財(cái)務(wù)效益指經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)、外部指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡不僅僅是一個(gè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的收集過(guò)程，還是一個(gè)業(yè)務(wù)單元的使命和所驅(qū)動(dòng)的自上而下的過(guò)程。平衡計(jì)分卡將企業(yè)每個(gè)業(yè)務(wù)單元的使命和轉(zhuǎn)換為一套業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，該體系定義了長(zhǎng)期的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)制。平衡計(jì)分卡中的平衡包括如下含義：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的平衡；與客戶有關(guān)的外部衡量以及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)有關(guān)的衡量的平衡；領(lǐng)先指標(biāo)

10、和滯后指標(biāo)設(shè)計(jì)的平衡；結(jié)果衡量（過(guò)去努力的結(jié)果）與未來(lái)業(yè)績(jī)衡量的平衡。（一）平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)1.財(cái)務(wù)層面在企業(yè)業(yè)務(wù)單元層次上，可以使用基于成本、財(cái)務(wù)和價(jià)值的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。2.顧客層面在顧客層面，管理者需要首先確定細(xì)分市場(chǎng)和細(xì)分客戶，然后設(shè)定相應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)考核其業(yè)務(wù)單元開發(fā)并維持目標(biāo)細(xì)分客戶的能力。市場(chǎng)份額?？蛻舯Ｓ泻椭艺\(chéng)度?？蛻臬@得率。客戶滿意度。（5）客戶性。3.在業(yè)務(wù)過(guò)程層面業(yè)務(wù)過(guò)程層面，管理者需要確定企業(yè)所擅長(zhǎng)的能夠?qū)嵤┑年P(guān)鍵過(guò)程，該過(guò)程對(duì)客戶滿意度過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有過(guò)程。影響。三個(gè)首要的業(yè)務(wù)過(guò)程，分別是創(chuàng)新創(chuàng)新過(guò)程的業(yè)績(jī)可以通過(guò)新產(chǎn)品收入占總收入的，新產(chǎn)品開發(fā)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

11、手的對(duì)比、與計(jì)劃的對(duì)比，開發(fā)下一代產(chǎn)品所需要的時(shí)間、企業(yè)在市場(chǎng)靠前的產(chǎn)品的數(shù)量、盈虧平衡時(shí)間即從產(chǎn)品開發(fā)到賺取足夠利潤(rùn)收回投資所需要的時(shí)間等指標(biāo)來(lái)衡量。經(jīng)營(yíng)過(guò)程起始于收到客戶訂單截止于向顧客交付產(chǎn)品或服務(wù)。這一過(guò)程的目的是以高效、一致、及時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)向顧客交付產(chǎn)品或服務(wù)。其業(yè)績(jī)需要通過(guò)時(shí)間、質(zhì)量、成本和售后服務(wù)四方面來(lái)衡量。4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面這個(gè)層面強(qiáng)調(diào)對(duì)未來(lái)投資的重要性。如果企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須要投資于自身的基礎(chǔ)建設(shè)（人力資源、系統(tǒng)和企業(yè)程序等）。包括：?jiǎn)T工能力、信息系統(tǒng)能力、激勵(lì)、和目標(biāo)綁定。（1）員工能力在員工能力方面，大多數(shù)企業(yè)通常使用三種員工生產(chǎn)效率。（2）信息系統(tǒng)能力指標(biāo)結(jié)

12、果：?jiǎn)T工滿意度、員工保有率和員工需要顧客、過(guò)程和決策的財(cái)務(wù)結(jié)果等方面的信息，衡量信息系統(tǒng)能力可以通過(guò)實(shí)時(shí)服務(wù)質(zhì)量、周期時(shí)間、成本反饋等指標(biāo)來(lái)衡量。（3）激勵(lì)、和目標(biāo)綁定通常使用的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)包括平均每個(gè)員工所目標(biāo)綁定的比例以及實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的比例等。（二）平衡計(jì)分卡的有效應(yīng)用要有效使用平衡計(jì)分卡，將平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面與原則：各個(gè)層面的指標(biāo)間具有因果關(guān)系。結(jié)果計(jì)量指標(biāo)與業(yè)績(jī)動(dòng)因相關(guān)聯(lián)。與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。改進(jìn)建議、個(gè)人目標(biāo)與平衡計(jì)分卡組合，必須遵循以下三個(gè)如果不能將員工、全面質(zhì)量管理等創(chuàng)新活動(dòng)與企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善掛起鉤來(lái)，則創(chuàng)新就成為單純的目標(biāo)，無(wú)法帶來(lái)具體的成效，并會(huì)使相關(guān)的員工產(chǎn)生失落感。因此，所有的鏈最終都應(yīng)采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)計(jì)量其結(jié)果。需要特別的是，平衡計(jì)分卡主要用于管理層面，以支持企業(yè)的制定。結(jié)果計(jì)量指標(biāo)是滯后指