如何進行SWOT分析

1、SWOTb析模型SWO份析模型(SWOT Analysis )SWO笛析模型簡介SWOTl型含義介紹SWOm析步驟4成功應(yīng)用SWO杳析法的簡單規(guī)則SWOT1型的局限性SWOT析法案例分析中國電信的SWO份析案例某煉油廠SWO份析案例沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例星巴克(Starbucks)SWOT分析案例耐克(Nike)SWOT分析案例SWO份析法(也稱TOW的析法、道斯矩陣)即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國 舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出,經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。SWOT析模型簡介在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOTh析應(yīng)該算是一個眾所周知的工具。來自于麥

2、肯錫咨詢公司的SWO份析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(Strength )、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity ) 和威脅（Threats ）。因此，SWO杳析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和 概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWO份析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。SWOT型含義介紹優(yōu)劣勢分析 主要是著眼于 企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較,而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。1、機會與威脅

3、分析（OT）隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的 加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化,企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是 環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中， 該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析,另外一種比

4、較常見的方法就是波特的五力分析。2、優(yōu)勢與劣勢分析（SW識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回 事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表” 的方式進 行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力,這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主

5、要目標(biāo)一一贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、 產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時、 態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。由于企業(yè)是一個整體， 而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上,將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是

6、否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通, 以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更

7、為有力 的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素:1、建立這種優(yōu)勢要多長時間 ？2、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？3、競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。 主要的問題是公司應(yīng)研究，它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。有時，企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員

8、，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內(nèi)部各部門的工作 關(guān)系作為一項內(nèi)部審計工作是非常重要的。波士頓咨詢公司提出,能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導(dǎo)、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、 顧客問題的解決時間等等。 每一程序都創(chuàng)造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。swot析步驟1、確認當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？2、 確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。4、按照通用矩陣或類似的方

9、式打分評價把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關(guān)， 另一組與威脅有關(guān)。5、將結(jié)果在SWO杳析圖上定位或者用SWO杳析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。6、戰(zhàn)略分析舉一個科爾尼 SWO分析得出戰(zhàn)略的例子。成功應(yīng)用SWO分析法的簡單規(guī)則進彳T SWOT析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識；進彳T SWO疥析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；進彳T SWOT析的時候必須考慮全面。進彳T SWO方析的時候必須與競爭對手進行比較,比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；保持SWO疥

10、析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析；SWO份析法因人而異。一旦使用SWO份析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標(biāo)。SWO析法可與PEST analysis 和 Porters Five-Forces analysis 等工具一起使用。市場營銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWO份析法是因為它的易學(xué)性與易用性。運用SWOT析法的時候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。SWOT型的局限性與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWO模型已由麥肯錫提出很久了,帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機還

11、是其他與機電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWO析來看，電動打字機廠商優(yōu)勢在機電，但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。結(jié)果有的朝印表機發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長 策略，還是要以能力為主的成長策略。SWO股有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標(biāo)在運用SWO杳析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。因為有太 多的場合可以運用 SWO分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生。 基礎(chǔ)SWO9分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWER SWOT析法彳#到解決。中國電信的

12、SWO份析案例在已經(jīng)過去的一年里，中國電信的新聞熱點、焦點不斷。電信資費的調(diào)整、中國電信南北大分拆以及中國電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在新的一年里，中國電信又將上演一場“與狼共舞”的驚險劇目。面對激烈的市場競爭，對中國電信進行SWO杳析(SWO歷別為優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的英文單詞的首個字母)，也許能讓大家對中國電信未來的發(fā)展有一個清醒的、客觀的認識。中國電信的優(yōu)勢(strength) 和劣勢(weakness)分析自20世紀(jì)80年代中期起，中國電信經(jīng)歷了近 20年的高速發(fā)展，已經(jīng)形成了規(guī)模效益。 盡管此間經(jīng)歷了郵電分營、政企分開、移動尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國的電信業(yè)市場

