it行業(yè)管理策劃寶典erp實(shí)施手記

1、實(shí)施手記之一：甲方乙方編者按的項(xiàng)目實(shí)施，對(duì)許多人而言，一直是很虛的東西。聽別人談的很多，但是究竟一步一步怎樣走，還是云山霧罩。經(jīng)過IT 經(jīng)理世界與漢普公司一年的策劃，并且在實(shí)達(dá)電腦公司的積極配合下，終于可以推出對(duì)實(shí)達(dá)電腦公司項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行式的項(xiàng)目實(shí)施手記。實(shí)施手記將以連載的方式刊登，全部為第一線的顧問撰寫。希望幾家的努力能夠像 1998 年期間一家報(bào)紙的那樣-宛若。-擺在面前的，是一份裝訂整齊的文件。-甲方：福建實(shí)達(dá)電腦科技-乙方：漢普管理-為了實(shí)施福建實(shí)達(dá)電腦科技（以下簡(jiǎn)稱實(shí)達(dá)電腦）iPro 計(jì)劃，實(shí)達(dá)電腦計(jì)劃在業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司流與物流全面計(jì)算機(jī)化管理，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)向電子商務(wù)經(jīng)

2、營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。為此，甲方擬定在 2000年首先完成以業(yè)務(wù)流程重組、系統(tǒng)應(yīng)用和電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)模式為內(nèi)容的建設(shè)項(xiàng)目，繼之實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)等管理內(nèi)容。鑒于漢普管理在企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組、系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用和電子商務(wù)應(yīng)用模式等方面提供管理服務(wù)的能力與經(jīng)驗(yàn)，甲乙雙方愿意本著相互信任、合作、共同發(fā)展的原則建立長(zhǎng)期友好合作關(guān)系，并由乙方為甲方的業(yè)務(wù)流程重組、作協(xié)議系統(tǒng)應(yīng)用和電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)模式提供服務(wù)，雙方達(dá)成以下合- 2000 年 2 月 21 日，實(shí)達(dá)電腦項(xiàng)目正式啟動(dòng)，漢普顧問組進(jìn)駐；項(xiàng)目計(jì)劃完成時(shí)間：2000 年 12 月。問題：浮出水面- 實(shí)達(dá)電腦公司成立于 1997 年 9 月，PC 銷量一直穩(wěn)

3、步增長(zhǎng)，1999 年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出的時(shí)尚家用電腦世紀(jì)夢(mèng)系列，獲得了 CCW 年度最佳產(chǎn)品獎(jiǎng)。但是，在實(shí)達(dá)電腦公司管理層（組織機(jī)構(gòu)圖見下）看來，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是容不得絲毫懈怠的。實(shí)達(dá)雖身處國(guó)內(nèi)PC 時(shí)尚潮流之前列，但 PC 的技術(shù)掌握在國(guó)外廠商如el，手中，國(guó)內(nèi)廠商基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)始終是異常激烈的。- 公司業(yè)務(wù)的發(fā)展是把雙刃劍，隨之而來的管理機(jī)構(gòu)日益復(fù)雜、工作流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)日趨增多、對(duì)外的響應(yīng)速度以及對(duì)內(nèi)的溝通效率等等方面開始浮出水面。對(duì)此，實(shí)達(dá)電腦和管理層做出了比較敏銳的反應(yīng)，2000 年度一方面努力實(shí)現(xiàn)年銷量再邁一個(gè)臺(tái)階，另一方面，則把如何提高管理水平、營(yíng)運(yùn)能力、通過煉內(nèi)

4、功來抵御無序競(jìng)爭(zhēng)的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)等問題，明文寫進(jìn)了公司本年度上上下下的重點(diǎn)工作計(jì)劃。：重中之重- 人是任何一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，對(duì)于期間長(zhǎng)、難度大的項(xiàng)目則更是如此。在實(shí)達(dá)電腦，公司對(duì)一件事情的重視程度是通過每個(gè)人的指標(biāo)來體現(xiàn)的。實(shí)達(dá)電腦的項(xiàng)目總先生-實(shí)達(dá)電腦副總經(jīng)理，同時(shí)任企劃部總監(jiān)，分管財(cái)務(wù)部、綜合管理部、信息管理部-本年度考核結(jié)果的 60%就來自于本項(xiàng)目的進(jìn)展與成果，考核不合格的結(jié)果就是部門重組、待崗處理。于是，如何搭建合適的班子來進(jìn)行這個(gè)指標(biāo)的順利分解就成了他首先關(guān)心。而對(duì)于咨詢公司來說，則同樣關(guān)注能否通過建設(shè)性的協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)外力推動(dòng)與內(nèi)力驅(qū)動(dòng)的有機(jī)結(jié)合，力圖避免因組織不善、

5、推動(dòng)不力而造成的項(xiàng)目損失。-經(jīng)過協(xié)商，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的組織結(jié)構(gòu)：-1、 項(xiàng)目小組-小組組長(zhǎng)：（總經(jīng)理）-小組成員：（常務(wù)副總經(jīng)理，事業(yè)部總監(jiān)）、（副總經(jīng)理，（副總首席顧問，銷售事業(yè)部總監(jiān)）、 經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）、實(shí)達(dá)項(xiàng)目總監(jiān)）（副總經(jīng)理，生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)）、（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)）、啟（漢普-項(xiàng)目小組的主要工作有：制定方針策略，指導(dǎo)項(xiàng)目推進(jìn)小組； 審定項(xiàng)目目標(biāo)、范圍及評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)；批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目進(jìn)程；解決項(xiàng)目推進(jìn)小組不能解決；研究確定企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化與重組事宜；新系統(tǒng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，保證項(xiàng)目能夠正常進(jìn)行。-其中，公司項(xiàng)目總監(jiān)的職責(zé)有：對(duì)項(xiàng)目中各種意外、情況提

6、出咨詢意見，避免項(xiàng)目方向發(fā)生大的偏差，幫助項(xiàng)目得以順利、高效地運(yùn)行。- 項(xiàng)目小組的例會(huì)制度為：每階段舉行一次例會(huì)，聽取項(xiàng)目推進(jìn)小組的工作匯報(bào)；項(xiàng)目小組組長(zhǎng)還需經(jīng)常關(guān)心、參與和指導(dǎo)項(xiàng)目工作，及時(shí)處理各種問題；日常的協(xié)調(diào)工作由負(fù)責(zé)；小組應(yīng)持續(xù)關(guān)注以下重點(diǎn)問題：人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的必要性與緊迫性、投入與效益的關(guān)系。-2、 項(xiàng)目推進(jìn)小組-小組組長(zhǎng)：-小組成員：（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、（生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)）、（事業(yè)部副總監(jiān)）、陳世丹（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、（研（采發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理）、（財(cái)務(wù)部經(jīng)理）、（經(jīng)理）、購(gòu)部經(jīng)理）、（綜合管理部經(jīng)理）、（綜合管理部副經(jīng)理，全程負(fù)責(zé)（信息管理部經(jīng)理，全程負(fù)

7、責(zé)業(yè)務(wù)流程重組階段的具體協(xié)調(diào)工作）、實(shí)施階段的具體協(xié)調(diào)工作、項(xiàng)目組組長(zhǎng)）實(shí)施硬件環(huán)境的建設(shè)）、（漢普實(shí)達(dá)-項(xiàng)目推進(jìn)小組的主要工作有：制定項(xiàng)目計(jì)劃，保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)； 指導(dǎo)、組織和推動(dòng)各職能組的工作；組織和開展分析工作，對(duì)流程優(yōu)化提出解決方案和建議；組織和開展企業(yè)各級(jí)的管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負(fù)起教員的工作；主持制定新的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；提交各階段的工作成果，向小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。-項(xiàng)目推進(jìn)小組的例會(huì)制度為：至少每半月開一次例會(huì)；為了保證項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目推進(jìn)小組組長(zhǎng)與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時(shí)間與精力投入到項(xiàng)目工作常的協(xié)調(diào)工作由負(fù)責(zé)。-3、 項(xiàng)目職能小組-各個(gè)各個(gè)項(xiàng)目職能小組-包括財(cái)務(wù)組、

8、銷售組、生產(chǎn)組、采購(gòu)組和管理組，由的經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，而組員則由相應(yīng)職能的關(guān)鍵崗位職員組成。-項(xiàng)目職能小組的主要工作有：研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟；明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對(duì)功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其它部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對(duì)的需求；掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)；培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)；參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；做好系統(tǒng)切換，運(yùn)行新系統(tǒng)。-4、顧問職能組-組長(zhǎng)：- 成員：彭政策（BPR顧問）、（實(shí)施顧問）、實(shí)施顧問）（實(shí)施顧問）、（實(shí)施顧問）、-顧問職能組的主要工作有：主持項(xiàng)目的管理與培訓(xùn)工作；負(fù)責(zé)流程分析與優(yōu)化重組工作；負(fù)責(zé)系統(tǒng)的分步實(shí)施工作；對(duì)項(xiàng)目推

