從企業(yè)虧損看管理.docx

1、從企業(yè)虧損看管理一、虧損與裁員20_年7月8日，20_年財富世界500強企業(yè)排行 榜公布。就在中國穩(wěn)居世界500強企業(yè)第二大來源國的寶座 時，我們發(fā)現(xiàn)榜單上企業(yè)的虧損情況和其龐大的規(guī)模一樣驚 人。世界500強企業(yè)的上榜依據(jù)主要是根據(jù)營業(yè)額來計算公 司之“大”，可是有些公司的實際處境卻難以表達。近期我 們都聽到了很多大企業(yè)虧損的消息，這其中不乏一些海外知 名的企業(yè)巨頭。這些情況并不僅存于個別國家或地區(qū)，在每 年世界500強的榜單上利潤為負的都不在少數(shù)。如美國郵政 虧損159億美元，惠普虧損126. 5億美元，是榜單上虧損最 為嚴(yán)重的兩家公司。我們來看看全球10大虧損公司名單， 具體如下：表1：

2、20年全球虧損公司前十名同時，惠普20年裁 員1.78萬人占員工總數(shù)約5%,并將在20年底前裁減2.9 萬名員工一一約占員工總數(shù)的8. 3虬 摩托羅拉、諾基亞兩大 老牌 手機企業(yè)也走上了裁員之路。負面新聞頗多的日系企 業(yè)更是成為了裁員重災(zāi)區(qū)。諾基亞從20年6月起就開始了 全球裁員，被谷歌斥資125億美元收購的摩托羅拉移動，也 一直處在動亂中。谷歌先是對摩托羅拉移動裁員4000人。 另外，日系企業(yè)在20經(jīng)歷了屢次裁員，1月，NEC宣布國 內(nèi)外共削減約五千人；4月，Sony提出國內(nèi)外總共要削減超 過萬人；到了 7月，瑞薩電子發(fā)表聲明，削減五千人左右。 8月，Sharp公司宣布削減約五千人。爆發(fā)史上

3、虧損最慘、 凈虧損達七千億日圓以上的松下，去年削減了全球十分 之 一、超過三萬人的人力，20年那么還有一波人力精簡計劃將 要實施。有專家表示，前一段時間，高科技行業(yè)得到了迅猛 開展，但一個行業(yè)擴張過快導(dǎo)致“產(chǎn)能過?！保偁幖ち抑?下，公司不得不調(diào)整戰(zhàn)略，裁員不可防止。中國也沒有幸免，20年中國500強上榜公司中，共有 47家公司利潤虧損，中央企業(yè)包攬了虧損企業(yè)前三位。其中， 中國遠洋以95. 59億元的巨虧位列第一名虧損王，*股份公 司虧損82.34億元名列第二，中國冶金科工股份公司虧損 69. 52億元名列第三。具體如下：表2： 20年中國虧損公司前十名20年伊始，新一輪 “裁員潮”再次向中

4、國襲來。中華英才網(wǎng)、*、國美在線、 攜程網(wǎng)等知名企業(yè)近日紛紛宣布了裁員計劃。同時許多外企 在華紛紛裁員，如IBM全球正在開展8000人規(guī)模的裁員， 中國公司也同樣中槍，盡管IBM中國官方不愿意用“裁員” 這個詞，把它稱為“員工重組”或“員工配置”，但在被裁 員工看來，這就是實實在在的裁員。二、深層原因這些企業(yè)在解釋虧損和裁員原因大體如下：宏觀經(jīng)濟等 外部環(huán)境因素導(dǎo)致利潤大幅下降；企業(yè)自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能適 應(yīng)市場的開展；國際市場將自己的經(jīng)營困難轉(zhuǎn)嫁給設(shè)備生產(chǎn) 商，這些給人的感覺主要是外部因素和主因造成的，當(dāng)然也 并不諱言內(nèi)因。但我們認(rèn)為原因有三個：一是放權(quán)過渡，二 是激勵不當(dāng)、三是關(guān)愛員工。具體分

5、析如下：第一，“反求諸己”是很難的。企業(yè)老總在總結(jié)的經(jīng)驗 中，沒有一點是自己的問題，都是員工的問題，仿佛是企業(yè) 的虧損與自己無關(guān)，放權(quán)過渡，問題沒有反映到董事會，潛 臺詞是“我不知道，與我無關(guān)”；另外就是激勵不夠或員工 的能力不夠。作為高層領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該像保護自己的孩子一樣愛 護自己的員工，員工的能力不夠本身也有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。第二，李安在電影臥虎藏龍中說“江湖里臥虎藏龍， 人心里何嘗不是？ ”，也管理專家說過；“人心是最難經(jīng)營的J 在企業(yè)巨虧的同時，一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是，企業(yè)家和高層 個人薪酬或旗下子公司獲利依然豐厚，而這些企業(yè)很可能是 高管骨干及親戚持股的企業(yè)參與其中，因?qū)訉映止?、交叉?股、間接