13、上，中國電信仍具有較強的競爭和發(fā)展優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在客戶資源、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、人才儲備、服務(wù)質(zhì)量等方面:1、中國電信市場引入競爭機制后,中國電信與中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通等運營商展開激烈競爭。中國電信南北分拆后， 在保留原有大部分固定電話網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同時，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系，在市場上占領(lǐng)了絕對的優(yōu)勢。億的固定電話用戶，1500多萬的數(shù)據(jù)通信用戶，為中國電信發(fā)展業(yè)務(wù)，增加收入奠定了良好的 基礎(chǔ)。2、中國電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善。改革開放20多年來，中國電信己建成了覆蓋全國，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術(shù)先進的基礎(chǔ)傳輸網(wǎng)、 接入網(wǎng)、交

14、換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。同時 DWD使輸網(wǎng)，寬帶接入網(wǎng)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)通 信網(wǎng)絡(luò)和智能網(wǎng)不斷擴容。中國電信的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時具備了向相關(guān)專業(yè)延伸的基礎(chǔ)和實力。3、中國電信在發(fā)展過程培養(yǎng)和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設(shè)備的電信管理 和技術(shù)的能力較高、 結(jié)構(gòu)合理的管理和專業(yè)人才。同時中國電信還積累了大量豐富的運營管理經(jīng)驗，擁有長期積累的網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗、良好的運營技能和較為完善的服務(wù)系統(tǒng)。4、中國電信日趨完善的服務(wù)質(zhì)量。中國電信成立了集團客戶服務(wù)中心，為跨省市的集_團客戶解決進網(wǎng)需求;中國電信還建立了一點受理、一站購齊的服務(wù)體系，最大限度地方便用戶；緊接著中國電信推出

15、了首問負責(zé)制，解決了企業(yè)在向用戶提供服務(wù)過程中的相互扯皮、相互推委的問題；另外，中國電信還設(shè)立了服務(wù)熱線（1000）、投訴熱線（180）等，建立了與用戶之間的溝通服務(wù)，提供互動式服務(wù)。雖然中國電信具有一定的發(fā)展優(yōu)勢，但我們應(yīng)該辨正地看待這些優(yōu)勢。辯證法告訴我們,優(yōu)勢和劣勢都是相對的，即在一定的條件下，優(yōu)勢很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢。中國電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施以及大量的儲備人才，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所必需的戰(zhàn)略觀念、創(chuàng)新觀念、人力資源開發(fā)管理、人文環(huán)境建設(shè)以及與此相適應(yīng)的市場制度環(huán)境。業(yè)內(nèi)人士認為，中國電信擁有資源優(yōu)勢， 但卻缺乏資源運作優(yōu)勢。一旦不慎，優(yōu)勢很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢。目前，中

16、國電信的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾方面：1、企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾。一方面是企業(yè)決策層只重視當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策略，忽視長遠戰(zhàn)略，湮沒在日常經(jīng)營性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境的企業(yè)運作戰(zhàn)略策劃人才。這個問題是當(dāng)前實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長久競爭優(yōu)勢的核心問題。2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。面向計劃經(jīng)濟的職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速發(fā)展的不適應(yīng)，并逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競爭的主要因素。ERP管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色人文環(huán)境的建設(shè)是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮 的焦點問題。3、中國電信現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施不能為用戶提供特色服務(wù)。中國電信雖然擁有比較完善的

17、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，但這大都不是根據(jù)市場的實際需要建設(shè)的，而是為了滿足普遍服務(wù)的需要。4、拆分讓中國電信由主體電信企業(yè)降級到一個區(qū)域性的電信企業(yè)。新中國電信的主要陣地將固守在南方市場，而北方市場將由新中國網(wǎng)通占領(lǐng)。即使受到拆分影響， 但中國電信的實力仍然最強，只是苦于無全國網(wǎng)絡(luò)，無法開展全國性的業(yè)務(wù)。中國電信的機會(opportunity) 和威脅(threat) 分析我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展以及加入WTO將為我國的信息化建設(shè)和通信發(fā)展提供前所未有的發(fā)展機遇。同時也為中國電信提供了巨大的機會，主要表現(xiàn)為：1、國民經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的發(fā)展空間。據(jù)有關(guān)研究報

