P-CMM：HRM持續(xù)改進(jìn)之路

1、.：.；P-CMM：HRM繼續(xù)改良之路P-CMMPeople Capability Maturity Model， 人力資源才干成熟度模型是國際權(quán)威認(rèn)證機(jī)構(gòu)開發(fā)的一個成熟的框架，主要用來提高一個公司吸引、開發(fā)、鼓勵、統(tǒng)籌并留住人才的才干，它為公司人力資源部門規(guī)范地進(jìn)展員工知識與技藝的培育，以及有效地實(shí)施員工鼓勵提供了一個漸進(jìn)的5級方式改良之路。一、P-CMM的歷史1、來源P-CMM的來源最早可以追溯到20世紀(jì)80年代由哈姆雷Humphrey及他在IBM的同事提出的過程成熟度框架。哈姆雷在提高企業(yè)的軟件開發(fā)才干中，開發(fā)了一套循環(huán)改良體系方案-行動-檢驗(yàn)-改良?？稍谠敿?xì)實(shí)施時發(fā)現(xiàn)并沒有獲得預(yù)期的效

2、果。經(jīng)過大量的研討，他發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵并不在于這一體系本身，而是由于企業(yè)還沒有做好充分的預(yù)備來實(shí)施這一體系。他認(rèn)識到必需逐漸分階段的實(shí)施以消除在改良中的妨礙。他決議采用科洛斯賓Crosby 一書中提到的成熟度框架。在對成熟度框架的研討中，他進(jìn)一步擴(kuò)展了這一框架，逐漸構(gòu)成了一個5階段的過程才干成熟度框架。在這一框架中，每一等級都企業(yè)在開發(fā)軟件過程中的各種表現(xiàn)來表示才干等級。這樣，他就明確了應(yīng)該在哪一種等級下，實(shí)行某種新措施最有效。2、產(chǎn)生哈姆雷的過程成熟度框架引起了美國軟件工程學(xué)會SEI的注重。在美國國防部的資助下，SEI會同波音、IBM等公司和科研機(jī)構(gòu)歷時10幾年共同開發(fā)的人力資源才干成熟度模型

3、P-CMM，并由卡內(nèi)基o梅隆大學(xué)于1995 年推出第1版規(guī)范。隨即在世界范圍內(nèi)被各種商業(yè)組織、政府組織以及其他類型的組織廣泛運(yùn)用。3、開展卡內(nèi)基o梅隆大學(xué)在調(diào)查P-CMM在世界各地運(yùn)用情況和審視1995 年第1版規(guī)范的根底上，于2001年推出第2版規(guī)范，促使P-CMM更為科學(xué)化、更具有適用性和廣泛性。同時進(jìn)展了P-CMM評價方法的開辟，使P-CMM更具有適用性。二、P-CMM的根本思想P-CMM以提高人力資源才干為中心；以繼續(xù)改良為根本思想；以過程管理和目的管理為手段。P-CMM以提高人力資源才干為中心。人力資源才干可以界定如下：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的，員工具有的一定的知識、技藝和實(shí)踐業(yè)務(wù)才干。人力資

4、源才干闡明了企業(yè)的：執(zhí)行關(guān)鍵運(yùn)營活動的才干、執(zhí)行這些關(guān)鍵經(jīng)活動能夠產(chǎn)生的結(jié)果、在任務(wù)才干和技術(shù)方面的投資所帶來的潛在收益。P-CMM以繼續(xù)改良為根本思想。提高人力資源才干不是一朝一夕的事情。由于企業(yè)的資源條件、所處的開展階段、規(guī)模大小等要素，不能夠在短期內(nèi)同時采取許多先進(jìn)、復(fù)雜的人力資源管理措施，在人力資源才干繼續(xù)改良的某一階段，只能采取少數(shù)幾個關(guān)鍵的人力資源管理措施，處置少數(shù)幾個關(guān)鍵的人力資源管理矛盾。同時，這些矛盾與措施彼此之間具有一定的邏輯性，只需當(dāng)組織行為發(fā)生某種相應(yīng)的變化以支持人力資源才干的提高，這種提高才會有效而耐久。因此，提高人力資源管理程度不能一蹴而就，必需分階段逐漸進(jìn)展。P-