9、進(jìn)小組、項(xiàng)目職能小組與 IT 職能組的工作進(jìn)展給出意見。5、IT 職能組-組長(zhǎng)：。-成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干。-IT 職能組的主要工作有：配合流程分析、優(yōu)化重組、分步實(shí)施的工作；推動(dòng)培訓(xùn)工作；負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完整；逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助工作做準(zhǔn)備。-各職能組應(yīng)隨時(shí)研究工作，對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。-值得注意的是，實(shí)達(dá)項(xiàng)目的一線不是來自 IT 部門。項(xiàng)目啟動(dòng)一段時(shí)間之后，會(huì)聽到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問：咦，怎么今天不開會(huì)了？整個(gè)項(xiàng)目在這里被統(tǒng)稱為了，雖不確切，倒也簡(jiǎn)單明了。從一開始，整個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)就把各業(yè)務(wù)部門界定在了項(xiàng)目的一線，IT 部門重在技術(shù)實(shí)現(xiàn)與

10、協(xié)調(diào)工作，難怪他們自覺或不自覺地已經(jīng)把項(xiàng)目工作當(dāng)作了份內(nèi)的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)。就顧問的經(jīng)驗(yàn)來看，這與其他企業(yè)當(dāng)中普遍存在的以 IT部門主導(dǎo)的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點(diǎn)當(dāng)然需要在和管理的時(shí)間投入方面確實(shí)下一番功夫。這種布了本項(xiàng)目只能成功、不能失敗。陣容，實(shí)質(zhì)上是從一開始就宣- 下一步，知道，應(yīng)該是根據(jù)工作計(jì)劃，按部就班地投入工作了。項(xiàng)目管理和計(jì)劃結(jié)構(gòu)一、兩組數(shù)據(jù)-關(guān)于項(xiàng)目管理，有這樣兩組研究數(shù)據(jù)：-1 資料來源：Garden Research Group 1997。-研究結(jié)論：在，90% 的高科技項(xiàng)目未能在規(guī)定的時(shí)間和內(nèi)完成。-圖表數(shù)據(jù)：（高科技項(xiàng)目完成情況統(tǒng)計(jì)）。-2 資料來源：KPMG

11、 1997。-研究結(jié)論：項(xiàng)目計(jì)劃的質(zhì)量很大程度上決定了項(xiàng)目的成功或者失敗。-圖表數(shù)據(jù)：（項(xiàng)目失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計(jì)。Y 軸：項(xiàng)目失敗的主要原因。X 軸：原因的存在概率統(tǒng)計(jì)值） 。- 對(duì)于實(shí)達(dá)電腦管理項(xiàng)目來說，項(xiàng)目計(jì)劃自然也應(yīng)當(dāng)成為“眾矢之的”?，F(xiàn)實(shí)情況是：項(xiàng)目時(shí)間跨度較長(zhǎng)，來自、觀念、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如何使項(xiàng)目計(jì)劃兼有指導(dǎo)性和靈活性呢？這個(gè)問題引起了項(xiàng)目雙方的關(guān)注。二、 計(jì)劃結(jié)構(gòu)- 實(shí)達(dá)電腦項(xiàng)目采取“三級(jí)計(jì)劃、兩級(jí)滾動(dòng)”的計(jì)劃體系。三級(jí)計(jì)劃，指項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃。兩級(jí)滾動(dòng)，指階段計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃滾動(dòng)、周工作計(jì)劃根據(jù)階段計(jì)劃滾動(dòng)。即形成了這樣的計(jì)劃結(jié)構(gòu)：-具

12、體來說，項(xiàng)目計(jì)劃：以合同為依據(jù)而制定，應(yīng)明確項(xiàng)目各階段的名稱、工作起止時(shí)間、工作內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)等等。該計(jì)劃于項(xiàng)目正式啟動(dòng)前經(jīng)雙方確認(rèn)，傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組成員（由于實(shí)達(dá)電腦高度應(yīng)用了 Outlook 辦公環(huán)境，所以可以做到確認(rèn)后隨即傳送與接收）。在整個(gè)項(xiàng)目期間，對(duì)該計(jì)劃的變更采取極謹(jǐn)慎的態(tài)度。階段計(jì)劃：具體對(duì)應(yīng)于實(shí)達(dá)電腦項(xiàng)目的三個(gè)大的階段，即業(yè)務(wù)流程重組、系統(tǒng)實(shí)施、電子商務(wù)方案應(yīng)用。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細(xì)任務(wù)描述、各任務(wù)起止時(shí)間、相關(guān)、實(shí)達(dá)協(xié)同及協(xié)同工作內(nèi)容（到部門或崗位）、具體顧問、計(jì)劃工作日或工作小時(shí)。該計(jì)劃于各階段工作正式啟動(dòng)前經(jīng)雙方確認(rèn)，傳達(dá)到項(xiàng)目推進(jìn)小組、職能小組。

13、對(duì)于各階段的工作關(guān)鍵路線上的任務(wù)起止時(shí)間、涉及多方的協(xié)同工作以及，變更也應(yīng)謹(jǐn)慎。周工作計(jì)劃：根據(jù)階段計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度而制定，于每周四確認(rèn)下一周的各項(xiàng)任務(wù)、詳細(xì)時(shí)間與地點(diǎn)、任務(wù)目的與預(yù)期效果的進(jìn)一步說明、實(shí)達(dá)協(xié)同及協(xié)同工作內(nèi)容（到具體人）、具體顧問、計(jì)劃工作小時(shí)。周五前，將計(jì)劃傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組、職能小組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的業(yè)務(wù)工作時(shí)間，避免日常業(yè)務(wù)與項(xiàng)目工作的相互。-這些計(jì)劃，其實(shí)是給出了整個(gè)項(xiàng)目的坐標(biāo)系，X 軸是未來的時(shí)間，Y 軸是未來應(yīng)完成的工作成果。整個(gè)項(xiàng)目期間，每個(gè)相關(guān)都應(yīng)該關(guān)注：按照計(jì)劃，我“應(yīng)該”在什么位置？我“實(shí)際”才走到什么位置？如果存在差異，我

14、可以使用哪些資源來彌補(bǔ)進(jìn)度直至趕上？培訓(xùn)課堂現(xiàn)場(chǎng)- 根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作計(jì)劃”以及相關(guān)周工作計(jì)劃，第一項(xiàng)任務(wù)開始執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與企業(yè)資源計(jì)劃（）理念培訓(xùn)”，為期兩天，漢普 提要：?jiǎn)ⅰ⑹谡n。作為周工作計(jì)劃的附件，事前了如下的培訓(xùn)- 這次培訓(xùn)的對(duì)象包括實(shí)達(dá)電腦全體中層以上以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。對(duì)于大多數(shù)出席者來說，BPR、都是新鮮事物，而且短時(shí)間內(nèi)還看不見、摸不著，時(shí)不時(shí)響起的各種鈴聲確實(shí)也不住東張西望。如何讓這些拗于只用“耳朵”來聽課的受眾口的英文名詞“動(dòng)”起來？首先，還得讓 “動(dòng)”起來： -請(qǐng)來，“看圖說話”。借助一些形象的漫畫來表達(dá) BPR 的原則與，說錯(cuò)了漫畫里的卡

15、通動(dòng)物是“青蛙”還是“牛蛙”不要緊，只要能說出這一句這張漫畫的意思在于，“企業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而要為了改進(jìn)而變”。 -課堂。培訓(xùn)教師只的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著一條信息，看上去好像是題目的關(guān)鍵條件，其實(shí)有些紙條不過是“數(shù)據(jù)”和“干擾信息”。 怎樣快速而準(zhǔn)確地利用這些條件，找到題目的呢？可以采取完全不同的組織方法：或者，30 個(gè)人都不忘強(qiáng)調(diào)自己手中的條件最重要，結(jié)果可能大家吵成一鍋粥；或者，選一名“精英”來收攏所有的條件，全權(quán)，其他人去抽本身是次要的，根煙提提神，“事不關(guān)己，高高掛起”。其實(shí)，的培訓(xùn)學(xué)員采取什么樣的方法來找到才是關(guān)鍵。這里，強(qiáng)調(diào)的是：“根據(jù)一