18、告測算：中國到完成加入WTO勺各項承諾之后的2005年，其GDP和社會福利收入將分別提高1955億元和1595億元人民幣，占當(dāng)年 GDP勺1 . 5%口 1. 2%本地經(jīng)濟比較優(yōu)勢的重新配置資源所帶來的巨大收益物進二步增強當(dāng)?shù)亟?jīng)濟實力。而且入世將推動外資的引進和內(nèi)需的拉動。入世后各地將極大改善投資環(huán)境，法律透明度提高和國民待遇的實現(xiàn)將吸引大量外來資本，本地企業(yè)實力將得到提高和增強。企業(yè)電信消費水平隨之提高。勞動力市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必然帶來社會人員的大量流動,同時拉動巨大的通信需求，話務(wù)市場將進一步激活。2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進入依法管理的新階段，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了公平、

19、有序的競爭環(huán)境。隨著電信業(yè)法制的健全，政府的經(jīng)濟職能將發(fā)生根本的轉(zhuǎn) 變，政府會把企業(yè)的投資決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)交給企業(yè)，讓企業(yè)經(jīng)受市場經(jīng)濟的考驗。這意味著政府將給中國電信進一步松綁，給予應(yīng)有的自主權(quán)，有利于中國電信按市場經(jīng)濟規(guī)律運作。3、中國政府大力推進國民經(jīng)濟和社會信息化的戰(zhàn)略決策，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了歷 史性的機會?！叭笊暇W(wǎng)工程”（政府上網(wǎng)、企業(yè)上網(wǎng)、家庭上網(wǎng) ）造就了我國消費能力強勁 的信息產(chǎn)業(yè)市場，為我國信息產(chǎn)業(yè)市場創(chuàng)造良好環(huán)境的同時，使我國成為全球最大的信息產(chǎn)業(yè)市場之一-o4、中國加入 WT后電信市場逐步對外開放，將加快企業(yè)的國際化進程，有利于企業(yè)的 經(jīng)營管理、運作機制、人才培養(yǎng)與

20、國際接軌。 同時可促進中國電信借鑒國外公司的管理經(jīng)驗， 積極地推進思維、技術(shù)、體制創(chuàng)新，提高產(chǎn)品檔次，降低成本，完善服務(wù)質(zhì)量,改進營銷策 唯，增強核心競爭力。5、電信市場潛力巨大。首先，我國經(jīng)濟發(fā)展不平衡，地區(qū)之間、消費層次之間的差異 決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術(shù)的飛速發(fā)展，促進電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)升級換代和業(yè)務(wù)的推陳出新，在固定電話網(wǎng)與計算機通信的融合點上開發(fā)新業(yè)務(wù)潛力巨大，激發(fā)出新的消費需求。因而，從總體上看，我國電信市場孕育著巨大的需求潛力。其次，從固定電話 看，中國電信平均主線普及率只有13. 8%遠低于發(fā)達國家平均水平。主線收入、盈利水平和市場規(guī)模也與發(fā)達國家平均水平相差甚遠

21、，發(fā)展的空間和潛力仍舊巨大。最后，從中國電信的其他業(yè)務(wù)看，互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場規(guī)模和盈利能力將隨著企業(yè)外部環(huán)境層 次的提高而不斷擴大。6、移動牌照的發(fā)放。信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳曾經(jīng)在公眾場合說過，中國將擁有四個綜 合電信運營商，他們能夠經(jīng)營固定、移動、數(shù)據(jù)和其他各種基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)，這意味著將再發(fā)兩張移動牌照。目前，移動通信領(lǐng)域是潛力最大，也是競爭最激烈的通信領(lǐng)域，將成為各電信企業(yè)的必爭之地。 一旦中國電信拿到了移動牌照，那么移動領(lǐng)域?qū)⑹侵袊娦诺挠忠恢鳡I 業(yè)務(wù)。正所謂機會與威脅同在。任何事件的影響都是相對的，中國電信在迎接巨大機會的同時也將面臨巨大的威脅，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：1、電信市