5、CMM以過程管理和目的管理為手段。P-CMM把人力資源才干成熟度分為5個等級，這5個等級既構(gòu)成了一個過程系列，又構(gòu)成了的一個又一個的階段目的。從長期來看，這5個階段是企業(yè)進(jìn)展人力資源才干成熟度提升所必需閱歷的5個階段；從短期來看，某一階段就是企業(yè)必需達(dá)成的階段目的。同時，在到達(dá)階段目的的過程中，有一系列的詳細(xì)目的，指引人力資源實(shí)際活動的進(jìn)展，有一系列的最正確實(shí)際供參考。因此，人力資源才干成熟度的提升，是過程管理與目的管理相結(jié)合的結(jié)果。三、P-CMM的構(gòu)造框架1、P-CMM的構(gòu)造元素P-CMM的構(gòu)造框架由成熟度等級Maturity levels、關(guān)鍵過程領(lǐng)域Key Process Areas、目

6、的Goals、關(guān)鍵實(shí)際Key Practices等元素組成見圖1。成熟度等級闡明了人力資源才干所處的成熟度級別，以及這一級別所應(yīng)該到達(dá)的規(guī)范。關(guān)鍵過程領(lǐng)域是人力資源才干成熟度模型的一個重要組成部分，它標(biāo)示出企業(yè)在既定的才干等級下，人力資源管理的關(guān)鍵過程領(lǐng)域。關(guān)鍵過程領(lǐng)域的目的是為使關(guān)鍵過程領(lǐng)域到達(dá)相應(yīng)的程度與形狀所需求到達(dá)的詳細(xì)目的。關(guān)鍵措施或是最正確實(shí)際是某一關(guān)鍵過程領(lǐng)域中的詳細(xì)管理措施的指南與標(biāo)桿，是到達(dá)關(guān)鍵過程領(lǐng)域目的的參考。圖表1：P-CMM的構(gòu)造框架人力資源才干成熟度等級共分5個等級：初始級The Initial Level、管理級The Managed Level、定義級The D

7、efined Level、可預(yù)測級The Predictable Level、優(yōu)化級The Optimizing Level；除初始級外，每一成熟等級都包含37個關(guān)鍵過程領(lǐng)域見圖2。每一關(guān)鍵過程領(lǐng)域都包含35個目的，每一關(guān)鍵過程領(lǐng)域的目的又由314個最正確實(shí)際去實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵措施或最正確實(shí)際的執(zhí)行與制度化，是實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵過程領(lǐng)域目的的必要保證；只需應(yīng)有的關(guān)鍵措施與最正確實(shí)際真正獲得執(zhí)行于制度化，關(guān)鍵過程領(lǐng)域的目的才干得以實(shí)現(xiàn)。在關(guān)鍵過程領(lǐng)域的每一目的得以實(shí)現(xiàn)的情況下，關(guān)鍵過程領(lǐng)域才得以豐滿與完善，才算到達(dá)相應(yīng)的規(guī)范。在每一成熟度等級的關(guān)鍵過程領(lǐng)域得以豐滿與完善的情況下，才算到達(dá)這一成熟度等級；與此同時

8、，組織才干也相應(yīng)得以提高。反過來講，要提高組織才干，就必需使人力資源才干成熟度得以提升；要提升人力資源才干的成熟度等級，就必需豐滿與完善關(guān)鍵過程領(lǐng)域并到達(dá)關(guān)鍵過程領(lǐng)域的每一目的；要實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵過程領(lǐng)域的目的，就必需采取相應(yīng)的關(guān)鍵措施或最正確實(shí)際，并使這些關(guān)鍵措施或最正確實(shí)際得以有效執(zhí)行和制度化。每一個管理過程領(lǐng)域目的的實(shí)現(xiàn)，都為企業(yè)向更高一級的人力資源管理邁進(jìn)奠定了根底。2、P-CMM的成熟度等級人力資源才干成熟度等級共分5個等級：初始級、管理級、定義級、可預(yù)測級、優(yōu)化級。在每一等級，具有相應(yīng)的理念與特征。在初始級，企業(yè)高層通常以為人力資源管理活動是公司的本錢支出，沒有真正的認(rèn)識到留住人才的重要性