16、個(gè)目標(biāo)（找到題目的），采取適宜的組織方式，合理分解整個(gè)任務(wù)，各方協(xié)同工作，最終取得目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”。-培訓(xùn)最后的案例分析是“A 公司某企業(yè)管理系統(tǒng)”。案例詳細(xì)資料失??？（II）如后面附有兩道分析題目：（I）為什么 A 公司企業(yè)管理系統(tǒng)果要避免失敗，可以采取哪些措施？- 項(xiàng)目一開始就失敗的話題，好像有點(diǎn)掃興，可課堂里卻熱鬧開了。討論規(guī)則如下：1.2.3.4.參加者分為四個(gè)小組，每組組長(zhǎng)、發(fā)言人、計(jì)時(shí)員各一名分組20 分鐘，確定組名、標(biāo)識(shí)（對(duì)隊(duì)歌、隊(duì)旗不作要求）。第一組組長(zhǎng)介紹組名、標(biāo)識(shí)、組內(nèi)成員。第一組發(fā)言人談對(duì)案例后面兩個(gè)問題的觀點(diǎn)，時(shí)間 6 分鐘。第一組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。發(fā)言人回到座位，本組熱烈鼓

17、掌。5.第二組計(jì)時(shí)。對(duì)第一組發(fā)言人評(píng)論，時(shí)間 3 分鐘，第二組計(jì)時(shí)員注意6.依次類推，企業(yè)評(píng)述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓(xùn)。- 案例分析的白熱化是在論證“哪個(gè)組的標(biāo)識(shí)是最佳標(biāo)識(shí)”這個(gè)問題上。經(jīng)過認(rèn)真比較，捧得桂冠的是第二組成員、實(shí)達(dá)電腦生產(chǎn)制造部經(jīng)理的標(biāo)識(shí)， 取名：“夢(mèng)想”。創(chuàng)意的- 寓意：實(shí)達(dá) 1999 年率先推出的時(shí)尚家用電腦“世紀(jì)夢(mèng)”系列獲得 CCW 年度最佳產(chǎn)品獎(jiǎng)，榮譽(yù)面前再接再厲，新的一年再創(chuàng)新高。- 在對(duì)案例的分析方面，第四組的全面深入的闡述給培訓(xùn)教師留下了深刻印象，發(fā)言人、 問，原來是項(xiàng)目等多角色一人扮演的“精簡(jiǎn)”作風(fēng)更是博得滿場(chǎng)的掌聲。一組主要成員、實(shí)達(dá)電腦副總經(jīng)理、生產(chǎn)制造事業(yè)部總

18、監(jiān)立先生，他有著幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，并親自了實(shí)達(dá)電腦 ISO9000 質(zhì)量認(rèn)證體系建設(shè)的順利通過與深入面對(duì)和解決的一個(gè)問題。的確，ISO9000 與 BPR 的關(guān)系，將是項(xiàng)目馬上要（未完待續(xù)）每講關(guān)注一業(yè)務(wù)流程重組 企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生深刻變化。企業(yè)是否已經(jīng)一場(chǎng)新的管理悄然于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？企業(yè)在 IT 應(yīng)用上所投入的 10,000 億美金并沒有達(dá)到 預(yù)期目標(biāo)，中國(guó)企業(yè) 20 年來在 MIS/MRPI 上 80 億元的花費(fèi)也被稱為打了水漂，企業(yè)是否也有過“IT 黑洞”的親身體驗(yàn)？如何才能擺脫“IT 黑洞”的巨大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是 否也是一時(shí)的管理時(shí)尚？為什么說“業(yè)務(wù)流程重組與的結(jié)合”是現(xiàn)代

19、企業(yè)管理最完美的結(jié)合？二、的 方法業(yè)務(wù)流程重組和實(shí)施為了保證“改善”而不是“改亂”甚至“改死”業(yè)務(wù)流 程重組有哪些是值得企業(yè)借鑒的？應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程重組中尊重并活用哪些實(shí)施原則？如何從理解、理順現(xiàn)有流程入手，進(jìn)而系統(tǒng)化改造原有流 程、全新設(shè)計(jì)新流程，并建立起不斷適應(yīng)機(jī)制？的持續(xù)優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些成??？三、的演變、管 企業(yè)信息管理系統(tǒng)從 MIS、MRP，到 MRPII、i，理內(nèi)核與進(jìn)展他們兩兩不同？進(jìn)入 本管進(jìn)？系統(tǒng)的各個(gè)功能區(qū)，如銷售管理、生產(chǎn)管理、成務(wù)管理等等，企業(yè)希望帶來哪些方面的改四、系統(tǒng)應(yīng)用的 “知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)上馬系統(tǒng)應(yīng)具備或加需求分析與型選強(qiáng)哪些

20、條件？ 不同的生產(chǎn)類型對(duì)提出了哪些不同要求？實(shí)達(dá)所在的PC 行業(yè)有哪些特點(diǎn)是于企業(yè)現(xiàn)實(shí)與未來發(fā)展的選型不容忽視的？如何選擇適合系統(tǒng)？五、系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)為什么買了以后，還需要由專業(yè)進(jìn)行逐步實(shí)險(xiǎn)防范、效益評(píng)估及 施？在整個(gè)實(shí)施過，有哪些經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒的，并指典型應(yīng)用案例分析導(dǎo)企業(yè)在實(shí)際工作中少走彎路、減少？ 吃一塹，。結(jié)合我國(guó)應(yīng)用 MRPI/的歷史，如何才能盡早識(shí)別并有效防范各種風(fēng)險(xiǎn)？ 對(duì)系統(tǒng)的投入是否產(chǎn)生了實(shí)在的效益？如何進(jìn)行評(píng)估？對(duì)流程的描述- 在安排上，實(shí)達(dá)項(xiàng)目推進(jìn)小組與項(xiàng)目職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深入?yún)⒓恿?ISO 質(zhì)量體系建設(shè)工作的，比如項(xiàng)目推進(jìn)小組副組長(zhǎng)、銷售事業(yè)部之一，他們對(duì) ISO

21、的要求、企業(yè)業(yè)副總監(jiān)就曾經(jīng)是 ISO 建設(shè)的重要?jiǎng)?wù)流程現(xiàn)狀有著比較清楚的認(rèn)識(shí)，從而有力保證了 ISO 與 BPR 這兩塊“拼板”的順利結(jié)合。- 這次業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)會(huì)，仍然是制造部經(jīng)理早早地第一個(gè)來簽到。這位年輕人認(rèn)真踏實(shí)的工作作風(fēng)給留下了深刻印象。他開玩笑地說，“其他人也應(yīng)該早點(diǎn)到嘛，學(xué)會(huì)一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛?！睂?shí)達(dá)就是彌漫著這樣一種輕松的空氣，這話被聽到也不妨事，下屬干好干壞工作中見，很少因?yàn)槟木湓挕胺干稀本徒o員工穿小鞋，所以在實(shí)達(dá)中稱呼“老蔡”、“”并不稀奇。不過，的這句話也在的預(yù)料之中，在會(huì)上就“為“業(yè)務(wù)流程描述”有時(shí)就被理解為“畫流程”，關(guān)于這一點(diǎn)，什么要做業(yè)務(wù)流

22、程描述”做了以下的說明：- 首先，“業(yè)務(wù)流程描述”的具體描述方法、符號(hào)體系只是操作層面，是“形而下”的，究竟在“畫流程”時(shí)把一個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)表示成“矩形”還是“平行四邊形”其實(shí)并不重要，真正重要、“形而上”的，是從“業(yè)務(wù)流程描述”這個(gè)階段，開始從公司到企業(yè)的第一步“知識(shí)轉(zhuǎn)移”。實(shí)達(dá)項(xiàng)目總歸是有截止時(shí)間的，而實(shí)達(dá)管理的長(zhǎng)期卻應(yīng)有高素質(zhì)的來開展下去。通過顧問與企業(yè)的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠(yuǎn)的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運(yùn)用“面向流程”的觀點(diǎn)來思考問題的企業(yè)骨干，推動(dòng)他們?cè)凇皹I(yè)務(wù)流程改進(jìn)”的階段更主動(dòng)、更負(fù)責(zé)地運(yùn)用流程改進(jìn)的種種工具來思考問題、分析問題，成

23、為長(zhǎng)期推動(dòng)企業(yè)流程水平不斷的中堅(jiān)力量。-上解決了，工作自然會(huì)有勁頭。把實(shí)達(dá)現(xiàn)狀流程分為計(jì)劃、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產(chǎn)總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“流程”和不可繼續(xù)分解的“活動(dòng)”組成，其中的“生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)流程”又可以繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”與“標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”等等。看來，能把業(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地 到這樣的一個(gè)結(jié)構(gòu)上，也不是一件隨便想想的事兒。- 這不，項(xiàng)目推進(jìn)小組副組長(zhǎng)、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)了：“生產(chǎn)和庫(kù)存方面的總流程我親自來描述，我估計(jì)在對(duì)下屬發(fā)話也理不清楚，等我把子流程分解好了，好，散會(huì)！”來描述子流程，做好了拿