22、場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡單轉(zhuǎn)向多元。首先，在競爭趨勢方面，國內(nèi)市場競爭將由價格競爭向核心能力創(chuàng)新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的發(fā)展重點。 其次，入世后的國際資本競爭壓力也將逐步增大。國外電信運營商將通過兼并，聯(lián)合和收購等方式實現(xiàn)全球服務(wù)化的速度不斷加快。中國電信市場的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫、傳真、視頻會議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊,對電信企業(yè)的穩(wěn)定增長產(chǎn)生影響。2、中國電信人才流失較為嚴(yán)重。國內(nèi)外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國電信人才，造成中國電信人才嚴(yán)重流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到解決。人才的流動是競爭的必然結(jié)果，是關(guān)系到中國電信生存發(fā)展的關(guān)鍵問題

23、。因此，如何體現(xiàn)人才價值、 發(fā)揮人才潛能，是中國電信必須正視的一個問題。3、非對稱管制對中國電信的影響。中國電信在經(jīng)營許可、互聯(lián)互通、電信資費、電信普遍服務(wù)等方面受到相對嚴(yán)格的行業(yè)管制。在目前的中國電信市場上， 管制的不平等已經(jīng)制約了中國電信的發(fā)展， 在日趨激烈的電信市場競爭形勢下，不盡快進行改革，中國電信只有一死。新中國電信公司不久后也將通過上市進行機制轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)與中國聯(lián)通、中國移動相同的機制平臺，從而開展有效的公平競爭。某煉油廠SWO份析案例某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有 730萬噸/年原油加工能力，能生之120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤滑油-化工原

24、料型的綜合性煉 油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎，6種產(chǎn)品獲國家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 證書，1989年獲國家質(zhì)量管理獎，1995年8月通過國際 GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認證,成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。該廠研究開發(fā)能力比較強，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤油。當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海,它的發(fā)動機油需要用昂貴的外匯進口。1985年廠屬研究所接到任務(wù)后，立即進行調(diào)研，建立實驗室。在短短的一年時間內(nèi)，成功地研究出符合德國大眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了桑塔納配套用油的認可證,1988年開始投放市場。以后，隨著大眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠研究所又及時研制

25、出符合標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品，滿足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國特約維修點及市場的用油。但是，該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠， 在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國 家統(tǒng)一配置，負責(zé)銷售的人員只不過是作些記賬、 統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。 在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中,作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)， 主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到 國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面難以適應(yīng)競爭激烈的市場。 該廠負責(zé)市場銷售工作的只有 30多人，專門負責(zé)潤滑油銷售的就更少了。上海市的小包裝潤滑油市場每年約萬噸,其中進口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進口油全方位大規(guī)模的

26、廣告攻 勢可謂是細致入微。到處可見有關(guān)進口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和 加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺、電視臺和報紙廣告和新聞發(fā)布會、有獎促銷、贈送等各種形式。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力，難以應(yīng)對。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應(yīng)大企業(yè)大機構(gòu)，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟實惠的國產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進口油。根據(jù)該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT法進行分析。根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場營銷方面的被動局面,應(yīng)該考慮采取如下措施： 制訂營銷戰(zhàn)略；增加營銷人員和銷售點；增加產(chǎn)品小包裝；實施品牌戰(zhàn)略；開

27、展送貨上門和售后服務(wù)；開發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本;發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢；宣傳ISO9002認證效果;通過研究開發(fā)提高競爭能力。沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析案例優(yōu)勢 Strengths.沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌,它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張.（例如，它收購了英國的零售商 ASDA）沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng) .例如，在 該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過理沃

28、爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)并建立忠誠度。劣勢 Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為 其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。機會 Opportunities 采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中 華區(qū)等特定市場。沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在

29、少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度） 可以帶來大量的機會。沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的 商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣 化。沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。威脅 Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原 因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成 了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。星巴克（Starb