9、；而經(jīng)理人員者以為人力資源管理是一些行政事務(wù)，不是一個經(jīng)理人員主要義務(wù)，人力資源實(shí)際活動是人力資源部門的事情，希望人力資源部做好這個方面的任務(wù)；經(jīng)理人員在根本的人力資源管理方面很少擁有共同的理念；經(jīng)理人員以為管理技藝是天生的或者經(jīng)過察看其他經(jīng)理人員所獲得。因此，初始級的企業(yè)，擁有最少的人力資源活動，人力資源管理實(shí)際具有不銜接、不一致性，人力資源實(shí)際活動無方案、比較草率，部門經(jīng)理或主管通常不能很好地履行其人力資源管理的職責(zé)，如何進(jìn)展人力資源管理很大程度上取決于經(jīng)理、主管個人的價值觀、閱歷和一些個人技巧.初始級的企業(yè)通常具有以下特征：任務(wù)流程和方法沒有規(guī)范、職責(zé)不清、方式主義嚴(yán)重、集體認(rèn)識冷淡。結(jié)

10、果是難以留住優(yōu)秀的員工，人員流動率比較高，員工對組織不忠實(shí)。在P-CMM的進(jìn)化方式中，是從企業(yè)不能吸引、開發(fā)和保管人才的第一級開場，改動這一形狀的第一步是讓經(jīng)理人員負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任，開發(fā)他們的員工。在管理級，企業(yè)高層通常以為人力資源管理活動是公司的必要本錢支出和根底的管理活動，并認(rèn)識到企業(yè)將不斷努力以繼續(xù)提高員工的知識、技藝、敬業(yè)精神和任務(wù)質(zhì)量的重要性；與此同時，企業(yè)高層在政策上闡明這些態(tài)度，并為中基層管理人員提供必要的資源和支持；經(jīng)過政策等各項(xiàng)規(guī)章制度，企業(yè)高層向經(jīng)理人員闡明他們必需確保人力資源管理的各項(xiàng)措施在他的部門得到了很好地執(zhí)行；經(jīng)理人員努力于處理影響其員工任務(wù)績效的問題。因此，到達(dá)管理

11、級的企業(yè)，做好了根本的人力資源管理活動；經(jīng)理人員將人力資源管理作為任務(wù)的首要職責(zé)，為員工的任務(wù)績效和崗位任務(wù)才干擔(dān)任；雖然經(jīng)理人員能夠會有各自不同的方法，但他們的員工會構(gòu)成一種共同的、穩(wěn)定的觀念，他們很清楚他們的經(jīng)理是如何進(jìn)展管理的；部門曾經(jīng)成為一個穩(wěn)定的任務(wù)環(huán)境，經(jīng)理和員工可以根據(jù)現(xiàn)有條件來設(shè)定任務(wù)目的，部門可以經(jīng)過引進(jìn)新人、培訓(xùn)等方法來改良部門的績效。初始級的企業(yè)通常具有以下特征：具有根本的任務(wù)流程和方法、職責(zé)比較明晰、經(jīng)理們可以有序地復(fù)制勝利實(shí)際、各個部門都能完成各自的目的。但是，雖然做好了根本的人力資源管理活動，但就跨部門的甚至整個企業(yè)的還是沒有構(gòu)成系統(tǒng)性，各部門之間的溝通協(xié)作還有待提