24、到我這里看看對(duì)不對(duì)，下交?！皹I(yè)務(wù)流程描述”階段- 根據(jù)福建實(shí)達(dá)電腦科技管理項(xiàng)目工作階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃，“業(yè)務(wù)流程描述”階段的各項(xiàng)任務(wù)在計(jì)劃周期內(nèi)完成。左表列示了該階段各項(xiàng)工作的描述、時(shí)間與地點(diǎn)、工作意義與相應(yīng)成果。(未完待續(xù))編號(hào)時(shí)間與地點(diǎn)工作描述工作意義與成果業(yè)務(wù)流程重組與實(shí)施項(xiàng)目前 2 月 23 日項(xiàng)目第一次見面會(huì)，了解了公司概況、主要流程框架，為詳期公司基本情況介紹會(huì)，項(xiàng)目領(lǐng) 上午六樓1導(dǎo)小組常務(wù)副總與推進(jìn) 大會(huì)議室細(xì)問卷的制作打下基礎(chǔ)。小組成員出席。漢普顧問組制作“業(yè)務(wù)流程與 2 月 2324 結(jié)合實(shí)際制作問卷，有針對(duì)性2崗位職責(zé)調(diào)研問卷”。日地收集信息?！绊?xiàng)目工作階段計(jì)劃”的制定

25、2 月 2324 明確項(xiàng)目的三級(jí)計(jì)劃（總計(jì)3與傳達(dá) 參與，劃、階段計(jì)劃、周計(jì)劃）滾動(dòng)日審核。辦法。BPR 與 項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)。項(xiàng)目領(lǐng) 2 月 24 日強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目重要性與協(xié)同配合的必要性，了解了項(xiàng)目計(jì)劃、問卷填寫要求及表單收集導(dǎo)小組、推進(jìn)組、職能組、關(guān)鍵 下午七樓4崗位。小組鄧 多功能廳常務(wù)副總做動(dòng)員。辦法。職能組了解了流程描述的意義與方法，對(duì) BPR 與 ISO9000“互為條件”的關(guān)系2 月 24 日下午七樓“業(yè)務(wù)流程描述”培訓(xùn)與問題5交流會(huì)。做動(dòng)員發(fā)言。多功能廳進(jìn)行了探討。收集并整理“業(yè)務(wù)流程與崗位 2 月 29 日以文字表述、問題引導(dǎo)的方式6職責(zé)問卷”、工作表單。了解現(xiàn)狀。2 月 29 日、

26、各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、問題交流并行開展，減少業(yè)務(wù)流程初步描述第一、二次問 30 日下午7題交流會(huì)，職能組。五樓大會(huì)問題的重復(fù)發(fā)生。議室收集“業(yè)務(wù)流程初步描述”，收集匯總業(yè)務(wù)流程描述 1.0版。由多種描述結(jié)果的交叉匹3 月 238“業(yè)務(wù)流程初步描述”、調(diào)研問 日卷、工作表單、ISO9000 文件等配，發(fā)現(xiàn) 1.0 版存在內(nèi)容匹配、問題識(shí)別?！皹I(yè)務(wù)流程初步描述”問題初 3 月 23 對(duì) 1.0 版部分流程進(jìn)行調(diào)整，9步。日形成 2.0 版。業(yè)務(wù)流程描述與問題分析3 月 4 日五完善流程描述 2.0 版，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點(diǎn)、重（計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存 樓大會(huì)議10部分）。主持。生產(chǎn)

27、、采 室點(diǎn)。交流充分，熱烈。購(gòu)、財(cái)務(wù)職能組出席。業(yè)務(wù)流程描述與問題分析3 月 67完善流程描述 2.0 版，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點(diǎn)、重（銷售、財(cái)務(wù)、管理部分）。11主持。銷售、財(cái)務(wù)、管理 日五樓小會(huì)議室點(diǎn)。交流充分，熱烈。職能組出席。漢普顧問組完善業(yè)務(wù)流程、崗位形成流程描述 3.0 版、崗位職責(zé)描述、現(xiàn)狀問題分析，根據(jù)職責(zé)描述與問題分析，制作最終 3 月 8912，按不同部分提交給相應(yīng)推 日審核意見做進(jìn)一步調(diào)整。進(jìn)組成員審核。形成階段性文檔，達(dá)到階段目標(biāo)，形成了協(xié)同配合的良好工13征求意見并確認(rèn)。3 月 10 日作氛圍。）BPR 開始了- “BPR，就是從一張白紙開始，進(jìn)行企業(yè)的全新設(shè)計(jì)

28、”，連 BPR 的提出者哈默教授都曾這樣講過。古語有“矯枉過正”，開頭的這段話一方面是強(qiáng)調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計(jì)，但另一方面，也的確使得很多企業(yè)認(rèn)為 BPR 就如同是“走鋼絲”，成敗進(jìn)退大概全無定數(shù)。在公司看來，BPR 并不是的三板斧，揮到哪兒就砍到哪兒，它的成功離不開科學(xué)的態(tài)度、可行的方法與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)施。也就是說，在流程改進(jìn)的具體工作中，應(yīng)該做到三個(gè)“堅(jiān)持”：堅(jiān)持以流程現(xiàn)存為指向，堅(jiān)持以業(yè)務(wù)流程重組的部門設(shè)置和主要原則為依據(jù)，堅(jiān)持從企業(yè)業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、指標(biāo)、管理制度等多個(gè)方面協(xié)同著手，保障 BPR 確實(shí)做到“為了改進(jìn)而改變，而不是為了改變而改

29、變”。- 在業(yè)務(wù)流程描述階段，面講，例如：對(duì)實(shí)達(dá)現(xiàn)存的流程問題進(jìn)行了分析。從大的方- 業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)不明確，對(duì)例外事項(xiàng)處理能力較弱- 實(shí)達(dá)電腦現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門責(zé)、權(quán)、利不完全匹配，缺乏對(duì)整個(gè)流程效率的。流有些地方環(huán)節(jié)繁流程的靈活性有雜，而有些地方存在空白，尤其在例外事項(xiàng)的處理方面，待提高。例如，隸屬于銷售事業(yè)部的負(fù)責(zé)銷售訂單的接收與評(píng)審，幾項(xiàng)評(píng)獲通過的訂單才可以進(jìn)行發(fā)貨安排或傳遞到生產(chǎn)計(jì)劃部門。對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品需求，按照現(xiàn)有流程，要進(jìn)行“非標(biāo)評(píng)審”，即提交研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)可行性的判斷。如果技術(shù)工程師當(dāng)時(shí)外出去客戶現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)了，那么訂單就會(huì)壓住一段時(shí)間，不能進(jìn)入下一

30、道評(píng)審的工作。根據(jù)容量大一些，幾乎 60%以上的非標(biāo)評(píng)審由的統(tǒng)計(jì)，有時(shí)客戶只是要求硬盤自己就可以做出判斷。而在目前的流，關(guān)于誰對(duì)非標(biāo)配置技術(shù)問題進(jìn)行控制、控制權(quán)限如何，缺乏更細(xì)致的界定，只得將所有的非標(biāo)準(zhǔn)配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭。- 管理尚顯，缺少信息共享機(jī)制- 目前實(shí)達(dá)電腦缺乏業(yè)務(wù)信息共享正向傳遞，難以實(shí)現(xiàn)逆向反饋與雙向，容易做到信息流的單方面、。例如，計(jì)劃部門下達(dá)采購(gòu)需求，但計(jì)劃部門如果想了解計(jì)劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購(gòu)、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購(gòu)員進(jìn)行詢問。有些情況下，計(jì)劃部門看到仍未到貨，會(huì)再一次下達(dá)采購(gòu)要求，而在采購(gòu)員看來，會(huì)以為是一次新的采購(gòu)要求，自然可能重

31、復(fù)請(qǐng)購(gòu)和重復(fù)執(zhí)行。- 缺少科學(xué)的決策機(jī)制，決策- 由于缺少有效的決策支持，性強(qiáng)在簽字時(shí)不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個(gè)部門，于是決策多依靠經(jīng)驗(yàn)判斷，簽與不簽有時(shí)就在一念之間。生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)坦白地說，“我一天到晚追著簽字，簽完了呢，其實(shí)自己心里也不一定完全有底?！? 如何改變這種情況呢？實(shí)達(dá)電腦的 BPR 主要依據(jù)了以下和原則：- 實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮場(chǎng)的反應(yīng)速度：息溝通的和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體