6、持股，這些情況在財報根本難窺全豹。從這個現(xiàn)象， 或多或少地看出企業(yè)到今天這個局面的原因。同樣是放權(quán)， 聯(lián)想、阿里、*是幾乎徹底地放權(quán)給員工經(jīng)營，但同時采取 各自管理者對其經(jīng)營負責(zé)的態(tài)度，是他們快速開展，反觀這 些虧損的企業(yè)卻將自己的挫折歸為放權(quán)過度，放權(quán)本身沒有 問題，只是一個管理手段，內(nèi)在的本質(zhì)是這一群人已經(jīng)缺失 了理想和道德上的追求，從一個團隊變成了一個團伙。暫時 可能通過裁員或國家政策，出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)機，真正的步入良性 循環(huán)，任重道遠，最根本的還是人心的轉(zhuǎn)變。第三，強化或迅速理順公司治理構(gòu)造，內(nèi)清門戶，外轉(zhuǎn) 思路。內(nèi)清門戶，高管團隊才能心無旁鷲，公司人心才能凝 聚。上下一心，企業(yè)才能跟上行業(yè)

7、大變局的節(jié)拍。同時，在 員工在精神和物質(zhì)上獲得雙豐收做文章，想方法讓員工在工 作開心、能力成長、收入不斷提高、看到未來開展等方面得 到全面開展，而這一切依賴于我們和員工的情感交流。這種 情感交流所形成的牢固紐帶，不是金錢財物可以比擬和替代 的。所謂得人心者得天下，在企業(yè)里搞好這種關(guān)系，來增強 我們的凝聚力。李嘉誠曾說：雖然管理者受到的壓力較大， 但是已經(jīng)多過員工很多，所以事事總不忘提醒自己，要多為 員工考慮，讓他們得到應(yīng)得的。對于我們管理者來說，應(yīng)該 從以上方面真正從心底關(guān)心他們，你的下屬才會吐露自己的 肺腑之言，言路暢通，才能集思廣益，汲取群體的智慧。以 下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺

8、到我們的溫暖，激 發(fā)他們的激情，成為自燃型的人。第四，特別對于中國的企業(yè)，在走向海外，與國際巨頭 正面交鋒時，拼的是品牌、運營、本錢控制、公司治理等全 方位的競爭，如果內(nèi)部治理出現(xiàn)問題，那無疑于后院失火， 釜底抽薪，摔跟頭是遲早的事；同時在隨著轉(zhuǎn)型期的到來， 市場競爭越來越突出表現(xiàn)為時間競爭、速度競爭、信息競爭。 企業(yè)不僅要開展產(chǎn)品創(chuàng)新、加強核心技術(shù)的研發(fā)，加快人才 體系建設(shè)，還需要相應(yīng)轉(zhuǎn)變管理思維，創(chuàng)新管理理念，科學(xué) 統(tǒng)籌，加快提升企業(yè)運營效率，以促進企業(yè)全面開展，從而 保證在競爭中取得領(lǐng)先地位，轉(zhuǎn)型過程中必須與時俱進。第五，實現(xiàn)自我。人本主義心理學(xué)家馬斯洛將他研究的 杰出人物稱為“自我實現(xiàn)

9、”的人，他認(rèn)為“自我實現(xiàn)只能出 現(xiàn)在年齡較大的人身上，它往往被視為事物的終極狀態(tài)，被 視為遠大目標(biāo)而不是一個活躍于一生的動態(tài)過程，它是一種 存在，而不是一種演變:馬斯洛的需要層次論雖然存在一 定的歷史局限性，但仍是一種關(guān)于現(xiàn)代管理激勵員工的理論, 同時也是現(xiàn)代人尤其是管理者和員工關(guān)于主體意識、價值觀 念特別是理想人格意識的重要理論和內(nèi)容。員工自我實現(xiàn)在 企業(yè)中具有十分重要的價值。自我實現(xiàn)是一個漫長過程，而 追求自我實現(xiàn)的人，有其特有的需求。自我實現(xiàn)的途徑包括： 活躍、忘我、全神貫注地體驗生活。企業(yè)鼓勵員工對某事 物全神貫注，拋開偽裝、防衛(wèi)和羞怯，全力以赴地投身于某 事。當(dāng)他們一心一意地投入某一時刻、全神貫注地體驗時， 臉上會出現(xiàn)單純、可愛的表情，而這種體驗的關(guān)鍵就在于忘 我。傾聽沖動的聲音、老實及擔(dān)負責(zé)任。所有這些都是邁 向自我實現(xiàn)的步驟。如果一個人在每個選擇關(guān)頭都把這些小 事做好，就會發(fā)現(xiàn)這些小事合起來就是對生活更好的選擇。 表達老實的意見意味著敢于與眾不同，寧愿成為不受歡迎、 不隨和的人。人們要向內(nèi)心索取答案意味著擔(dān)負責(zé)任，這本 身也就是向自我實現(xiàn)邁進了一大步。每一次擔(dān)負責(zé)任，就是 自我的一次實現(xiàn)。因此，上司不要怕給員工責(zé)任，不要怕他 犯錯，有責(zé)任便是給了他人自我實現(xiàn)的動力源。盡管需要團 隊和諧，但也要承受員工的與眾不同。只有員工在團隊