12、高；企業(yè)還沒有明確為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的，全體員工應(yīng)掌握的關(guān)鍵知識技藝；部門明確了崗位技藝規(guī)范，培訓(xùn)需求并提供了必要的反響，但在整個企業(yè)并沒有構(gòu)成共同的規(guī)范，各個部門的最正確實(shí)際閱歷沒有被推行到整個組織。到達(dá)這些需求更高等級的才干與活動來實(shí)現(xiàn)。在定義級，企業(yè)高層通常以為人力資源活動是公司的必要的、重要的活動，具有一定的人才投資理念，并以為員工才干是構(gòu)成企業(yè)中心競爭力的先決條件，把人力資源才干的提升放到戰(zhàn)略支撐位置；管理的各個層次對人力資源活動的重要性具有一致的了解，并經(jīng)過制度與文化建立，來推進(jìn)公司的才干建立。因此，到達(dá)定義級的企業(yè)，建立了組織范圍內(nèi)的崗位技藝規(guī)范和才干素質(zhì)模型而構(gòu)成了企業(yè)的才干體系，實(shí)

13、行以才干為中心的人力資源管理活動；各部門的最正確實(shí)際閱歷推行到整個組織，構(gòu)成組織層面的人力資源管理體系，并與組織的戰(zhàn)略目的嚴(yán)密結(jié)合；構(gòu)成了明晰、明確的企業(yè)文化；組織可以識別任務(wù)所需求的人力資源才干；人力資源規(guī)劃可以開展業(yè)務(wù)活動所需求的人力資源才干。定義級的企業(yè)通常具有以下特征：建立起以才干素質(zhì)模型和崗位技藝規(guī)范為根底的人力資源管理體系、最正確實(shí)際可在全公司范圍進(jìn)展傳播和推行、具有明晰明確的文化、人力資資源管理與戰(zhàn)略嚴(yán)密相聯(lián)。當(dāng)企業(yè)到達(dá)定義級時，權(quán)益下放的條件曾經(jīng)根本具備：優(yōu)秀的員工、高效的任務(wù)方法和流程以及積極參與的文化氣氛。但員工要獲得充分的授權(quán)和自我管理，需求更高級別的才干與活動。在可預(yù)測

14、級，企業(yè)高層通常以為人力資源活動是公司重要的戰(zhàn)略活動，具有人力資本和人才投資理念，并把人力資源才干提升到戰(zhàn)略位置；管理的各個層級在對才干整合的根底上對人力資源活動進(jìn)展量化管理和有效授權(quán)，并可預(yù)測組織績效表現(xiàn)；經(jīng)理們以為其員工可以運(yùn)用企業(yè)的知識財(cái)富很好地完成任務(wù)，他們進(jìn)展進(jìn)一步的權(quán)益下放和授權(quán)，并讓員工自我管理。因此，到達(dá)可預(yù)測級的企業(yè)，對才干進(jìn)展有效整合；才干與績效到達(dá)量化管理程度；組織、部門與團(tuán)隊(duì)的任務(wù)經(jīng)過授權(quán)和自我管理來實(shí)現(xiàn)；經(jīng)理們聚焦于增值活動和戰(zhàn)略活動；人力資源才干促使知識、閱歷等轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)?？深A(yù)測級的企業(yè)通常具有以下特征：人力資本資產(chǎn)化、才干與績效可量化衡量、授權(quán)與員工自我管理得以實(shí)

15、現(xiàn)等。在優(yōu)化級，企業(yè)高層通常以為人力資源活動是永無盡頭的活動，敢于自我否認(rèn)，擁有繼續(xù)改良和革新的理念，并經(jīng)過建立一種支持公司不斷變革的文化氣氛來推進(jìn)公司的不斷提高；部門、團(tuán)隊(duì)、個人以為自我改良與完善是公司繼續(xù)提高所必需的。因此，到達(dá)可優(yōu)化級的企業(yè)，彌漫著支持繼續(xù)不斷地進(jìn)展變革創(chuàng)新的文化氣氛，變革成為企業(yè)管理的日常管理活動；在組織、部門、團(tuán)隊(duì)、個人各個層次上，進(jìn)展自我完善和自我管理；在保證與企業(yè)目的一致的情況下，組織、部門、團(tuán)隊(duì)、個人各個層次的才干得以繼續(xù)不斷地提升。優(yōu)化級的企業(yè)通常具有以下特征：變革是企業(yè)管理的日常管理活動、自我完善和自我管理、繼續(xù)改良與革新、組織績效可在全組織范圍一致有效地達(dá)