32、流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“”，這不僅降低了用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理。分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響

33、決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的。- 基于以上和原則，實(shí)達(dá)電腦 BPR 的總體思路為：實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及指標(biāo)。把 BPR“堅(jiān)持”到底- 在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)中，為了實(shí)現(xiàn)由面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：在正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流在例外處理方面，變“灰色流在流程執(zhí)行方面，變“模糊流的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流徹與執(zhí)行?！昂?jiǎn)化”流程。 “規(guī)范”流程。 “明確”流程。流各項(xiàng)活動(dòng)引入必要的環(huán)節(jié)，以保證流程的貫引入“共享信息庫(kù)”、“邏輯管

34、理庫(kù)”，以“信息單點(diǎn)輸入、共享使用”為原則來進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息共享范圍、縮質(zhì)量。息共享時(shí)延，全面提高信息共享的水平與-在各大類流，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在：計(jì)劃類流程：對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并信息來源責(zé)任；采購(gòu)類流程：實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)訂單信息流、實(shí)物流、流的全過程；生產(chǎn)及庫(kù)存類流程：減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購(gòu)之間的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通；銷售類流訂單評(píng)審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理；財(cái)務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對(duì)每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯式

35、核算確性，對(duì)企業(yè)管理及決策提供意見。并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正-在目標(biāo)業(yè)務(wù)流，需要明晰企業(yè)運(yùn)營(yíng)的三大流程：流程、客戶流程與保障流程。在實(shí)達(dá)電腦，流程需包括企劃部綜合管理部主導(dǎo)的“業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)”流程，使企業(yè)流程改進(jìn)、崗位與部門的調(diào)整、制度的規(guī)范化等活動(dòng)得以成為日常業(yè)務(wù)，常抓不懈。- 在目標(biāo)業(yè)務(wù)流，客戶流程主要是事業(yè)部主導(dǎo)的計(jì)劃類流程、研發(fā)事業(yè)部主導(dǎo)的相關(guān)研發(fā)流程、銷售事業(yè)部主導(dǎo)的銷售類流程，對(duì)市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確把握、對(duì)顧客的反應(yīng)速度、對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量是客戶流程追求的目標(biāo)。另外，保障流程主要包括：生產(chǎn)制造事業(yè)部主導(dǎo)的生產(chǎn)、庫(kù)存、采購(gòu)流程；企劃部主導(dǎo)的財(cái)務(wù)及管理流程，業(yè)務(wù)處理的效率以及成本控制是保障流程追求

36、的主要目標(biāo)。- 同時(shí)，流程的改進(jìn)不能停留在紙面上，要下去，為此需要從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及指標(biāo)，即根據(jù)流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)崗位、明確崗位職責(zé)；根據(jù)崗位的相關(guān)性，將相關(guān)程度高的崗位組合為部門，保證此部門內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明確部門職責(zé)；根據(jù)部門與崗位的管理隸屬關(guān)系，層層分解指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)過上下級(jí)彼此確認(rèn)后開始應(yīng)用。- 有了以上的總體框架，仍然需要就一個(gè)個(gè)流程的具體改進(jìn)，與相關(guān)部門進(jìn)行充分的溝通和交流。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，有些企業(yè)在進(jìn)行問題時(shí)，個(gè)別往往熱衷于否決一個(gè)改進(jìn)的建議，而對(duì)如何將這個(gè)建議補(bǔ)充得更加完善卻緘口不言。實(shí)達(dá)項(xiàng)目而同地想到了這個(gè)問題。，會(huì)不會(huì)在一種建設(shè)性的氛圍中進(jìn)行呢？不約準(zhǔn)

37、備會(huì)漢普實(shí)達(dá)顧問組- 按照周工作計(jì)劃，“產(chǎn)品計(jì)劃制定”目標(biāo)流程的會(huì)定于下午 2：00 舉行，但由于企業(yè)務(wù)骨干在業(yè)務(wù)工作和管理的時(shí)間難以安排，延4：30 開始。企業(yè)和業(yè)項(xiàng)目工作之間如何協(xié)調(diào)時(shí)間，這其實(shí)是項(xiàng)目進(jìn)行過經(jīng)常讓人為難。通過事先溝通來提高項(xiàng)目會(huì)議效率、委派項(xiàng)目會(huì)議“人”等等固然都是可行的辦法，但如果和業(yè)務(wù)骨干沒有趕時(shí)間、擠時(shí)間、加班加點(diǎn)，等到業(yè)務(wù)叫急的時(shí)候，項(xiàng)目日程一拖再拖往往是必然的?？磥恚瑫?huì)議從 4：30 開始，與會(huì)的各位實(shí)達(dá)電腦的的準(zhǔn)備。其實(shí)是做好了加班到九、十點(diǎn)鐘- 為什么把“產(chǎn)品計(jì)劃制定”作為一個(gè)重要的議題呢？這還得從曾經(jīng)給出的實(shí)達(dá)電腦組織機(jī)構(gòu)圖說起（見“實(shí)施手記之一”）。在那樣

38、的組織機(jī)構(gòu)圖中，具體工作是如何開展的呢？從下面的“矩陣管理結(jié)構(gòu)圖”中可以看出究竟。- 其中，市場(chǎng)事業(yè)部行使著重要的職能，不僅“務(wù)虛”，而且“務(wù)實(shí)”。所謂“務(wù)虛”，是指其他很多企業(yè)的部門也同樣進(jìn)行的市場(chǎng)研究、需求分析、品牌推廣等工作；而“務(wù)實(shí)”，則是指由市場(chǎng)事業(yè)部各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定“三個(gè)月產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃”，這個(gè)計(jì)劃是實(shí)達(dá)電腦研發(fā)、銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)等等幾乎所有其他部門開展工作的指南。- 具體來說，實(shí)達(dá)電腦的市場(chǎng)事業(yè)部究其實(shí)質(zhì)，是以各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理為主體，同時(shí)包括服務(wù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、市場(chǎng)推廣經(jīng)理等職能崗位所的各產(chǎn)品線決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。他們須對(duì)市場(chǎng)中的每個(gè)具體產(chǎn)品或具體服務(wù)負(fù)責(zé)，包括：制定產(chǎn)品（確保跨

39、產(chǎn)品線業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)一致，包括產(chǎn)品線組合、產(chǎn)品定位和定價(jià)等）；制定業(yè)務(wù)計(jì)劃（執(zhí)行各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定，確保各產(chǎn)品線的利潤(rùn)）制定新產(chǎn)品開發(fā)和推廣計(jì)劃（了解市場(chǎng)反饋，提出新產(chǎn)品需求，主持及推動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)，監(jiān)督并檢驗(yàn)研究發(fā)展事業(yè)部的產(chǎn)品成果）；制定市場(chǎng)計(jì)劃（制定和監(jiān)督實(shí)施跨產(chǎn)品線的和促銷計(jì)劃，并協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各產(chǎn)品線的具體和促銷方案）；發(fā)展合作伙伴/關(guān)系。，建立并保持與合作伙伴和伙伴之間的-所以，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定的三個(gè)月產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃的準(zhǔn)確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關(guān)心。可毛病就出在這里，電腦行業(yè)的風(fēng)云變幻眾所周知，哪天震一震，幾回。諸多不可控或者可控（但是難控、其實(shí)失控）的攪合在一起，就使得事前制定的產(chǎn)

40、品滾動(dòng)計(jì)劃與事后實(shí)際發(fā)生的各產(chǎn)品線訂單數(shù)量存在著不小的差異。一方面，有了實(shí)際訂單才安排生產(chǎn)，公司承諾 7 天交貨；另一方面，一些采購(gòu)件漂洋過海而來，往往要提前一個(gè)月甚至數(shù)月下訂，具體采購(gòu)需要結(jié)合產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃來制定。所以，產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃與實(shí)際訂單數(shù)量的差異，就可能造成生產(chǎn)缺料、庫(kù)存積壓、采購(gòu)叫急、交貨延遲、客戶抱怨甚至訂單取消、聲譽(yù)受損等等一系列。會(huì)- 已經(jīng)是下午 4 點(diǎn) 30常務(wù)副總經(jīng)理兼市場(chǎng)事業(yè)部總監(jiān)等、。鄧本項(xiàng)目、兩位產(chǎn)品經(jīng)理、生產(chǎn)制造部副總監(jiān)總平時(shí)衣著一絲不茍，戴副細(xì)邊眼鏡，說話聲調(diào)不高，給人的印象是溫文爾雅、不溫不火，典型的儒商或者說知本家的形象，很難讓人一下子相信，就是他主持著市場(chǎng)事業(yè)