30、ucks）SWOT分析案例優(yōu)勢一星巴克集團的盈利能力很強,2004年的收入超過6億美元。劣勢一星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的丕穩(wěn)定）機會一新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會銷售咖啡。威脅一咖啡和奶制品成本的上升。Starbucks SWOT分析原文2Strengths（優(yōu)勢）Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excessof $600 million in company generated revenue of more than $5000 million i

31、n the same year.星巴克公司是一個盈利能力很強的組織，它在2004年收入超過六億.同年該公司所產(chǎn)生的收入超過五億美元。It is a global coffee brand built upon a reputation for fine products andservices.通過提供聲譽良好的產(chǎn)品和服務(wù)，它已經(jīng)成長為一個全球性的咖啡品牌。It has almost 9000 cafes in almost 40 countries.他在全世界的 40 個主要國家已經(jīng)有了大約9000個咖啡店。Starbucks was one of the Fortune Top 100 C

32、ompanies to Work For in 2005.,在2005年星巴克就是財富 100強公司之一。 The company is a respected employer that values its workforce.星巴克重視員工，被認為是一個值得尊敬的雇主。The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follows, Starbucks is committed to a role of environmental leadershipin all facets

33、of our business.該組織具有很強的道德價值觀念和道德使命，星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。Weaknesses（劣勢）Starbucks has a reputation for new product development and creativity.星巴克在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)造享有聲譽。However, they remain vulnerable to thepossibility that their innovation may falter over time.然而,隨著時間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動搖可能。The organization has a strong

34、presence in the United States of America with more than three quarters of their cafes located in the home market.它對于美國市場的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在自己的老家。It is oftenargued that they need to look for a portfolio of countries, in order to spread business risk. 有人認為他們需要尋求一個投資組合的國家，用來分散經(jīng)營風(fēng)險。The organization is d

35、ependant on a main competitive advantage, the retailof coffee.該組織依賴于一個主要的競爭優(yōu)勢，即零售咖啡。This could makethemslow to diversify into other sectors should the need arise.這可能使它們在進入其他相關(guān)領(lǐng)域的時候行動緩慢。Opportunities（機會）Starbucks are very good at taking advantage of opportunties.星巴克非常善于利用機遇。In 2004 the company create

36、d a CD-burning service in their Santa Monica（California USA） cafe with Hewlett Packard, where customers create their own music CD.在2004年公司和惠普共同創(chuàng)建了CD刻錄服務(wù)，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD。New products and services that can be retailed in their cafes, such as FairTrade products.在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如平價產(chǎn)品。The

37、 company has the opportunity to expand its global operations.該公司有機會擴大其全球業(yè)務(wù)。New markets for coffee such as India and the PacificRim nations are beginning to emerge.新的咖啡市場，如印度和太平洋地區(qū)的國家都開始出現(xiàn)。Co-branding with other manufacturers of food and drink, and brand franchising to manufacturers of other goods an

38、d services both have potential.為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經(jīng)營權(quán)的制造商的其他商品和服務(wù)都具有 的潛力。Threats（威脅）Whoknows if the market for coffee will grow and stay in favour with customers, or whether another type of beverage or leisure activity will replace coffeein the future?誰知道在未來，咖啡市場會增長并且保有客戶，還是會出現(xiàn)新品種飲料或休閑活動從而取代咖啡？St

39、arbucks are exposed to rises in the cost of coffee and dairy products.星巴克面對著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。Since its conception in Pike Place Market, Seattle in 1971, Starbucks success has lead to the market entry of many competitors and copy cat brands that pose potential threats.由于其概念被市場認可，在 1971年西雅圖，星巴克 的成功吸引許多

40、競爭對手紛紛進入市場或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成潛在威脅。Starbucks mission statement is Establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles while we grow. The following six guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions more?星巴克

41、使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同時保持我們成長的原則。以下六個指導(dǎo)原則將幫助我們的措施是否恰當(dāng)，我們的決定呢？ Then go to Starbucks. 然后回到星巴克。Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources.免責(zé)聲明：本案例研究是從公開的免費信息源編制而成。It ismerely intended to be used for educational purposes only.它僅僅是打算用于教育目的。耐克(Nike)SW