16、成。3、P-CMM的關(guān)鍵過程領(lǐng)域關(guān)鍵過程領(lǐng)域是在等級之下的詳細(xì)模塊。除初始級外，每一成熟等級都包含37個關(guān)鍵過程領(lǐng)域，共22個關(guān)鍵過程領(lǐng)域詳細(xì)見圖表2。每一等級下的關(guān)鍵過程領(lǐng)域指出了這一等級需求關(guān)注的重點(diǎn)部分，是評價能否到達(dá)這一等級評價的焦點(diǎn)，也是人力資源實(shí)際活動到達(dá)這一等級的指引。圖表2：P-CMM的成熟度等級與關(guān)鍵過程領(lǐng)域22個關(guān)鍵過程領(lǐng)域從橫向來說，與等級的特征嚴(yán)密相聯(lián)絡(luò)；從縱向來說，圍繞四條主線來展開：開發(fā)個人才干、建立任務(wù)團(tuán)隊(duì)和文化、鼓勵與績效管理、人力資源整合見圖表3。每一條主線都貫穿管理級、定義級、可預(yù)測級、優(yōu)化級，使這些關(guān)鍵過程領(lǐng)域彼此之間具有邏輯性、目的性和漸進(jìn)性。圖表3：P

17、-CMM關(guān)鍵過程領(lǐng)域的主線這些主線在不同的等級下，關(guān)注的焦點(diǎn)不同見圖表4。人力資源才干提升的驅(qū)動要素與主要奉獻(xiàn)者也各不一樣。圖表4：P-CMM關(guān)鍵過程領(lǐng)域主線的關(guān)注焦點(diǎn)4、P-CMM關(guān)鍵過程領(lǐng)域的內(nèi)容框架每一關(guān)鍵過程領(lǐng)域的內(nèi)容包括6個方面：目的Goals、執(zhí)行義務(wù)Commitment to Perform、執(zhí)行才干Ability to Perform、最正確實(shí)際Practice、衡量與分析Measurement and Analysis、執(zhí)行驗(yàn)證Verifying Implementation。通常在每一關(guān)鍵過程領(lǐng)域中，目的35個，執(zhí)行義務(wù)2個，執(zhí)行才干24個，最正確實(shí)際10個左右，衡量與分析

18、24個，執(zhí)行驗(yàn)證24個。例如人員配置的內(nèi)容框架見圖表5。圖表5：人員配置的內(nèi)容框架在這6個方面中，其它方面圍繞目的來展開。執(zhí)行義務(wù)是對目的的詳細(xì)分解，執(zhí)行才干是執(zhí)行義務(wù)和最正確實(shí)際的前提，衡量、分析與驗(yàn)證是對人力資源實(shí)際活動的評價和監(jiān)測，并為其改良與提升提供根據(jù)。四、P-CMM的作用P-CMM以繼續(xù)改良為中心思想，以世界級企業(yè)的實(shí)際為標(biāo)桿，為人力資源管理的繼續(xù)提升提供了一條鮮明的途徑。從大的方面來說，P-CMM具有三個方面的作用：一是可以作為診斷人力資源管理問題或評價人力資源管理程度的有效規(guī)范；二是作為人力資源才干繼續(xù)提升的指引和方向；三是與其它工具結(jié)合運(yùn)用，提升組織管理程度。作為診斷或評價的