41、部這樣一個(gè)龐大的決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。-首先發(fā)言，就的預(yù)期效果談了自己的想法。他認(rèn)為，產(chǎn)品計(jì)劃實(shí)質(zhì)是事前的行為，要做到 100%準(zhǔn)確是不現(xiàn)實(shí)的。關(guān)鍵是厘清不可抗力與可控，把可控控制好。本次會(huì)議，也應(yīng)該重點(diǎn)如何通過挖掘內(nèi)部潛力、豐富信息、改善工作的組織辦法，來達(dá)到提高計(jì)劃準(zhǔn)確率。聽到這段話，以前提到的建設(shè)氛圍終于有了。回想起以往在提供服務(wù)的過，為了達(dá)成對(duì)項(xiàng)目合理預(yù)期的共識(shí)，雙方往往需要很長(zhǎng)的時(shí)間來溝通，而在實(shí)達(dá)，這個(gè)工作起來卻少了許多的阻力。- 根據(jù)事先調(diào)研分析的結(jié)果，了目前產(chǎn)品計(jì)劃制定過存在的問題。例如，產(chǎn)品經(jīng)理制定產(chǎn)品計(jì)劃初稿之后，提交多方會(huì)上審核。所謂多方會(huì)，本來是要求到會(huì)的各相關(guān)部門經(jīng)理在會(huì)上提

42、出切實(shí)的調(diào)整意見，然后形成產(chǎn)品計(jì)劃確認(rèn)稿。而實(shí)際上，多方會(huì)的與會(huì)往往誰都能發(fā)言，誰都會(huì)發(fā)言，但卻沒有誰對(duì)發(fā)言負(fù)責(zé)，銷售方面說下個(gè)月 A 品種的計(jì)劃量應(yīng)該上調(diào)500，生產(chǎn)方面說B 品種的計(jì)劃量應(yīng)該再拉下來一點(diǎn)，等等。對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來講，來自銷售、生產(chǎn)等方面的以進(jìn)行深入的分析。波動(dòng)與產(chǎn)品計(jì)劃的互動(dòng)關(guān)系怎么樣，同樣也難- 由此，建議產(chǎn)品計(jì)劃流程的改進(jìn)從業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、績(jī)效考評(píng)三個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)，可以簡(jiǎn)明如下：業(yè)務(wù)流程方面- 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程是由四個(gè)環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。這四個(gè)環(huán)節(jié)依次是：1.產(chǎn)品計(jì)劃的生成 2.產(chǎn)品計(jì)劃的模擬分析 3.產(chǎn)品計(jì)劃的多方會(huì)同調(diào)整 4.產(chǎn)品計(jì)劃的事后分析。對(duì)該流程各環(huán)節(jié)分別說明如下

43、：-1、產(chǎn)品計(jì)劃的生成-以年度計(jì)劃和年度產(chǎn)品計(jì)劃為指導(dǎo)，產(chǎn)品經(jīng)理從各的相應(yīng)崗位接收以下統(tǒng)計(jì)信息：A.歷史訂單需求統(tǒng)計(jì)與分析（按地區(qū)/機(jī)型/等的統(tǒng)計(jì)）B.庫(kù)存；C.在制品；D.成本；E.財(cái)務(wù)毛利與成本分析；F.其他必要的統(tǒng)計(jì)信息。以上信息提供與接收的頻度為周。- 與多方提供的會(huì)議信息相比較，這部分信息應(yīng)具有易化的特點(diǎn)。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)關(guān)注統(tǒng)計(jì)信息的異常波動(dòng)情況，主動(dòng)了解原因，考慮產(chǎn)品計(jì)劃的相應(yīng)調(diào)整-相關(guān)工作：明確這部分信息的內(nèi)容、提交。-2、產(chǎn)品計(jì)劃的模擬分析-產(chǎn)品經(jīng)理綜合考慮各類統(tǒng)計(jì)信息、非化信息，擬訂產(chǎn)品計(jì)劃初稿。借助將來的系統(tǒng)，建立多個(gè)產(chǎn)品計(jì)劃信息，并各自生成對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃。其中實(shí)際在

44、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)劃數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會(huì)影響到實(shí)際業(yè)務(wù)的進(jìn)行。產(chǎn)品經(jīng)理通過調(diào)整產(chǎn)品計(jì)劃的安排，可以了解不同的產(chǎn)品計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃可能產(chǎn)生的影響程度，做到事前心中有數(shù)，繼而把這些可能產(chǎn)生的影響傳遞到多方會(huì)同調(diào)整會(huì)上，以促進(jìn)與會(huì)各方的有效交流。- 相關(guān)工作：結(jié)合實(shí)施進(jìn)程，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)操作培訓(xùn)。- 3、產(chǎn)品計(jì)劃的多方會(huì)同調(diào)整- 產(chǎn)品經(jīng)理提交產(chǎn)品計(jì)劃初稿供與會(huì)各方，與會(huì)各方提供調(diào)整意見。產(chǎn)品經(jīng)理重點(diǎn)收集周統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之外的不易化的信息。具體可以包括：A.部品供貨能力、成本變化趨勢(shì)；B.生產(chǎn)能力負(fù)荷能力與潛力；C.產(chǎn)成品積壓情；F.促銷推廣況；D.新產(chǎn)品研發(fā)動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展信息；E.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)

45、活動(dòng)；G.其他必要的信息。- 多方會(huì)同調(diào)整會(huì)應(yīng)建立詳細(xì)會(huì)議銷事業(yè)部總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理分別保留會(huì)議月。，與會(huì)人對(duì)提供的意見簽字負(fù)責(zé)，營(yíng)。多方會(huì)同調(diào)整會(huì)頻度為兩周或一個(gè)-相關(guān)工作：明確與會(huì)提供信息的范圍、責(zé)任人。-4、產(chǎn)品計(jì)劃的事后分析-與產(chǎn)品計(jì)劃決策信息相對(duì)應(yīng)的事實(shí)信息在之后，由產(chǎn)品經(jīng)理做計(jì)劃信息與事實(shí)信息的誤差比較，產(chǎn)品計(jì)劃的調(diào)整會(huì)周期縮短到周。由界定合理的誤差范圍，超過范圍又無確切不可抗原因時(shí)，經(jīng)事業(yè)部分管事業(yè)部總監(jiān)核準(zhǔn)，在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合承擔(dān)者責(zé)任，警惕嚴(yán)重決策的發(fā)生和重演。- 相關(guān)工作：明確與會(huì)提供信息的范圍、責(zé)任人。崗位職責(zé)方面- 與流程的改進(jìn)相適應(yīng)，明確產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位等在此流的崗位職責(zé)績(jī)效

46、考評(píng)方面- 產(chǎn)品計(jì)劃相關(guān)崗位的績(jī)效考評(píng)應(yīng)及時(shí)開展，配合產(chǎn)品計(jì)劃的滾動(dòng)采取滾動(dòng)考評(píng)的形式，以及時(shí)強(qiáng)化產(chǎn)品計(jì)劃制定與調(diào)整的規(guī)范性操作，及時(shí)推進(jìn)下次產(chǎn)品計(jì)劃向更準(zhǔn)確的方向發(fā)展。產(chǎn)品計(jì)劃的事后據(jù)。分析可以作為績(jī)效考評(píng)的依-相關(guān)工作：將產(chǎn)品計(jì)劃相關(guān)的績(jī)效考評(píng)內(nèi)容確考評(píng)依據(jù)。到產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位，明-結(jié)束了改進(jìn)方案的介紹以及對(duì)細(xì)化工作如何開展的建議，與會(huì)的分別表達(dá)改進(jìn)或者完善的意見。曾聽生產(chǎn)制造部副總監(jiān)批評(píng)企業(yè)里有些人開業(yè)務(wù)會(huì)時(shí)總不帶腦子，幾次會(huì)中，他總是能夠在仔細(xì)聽取介紹目標(biāo)流程后，就他希望目標(biāo)流程還能怎樣改進(jìn)，甚至用到了我個(gè)人的目標(biāo)流程是怎樣怎樣這樣的語法表達(dá)。這次也不例外。甚至養(yǎng)成了，闡述完方案就會(huì)