42、OT分析案例優(yōu)勢-耐克是一家極具競爭力的公司,公司創(chuàng)立者與 CEOII爾奈特(Phil Knight )最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場( Business is war without bullets )。劣勢一耐克擁有全系列的運動產(chǎn)品。(譯者注：可以理解為沒有重點產(chǎn)品)機會一產(chǎn)品的不斷研發(fā)。威脅一受困于國際貿(mào)易。Strengths.Nike is a very competitive organization. Phil Knight (Founder and CEO) isoften quoted as saying that Business is war without bullet

43、s. Nike has ahealthy dislike of is competitors. At the Atlanta Olympics, Reebok went tothe expense of sponsoring the games. Nike did not. However Nike sponsoredthe top athletes and gained valuable coverage.耐克是一個充滿競爭力的組織。Phil Knight (耐克的創(chuàng)辦者和總裁)曾說道：商場就是沒有硝煙的戰(zhàn)場。耐克認為對健康的最好理解就是競爭。在亞特蘭大奧運會上，銳步強調(diào)對比賽的宣傳。而耐克

44、則開創(chuàng)性地將宣傳的焦點鎖定在那些頂級的運動員 身上，此舉大獲成功。Nike has no factories. It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers. This makes a very lean organization. Nike is strong at research and development, as is evidenced by its evolving and innovative product range.They then manufacture wherever they ca

45、n produce high quality product at the lowest possible price. If prices rise, and products can be made more cheaply elsewhere (to the same or better specification), Nike will move production.耐克沒有工廠。它不愿將資金套在廠房和生產(chǎn)工人身上。這使得它能夠?qū)Ｗ⒂谠O(shè)計。強大的研發(fā)部門為耐克開發(fā)了大量革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品。而他們則拿著設(shè)計圖找那些 質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)商家代工。如果價格上漲，它能夠很輕松地將生產(chǎn)基地移至那些價

46、 格更具競爭力的區(qū)域。Nike is a global brand. It is the number one sports brand in the World. Itsfamous Swoosh is instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankle.耐克是一個全球性的品牌。它是世界運動品牌中的。它著名的“一道鉤”很迅速被 人們識別出來，并且菲爾耐特還把這個圖形紋到了他的腳踝上。Weaknesses.The organization does have a diversified range

47、of sports products. However, the income of the business is still heavily dependent upon its share of the footwear market. This may leave it vulnerable if for any reason its market share erodes.這個組織有著很廣的運動產(chǎn)品系列，然而，主要的收入來源還是依賴于鞋業(yè)市場。這使得耐克公司如果在該市場上的份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。The retail sector is very price sensitive. Ni

48、ke does have its own retailer in Nike Town. However, most of its income is derived from selling into retailers. Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer. Can you tellone sports retailer from another? So margins tend to get squeezedas retailers try to pass some of the low pri

49、ce competition pressure onto Nike. 零售行業(yè)對價格非常敏感。誠然，耐克有著自己的零售商，但它的大部分收入?yún)s都 仰仗各個零售商的銷售。而零售商的收入則來源于消費者。但作為普通消費者，你 能區(qū)別出零售廠商的不同么？因此，耐克的利潤往往會因零售商通過轉(zhuǎn)嫁價格戰(zhàn)的 壓力而受到擠壓縮水。Opportunities.Product development offers Nike many opportunities. The brand is fiercely defended by its owners whom truly believe that Nike is n

50、ot a fashion brand. However, like it or not, consumers that wear Nike product do not always buy it to participate in sport. Somewould argue that in youth culture especially, Nike is a fashion brand. This creates its own opportunities, since product could become unfashionable before it wears out . co

51、nsumers need to replace shoes.There is also the opportunity to develop products such as sport wear, sunglasses and jewellery. Such high value items do tend to have associated with them, high profits.The business could also be developed internationally, building upon its strong global brand recognition. There are many markets that have the disposable income to spend on high value sports goods. For example, emerging markets such as China and India have a new richer generation of con