19、有效規(guī)范，可協(xié)助 企業(yè)明確當(dāng)前人力資源管理的中心義務(wù)；評價人力資源管理各職能的才干程度。這一作用的實(shí)現(xiàn)是經(jīng)過基于P-CMM的認(rèn)證評價模型、SCAMPI評價模型等工具來實(shí)現(xiàn)的。作為人力資源才干提升的指引，可規(guī)劃人力資源管理開展戰(zhàn)略；提高人力資源管理的系統(tǒng)性；指點(diǎn)企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)職能的詳細(xì)實(shí)施；堅(jiān)持人力資源管理各項(xiàng)職能平衡開展。這一作用的實(shí)現(xiàn)是經(jīng)過IDEAL模型、世界一流組織最正確實(shí)際等工具來實(shí)現(xiàn)的。與其他工具整合運(yùn)用，提升組織管理程度。比如：與BPR結(jié)合運(yùn)用，改動企業(yè)文化以促進(jìn)組織變革；與CMM、CMMI結(jié)合運(yùn)用，提升業(yè)務(wù)流程才干；與TQM、CMMI結(jié)合運(yùn)用，提升企業(yè)管理質(zhì)量。這些作用的實(shí)現(xiàn)

20、是經(jīng)過與BPM、CMMI包括CMM、TQM、杰出績效方式的整合而實(shí)現(xiàn)的。從最終的效果來說，P-CMM經(jīng)過促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程才干來提高組織績效。而P-CMM作用效果因到達(dá)的等級不同而不同如圖表6，到達(dá)管理級，可降低人員流動率；到達(dá)定義級，可有效降低質(zhì)量本錢，提高員工素質(zhì)；到達(dá)可以預(yù)測級別，可提高決策程度，獲得高績效。圖表6：P-CMM的作用因到達(dá)的等級不同而不同五、P-CMM小結(jié)中國的人力資源管理近些年來獲得很大的提升，但存在實(shí)際高，實(shí)際低的泡沫情況。 高是實(shí)際程度與運(yùn)營管理思緒高， 低是人力資源管理實(shí)際程度低。中國從世界西方引進(jìn)很多方法實(shí)際，但這些方法實(shí)際繁多，彼此之間甚至相互矛盾，使人力資源

21、任務(wù)者無所適從；同時，這些方法實(shí)際偏重于為什么做、如何做，而對于做什么、做到什么程度算是一種提高那么沒有相應(yīng)的規(guī)范。在詳細(xì)的實(shí)際中，存在不顧企業(yè)實(shí)踐而盲目跨越與趕超，甚至有些企業(yè)具有嚴(yán)重的做秀成份。P-CMM那么為中國的人力資源管理提出了一種嶄新的思緒和一套真實(shí)可行的方法。它提供了人才資源管理程度檢驗(yàn)的規(guī)范，并為人力資源管理的開展提供了階段的框架和目的。與此同時，在國際上，IBM、畢馬威審計(jì)、AT&T、波音、花旗銀行等數(shù)千家國際企業(yè)中得到了良好運(yùn)用；在國內(nèi)，華為、中興、東軟、金蝶、康佳、神州數(shù)碼、阿爾卡特等先進(jìn)企業(yè)率先嘗試P-CMM，并獲得宏大成果。P-CMM之所以可以運(yùn)用獲得良好的運(yùn)用，與其

22、鮮明的特點(diǎn)是密不可分的?？偨Y(jié)起來，P-CMM具有如下6大特點(diǎn)。n權(quán)威性：P-CMM是國際權(quán)威認(rèn)證機(jī)構(gòu)SEI開發(fā)的一個成熟的框架，為公司人力資源部門規(guī)范地進(jìn)展員工知識與技藝的培育，以及有效地實(shí)施員工鼓勵提供了一個漸進(jìn)的5級方式改良之路；同時P-CMM以世界級企業(yè)的最正確實(shí)際為根底，進(jìn)展提煉、總結(jié)、升華而得來。n階段性：P-CMM將人力資源管理才干提升分為四等級初始級除外；每等級都有3 至7個關(guān)鍵的管理矛盾，四個等級20多個矛盾涵蓋了人力資源管理一切主要的管理問題，而最后一個等級的主要義務(wù)就是發(fā)明一個繼續(xù)改良的機(jī)制。同時，明晰定義等級和等級之間，關(guān)鍵矛盾和關(guān)鍵矛盾之間的因果關(guān)系；并為每個矛盾都有詳盡的處理方案和管理機(jī)制