47、四下里找找在哪里，想聽一聽他的反饋意見。-對(duì)最后形成的意見基本表示同意，他考慮了一下，從會(huì)議桌旁站起身來，拿起白板筆在白板上畫出一條時(shí)間軸，又列出幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)，接著說，的產(chǎn)品經(jīng)理與顧問再深入探討一下，整理出產(chǎn)品計(jì)劃制定中的各期會(huì)議應(yīng)做什么事情，會(huì)前準(zhǔn)備工作應(yīng)該有哪些，先起草一個(gè)詳細(xì)操作方法草稿，我和有關(guān)修訂一下，爭(zhēng)取這周下達(dá)文件。時(shí)間不早了，今天的會(huì)就到這里吧。經(jīng)他提醒，抬表一看，不知不覺中，表針早已經(jīng)滑過九點(diǎn)?；仡?BPR- 在目標(biāo)流程生產(chǎn)、新品開發(fā)、物料會(huì)上，項(xiàng)目組對(duì)目標(biāo)流程逐漸涉及計(jì)劃、采購(gòu)、銷售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、管理等九個(gè)大類。為了更加深的各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)容、活動(dòng)的承擔(dān)者、活動(dòng)之間的入、清晰地表

48、述目標(biāo)業(yè)務(wù)流流轉(zhuǎn)關(guān)系、活動(dòng)的觸發(fā)條件，每個(gè)大類的流程是呈“樹”狀分解的，即“總流程多級(jí)子流程基本活動(dòng)”的多層次結(jié)構(gòu)。以銷售類目標(biāo)流例，它的多層次結(jié)構(gòu)如下圖其中，“SD”表示流程的類別為“銷售“，“1.31”是流程單評(píng)審流程”是流程名稱。，“訂- 在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施中，不能不提的是福建實(shí)達(dá)電腦科技術(shù)管理白皮書（下簡(jiǎn)稱管理白皮書），它是實(shí)達(dá)項(xiàng)目“業(yè)務(wù)流程重組“階段的階段性文檔，在整個(gè)項(xiàng)目中起到“承上啟下”的重要作用。所以，工作成果的結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)述一下。在這里把這份1.綜述。包括管理白皮書的組成結(jié)構(gòu)、階段目標(biāo)、階段工作、階段文檔。2.企業(yè)理念與定位。明確福建實(shí)達(dá)電腦科技定位。管理模式。明確福建實(shí)達(dá)電腦科技業(yè)務(wù)

49、流程描述。包括目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目錄圖、必要的文字描述）。的企業(yè)理念與發(fā)展3.4.的管理架構(gòu)與建設(shè)方向。、各業(yè)務(wù)流程的描述（含流程5.崗位職責(zé)描述。包括崗位職責(zé)目錄、各崗位或參加的主要流程、指標(biāo)?；騾⒓拥闹饕鞒?、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、6.部門職責(zé)描述。包括部門職責(zé)目錄、職責(zé)描述、指標(biāo)。7.管理制度。規(guī)范行政、人事、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的動(dòng)作，做到企業(yè)運(yùn)營(yíng)有章可循。- 在開展“業(yè)務(wù)流程重組”階段各項(xiàng)工作的過，整個(gè)工作是節(jié)奏緊張而富有效率的?？偨Y(jié)起來，應(yīng)該說這個(gè)階段工作之所以能夠比較順利的進(jìn)行，主要在于實(shí)現(xiàn)了以下“四個(gè)保證”：組織保證。項(xiàng)目小組、項(xiàng)目推進(jìn)小組、項(xiàng)目職能小組、IT 職能組

50、、顧問組能夠高效協(xié)同工作，各級(jí)視。及關(guān)鍵崗位給予了項(xiàng)目足夠的重進(jìn)度保證。項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃及時(shí)滾動(dòng)、及時(shí)傳達(dá)、及時(shí)檢查執(zhí)行效果，做到項(xiàng)目進(jìn)展有章可依。過程保證。協(xié)同工作過保持全流程溝通，事前準(zhǔn)備比較充分，事中組織比較緊張，事后跟催比較及時(shí)。質(zhì)量保證。正視項(xiàng)目中需要解決 量的前提下適當(dāng)開展并行工作。，科學(xué)地提出解決方案，在保證質(zhì)學(xué)習(xí)曲線-在實(shí)施項(xiàng)目中，規(guī)模比較大的培訓(xùn)一共有三次，而這三次培訓(xùn)的內(nèi)容、對(duì)象、目的以及方法都有著很大的不同，具體表現(xiàn)在：- 1.理念培訓(xùn)：可以在項(xiàng)目啟動(dòng)后一周內(nèi)舉行，面向企業(yè)中干部、業(yè)務(wù)骨干，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的不同，參加人數(shù)少則 30 人，多則可能達(dá)到 200余人

51、。這個(gè)培訓(xùn)主要為就三個(gè)與認(rèn)識(shí)達(dá)成共識(shí)，即為什么企業(yè)要實(shí)實(shí)施中各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系施？實(shí)施有哪些主要工作要開展？和相互影響如何？在以前的實(shí)施手記中，曾經(jīng)介紹過理念培訓(xùn)的具體內(nèi)容以及一些培訓(xùn)技巧；可以看出，這個(gè)培訓(xùn)宜采用比較生動(dòng)的形式，把理講明白講透徹。的一些大道- 2.模塊培訓(xùn)：在制定詳細(xì)解決方案之前舉行。這時(shí)，項(xiàng)目大多已經(jīng)啟動(dòng)了 23 個(gè)月。根據(jù)培訓(xùn)模塊數(shù)目的多少，這個(gè)培訓(xùn)需要 1030 天。培訓(xùn)對(duì)象是企業(yè)的項(xiàng)目小組、職能小組、IT 組成員，重在的在各個(gè)模塊中的實(shí)現(xiàn)思路如何？各個(gè)模塊能做什么事情、不能做什么事情？- 應(yīng)該注意的是，模塊培訓(xùn)講的不是完全結(jié)合企業(yè)的實(shí)達(dá)電腦怎么用，這個(gè)問題要等到詳細(xì)解

52、決方案出臺(tái)后才能得到系統(tǒng)的解決。所謂詳細(xì)解決方案，是利用企業(yè)選型所決定的（實(shí)達(dá)電腦選用的是Oracle要文檔。）的功能、工具、特點(diǎn)，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的一份重顧問在形成這份文檔的過，需要謹(jǐn)慎地綜合考慮功能、企業(yè)情況、開放性要求、二次開發(fā)的難易程度等多種，給出詳細(xì)的編碼方法、庫(kù)存組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方法等具體的實(shí)施解決方案。而這份有著相當(dāng)專業(yè)技術(shù)含量的文檔需要經(jīng)過企業(yè)的確認(rèn)，才能成為后續(xù)一系列工作的指導(dǎo)性文件，然后項(xiàng)目雙方配合在上去具體實(shí)現(xiàn)這套方案。所以，在制定詳細(xì)解決方案之前，就有必要對(duì)企業(yè)進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，使得企業(yè)能夠理解詳細(xì)解決方案的設(shè)計(jì)思路，在方案的中發(fā)揮積極主動(dòng)的作用。- 3. 操作培訓(xùn)：在

53、詳細(xì)解決方案確認(rèn)之后進(jìn)行，緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，面向企業(yè)各個(gè)應(yīng)用節(jié)點(diǎn)的操作，即的用戶。由于的操作涉及方方面面，所以往往分部門、分崗位地進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，如成本會(huì)計(jì)這個(gè)崗位的學(xué)習(xí)重點(diǎn)就是掌握成本管理方面的操作。這個(gè)培訓(xùn)要結(jié)合上機(jī)操作，詳細(xì)地介紹相關(guān)窗口、功能按鈕、字段含義、報(bào)表內(nèi)容等等。所以，相對(duì)來說，模塊培訓(xùn)是而下的。層次的，是形而上的；操作培訓(xùn)是作層次的，是形- 由于是大型企業(yè)管理，比企業(yè)以前接觸的一些其他要復(fù)雜得多，要深入了解其中一個(gè)模塊各種參數(shù)的使用，往往也需要數(shù)月的時(shí)間。為了避免只見樹木，不見森林，即那種一上來就看界面、而不知道為什么要有這些界面的學(xué)習(xí)方法，在模塊培訓(xùn)中學(xué)習(xí)思路是：只有先

54、了解模塊實(shí)現(xiàn)的基本概念（其中大量概念的涵義不同于手工模式下的日常理解），才能有效率地開始對(duì)模塊功能的逐步學(xué)習(xí)。，需要認(rèn)真- 有句話叫做不是請(qǐng)客吃飯，實(shí)施也同樣不是請(qǐng)客吃飯。模塊培訓(xùn)不可能完全像理念培訓(xùn)時(shí)那樣寓教于樂地來進(jìn)行，對(duì)模塊的學(xué)習(xí)其實(shí)是一項(xiàng)艱苦的工作。比如實(shí)達(dá)電腦負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)管理的塊當(dāng)中庫(kù)存組織的多層次結(jié)構(gòu)、物料屬性的，現(xiàn)在要掌握、批號(hào)與序列號(hào)的庫(kù)存?？刂?、雜項(xiàng)接收與發(fā)料、循環(huán)盤點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)等一大堆相對(duì)抽象的概念，這是非得打起精神、拿出一點(diǎn)兒學(xué)習(xí)的勁頭不可的。- 關(guān)于這個(gè)漫長(zhǎng)艱苦的學(xué)習(xí)過程，可以用左面這條學(xué)習(xí)曲線來形容：- 不難看出，剛開始學(xué)習(xí)模塊時(shí)，大都懷著一股新鮮勁兒；呢，發(fā)現(xiàn)竟有些東西很抽

55、象很枯燥，不免有了挫折情緒，甚至一培訓(xùn)就犯困、一上機(jī)就頭疼；好歹堅(jiān)持過這一陣兒，慢慢對(duì)這個(gè)模塊的整體構(gòu)架和主要功能找到感覺了，便會(huì)有一種豁然開朗的愉悅感；但是，隨著在業(yè)務(wù)中每天重復(fù)這些操作，人又很容易麻木了；只有當(dāng)繼續(xù)學(xué)習(xí)到系統(tǒng)的其他相關(guān)模塊，逐步建立對(duì)這個(gè)高度集成的系統(tǒng)的融會(huì)貫通的理解，這時(shí)，才算達(dá)到大徹大悟的高級(jí)境界。保持熱情- 要保持這種學(xué)習(xí)熱情、提高學(xué)習(xí)效果，必須先過認(rèn)識(shí)這一關(guān)。在實(shí)達(dá)電腦，就為什么要進(jìn)行模塊培訓(xùn)進(jìn)行了介紹，原因可以總結(jié)為以下六點(diǎn)模塊培訓(xùn)的目的不是使參加者現(xiàn)在學(xué)會(huì)怎么用來做實(shí)達(dá)電腦的顧問為主來解決業(yè)務(wù)。這個(gè)問題是在的。詳細(xì)解決方案設(shè)計(jì)階段，由掌握了模塊實(shí)現(xiàn)的基本概念，可

56、以為以下工作提供溝通的便利：詳細(xì)解決方案的、基本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備以及實(shí)施的各項(xiàng)后續(xù)工作。是商業(yè)化的通用來，將來在實(shí)達(dá)電腦應(yīng)用的，一個(gè)企業(yè)不可能把其中 100%的功能都用起功能也同樣只是所有功能的一部長(zhǎng)期用好？這需要了分。但企業(yè)將來的業(yè)務(wù)在動(dòng)態(tài)變化，把這個(gè)解活地運(yùn)用全局的企業(yè)自己的，他們肯深入鉆研的先進(jìn)，靈的其他功能，來解決企業(yè)發(fā)展過出現(xiàn)的新問題。來參加模塊培訓(xùn)的，不僅僅是將來的操作者，而且是各個(gè)應(yīng)用環(huán)節(jié)的指導(dǎo)老師，不僅要指導(dǎo)怎么做，還要能夠指導(dǎo)為什么這樣做、能否做得更好，即能夠回答：為什么要這樣輸入？為什么要這樣操作？出現(xiàn)誤操作怎么辦？出現(xiàn)以前沒有考慮過的例外業(yè)務(wù)怎么處理？培訓(xùn)效果的體現(xiàn)：每次模塊培

57、訓(xùn)，教師會(huì)強(qiáng)調(diào) 67 個(gè)重點(diǎn)。參加培訓(xùn)的人員首先應(yīng)切實(shí)掌握這些重點(diǎn)知識(shí)。學(xué)有余力的人可以把這些及工具與實(shí)達(dá)電腦實(shí)際工作進(jìn)行結(jié)合，主動(dòng)思考如何借助這些工具來幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)工作。是一個(gè)高度集成的系統(tǒng)，建議業(yè)務(wù)骨干、學(xué)有余力的索取所有模塊的學(xué)習(xí)資料，以全面地理解各模塊的整合關(guān)系。-以上這些方面，其實(shí)強(qiáng)調(diào)的還是知識(shí)轉(zhuǎn)移，也就是說：企業(yè)是在熟練自如地使用應(yīng)用的主體，將來的成功圖景，應(yīng)是企業(yè)自己的系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理與管理分析。早一天建立這種角色轉(zhuǎn)變的意識(shí)，主動(dòng)地從要我學(xué)進(jìn)入到我要學(xué)、我學(xué)會(huì)、我學(xué)好，企業(yè)就會(huì)早一天達(dá)到的全面順利應(yīng)用。對(duì)實(shí)施公司來說，按照合同協(xié)議完成實(shí)施項(xiàng)目是第一個(gè)層次的要求，要做到主動(dòng)地推動(dòng)

58、知識(shí)轉(zhuǎn)移的過程、幫助企業(yè)建立一個(gè)應(yīng)用的團(tuán)隊(duì)、敦促企業(yè)著手進(jìn)行 求。而這些工作能否應(yīng)用梯隊(duì)的建設(shè)，則是對(duì)實(shí)施公司提出了更高的要，關(guān)系著企業(yè)應(yīng)用的長(zhǎng)期運(yùn)行質(zhì)量。- 在組織培訓(xùn)的過，項(xiàng)目動(dòng)了很多腦筋。除了在培訓(xùn)通知上包括一條考勤紀(jì)律：指定出席請(qǐng)假必須經(jīng)項(xiàng)目推進(jìn)小組組長(zhǎng)批準(zhǔn)，無故缺席一律按曠工處理之外，還專門確定了一份超級(jí)用戶。所謂超級(jí)用戶，就是各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)應(yīng)用的人，他們一方面是模塊培訓(xùn)法定的接受者，一方面又是將來操作培訓(xùn)過各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)其他用戶的培訓(xùn)教員。這不，進(jìn)行采購(gòu)模塊的培訓(xùn)時(shí)，不用說就是采購(gòu)員早早地坐到了第一排，筆記做得絲毫也不馬虎。學(xué)，培訓(xùn)中間就餐時(shí)，這些超級(jí)用戶在學(xué)習(xí)疲勞之后都胃口大開，還振振有

59、辭地說，超級(jí)用戶，自然是超級(jí)飯量！給實(shí)達(dá)項(xiàng)目經(jīng)理的-經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)極大，但也不是不可減免。在這方面，具有一輪又一輪實(shí)施顧問們，也許深有體會(huì)。-： 您好！-經(jīng)過前一階段的加班加點(diǎn)，模塊培訓(xùn)工作已經(jīng)結(jié)束。根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，下一步工作的主要內(nèi)容是現(xiàn)在已經(jīng)越來越接近實(shí)施解決方案的制定、與確認(rèn)。也就是說，的實(shí)現(xiàn)、越來越進(jìn)入項(xiàng)目的攻堅(jiān)階段了。最近，我一直在思考，如何能保證今后工作順利、高效地開展？顧問組先交流了一下，形成了一些想法，整理出來供您參考。- 隨著新概念、新流程、新的逐步引入與應(yīng)用，一些、迷惑、抱怨的意識(shí)不可避免地會(huì)逐漸來。如果能夠事前、主動(dòng)地預(yù)見到這些苗頭，并且采取有效的方法來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、化解阻力，

60、則應(yīng)該會(huì)對(duì)項(xiàng)目的順利推進(jìn)產(chǎn)生積極而重要的意義。我和綜合管理部副經(jīng)理探討過，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，項(xiàng)目推進(jìn)小組、職能小組的工作重點(diǎn)將從論證逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿?dòng)。即：項(xiàng)目推進(jìn)小組成為企業(yè)實(shí)際推動(dòng)成功的堅(jiān)定力量。實(shí)際應(yīng)用項(xiàng)目職能組、IT 職能組、超級(jí)用戶成為企業(yè)的堅(jiān)定力量。成功顧問組成為實(shí)際引導(dǎo)和保障成功的堅(jiān)定力量。-深入下去分析，如何達(dá)到的成功？的理解是，要保證項(xiàng)目的成功，在工作過應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：循序漸進(jìn)地開展工作- 具體來說，就是根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃中的里程碑（tone），明確每個(gè)階段的工作目的，一步步地繼承前面階段的工作成果，從而逐漸近成功的目標(biāo)。相應(yīng)地，現(xiàn)在是處在業(yè)務(wù)流程重組與解決方案設(shè)計(jì)的交叉階段，兩者是承遞