企業(yè)文化建設案例例子

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理一案例分析、什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略規(guī)劃的必要及實現(xiàn)！表1-1部分百年企業(yè)一覽表公司開創(chuàng)年代公司開創(chuàng)年代勞力士1785杜邦1802高露潔1806寶潔1837花旗銀行1812麥當勞1845?？松?863雀巢1865奔馳1870AT&T1885可口可樂1886強生1886默克制藥1891通用電氣1892吉歹U19013M公司1902【案例】海爾制定了 10年內(nèi)進入世界500強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務, 進軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。 這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動，體現(xiàn)了：方向性一一立足家電，向相關高技術延伸，向世界發(fā)展；長遠性

2、至少管十年；全局性名為內(nèi)部市場鏈的再造涉及整個企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。所以，戰(zhàn)略包含三個方面的意思：背景競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。性質即方向性、長遠性、全局性是說要往哪兒打、管多長時間、管多大范圍。謀劃和行動既要策劃、設計，也要實行、實施。請看這樣一個故事：在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子就圍著大樹轉圈，不走。于是猴子說：獅大哥，你別轉了，轉多長時間我也不下來，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有。獅子想了一想，向東走去。過了一會兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去。猴子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那

3、是運作的問題，這不是我的事了。你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調侃。它反映了一種現(xiàn)象。 一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好， 什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動，落在謀劃與行動上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當然是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設定進入世界500 強或本行業(yè)、本地區(qū)10 強、百強的目標；明確市場定位和競爭戰(zhàn)略；實施業(yè)務流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營理念。如果一個企業(yè)面臨困難，甚至危機，那么它就不僅需要當前應急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長

4、期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的辦法。實行急則治標，緩則治本，標本兼治。這些戰(zhàn)略課題都是實實在在的現(xiàn)實問題。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時，也側重戰(zhàn)略知識的現(xiàn)實性：以問題為主線；強調可操作性；注重可借鑒性。一是以問題為主線。 探討在當前形勢下， 關系到一個組織生存和發(fā)展的 24 個重要的現(xiàn)實問題，簡化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。二是強調可操作性，注重戰(zhàn)略的實施。三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實際上，結合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應用。另外，需要強調的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競爭優(yōu)勢才能生存和發(fā)展的組織，如律師事務所、會計師事務所、醫(yī)院、私立學校、一些社會團

5、體、中介機構等。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時用組織的戰(zhàn)略這樣的說法，有時用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說法，但是大多數(shù)內(nèi)容對于企業(yè)和其他組織都是適用的。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略使企業(yè)對企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報。對于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實現(xiàn)的價值。領導人的主要責任就是，在保持組織的正常的日常運作的同時，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進戰(zhàn)略性發(fā)展的進程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實力。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設，是組織的一種必須具備的行為特征。戰(zhàn)略愿景【案例】當前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克韋爾奇為通用電器公司所設定的在所經(jīng)營的各 個領域都成為

6、“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981年，韋爾奇當上了世界一流企業(yè)一一通用電器公司的CEO。他在第一次面對華爾街的金融分析家時，沒有談到大企業(yè)家都要談論的贏利目標、對股東的回報等 看起來實實在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行 業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置一一無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。 不這樣做，80年代的公司將不再會出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。”追求數(shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略

7、愿景。 在此后的20年里，這一愿景就像 一面旗幟，指引通用電器從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些 僵化的 超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)一一會跳舞的大象”。因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和活動的總目標。愿景一一我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！組織使命經(jīng)營理念的第二個組成部分是組織使命。如果說，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使 命就要回答靠什么爭第一。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替大行道” 的

8、旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準 則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。韋爾奇的追求卓越和面對現(xiàn)實的進取精神就是通用電器 20年大發(fā)展的一個至關 重要的因素。他在通用電器公司總體經(jīng)營狀況還十分良好， 是美國第十大企業(yè)的時候， 就銳意進取。提出通用電器要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置一一無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。這的確是難能可貴的。通用電器價值觀中的4個力(勵)”一充沛的精力、對進步的激勵、困難面前的決斷力、不懈的實施力，就是他本人的深刻寫照。表1-2 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公

9、司愿景策略麥當勞控制全球食品服務業(yè)在這里尋找快樂為顧客滿意而建立運營標準，通過公 司的便利、價格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加 市場份額和獲利能力柯達只要是圖片都是我們的業(yè)務為你記錄值得回憶的那一刻主營膠卷SONYDream In Sony為實現(xiàn)那些被數(shù)字技術魅力深深吸引的人們的夢想，不斷創(chuàng)造出獨特的可以帶來全新生活享受的新產(chǎn)品表1-3兩家公司的使命企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公司協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績索尼公司為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會itJnxp弓-萩1 OOffl*,*修建養(yǎng)鐵咖.邙業(yè)時后 1而出世,收式*, Jft-JUtT

10、, 廷可以與HR血必歷出 YF*所由面文*. h *聲聲*卬*叫匕rmincer, cam戰(zhàn)略愿景的內(nèi)容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟。實現(xiàn)四個現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國家愿景；到本世紀中葉，把中國建設成為一個富強、民主、文明的中等發(fā)達國家”也是如此。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營能力和經(jīng)營環(huán)境的更高層面， 要深入思考，要有遠見卓識。其次，戰(zhàn)略愿景要生動。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點。成功的愿景表述大都

11、具有這樣的特點。戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型：舉例士旦 刀二甲.在2000年時成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）；或7E使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀初）；性目成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質形象（索尼，20世標型紀50年代初）；成為迄今為止世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構（花旗銀行，花旗公司的前身，1915年）；在民用飛機領域中成為舉足輕重的人物。并把世界帶入噴氣式時代（波音公司，1950年）。打敗擊敗RJR ,成為全球煙草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世紀50敵人年代）；型打敗阿迪達斯（耐克公司，20世紀60年代）；我們將打敗亞馬哈

12、（本田公司，20世紀70年代）角色榜樣型成為設計企業(yè)中的耐克（吉諾運動設計公司，1986年）；20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；做四部的哈佛（斯坦福大學，20世紀40年代）。內(nèi)部轉型型在我們所服務的每個市場中數(shù)一數(shù)二，通過企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實力，還擁啟小企業(yè)的瘦身和靈活（通用電器，20世紀80年代）；使公司從國防合同商轉型成全球最好的多?；呒夹g公司（羅克維爾，1995 年）；使我們的分部從一個不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應商轉變成最受人尊敬、最激動人心和最受歡迎的分部（一家計算機公司的零部件支持部，1989年）。易形象好職生河評星小職業(yè)舞備玨加呻弓中IW

13、10。啊* 余注免費快 j J|Ft業(yè)時琢而找出聲 狀式*1W可以與HRj4加歷出 g蛇衣管電方衣*. JW_4-iwww. arsaneer. com除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動的具體描述。例如，索尼就曾 對其生動的未來前景一一”成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質形象”一 進一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品。50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，我們崇尚創(chuàng)新和質量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標包括以下幾種類型如何擴大

14、公司的市場份額如何獲得低于經(jīng)營對手的成本如何擴大企業(yè)的聲譽如何在國際市場獲得充分的發(fā)展如何獲得技術的優(yōu)勢如何成為新產(chǎn)品的領導者如何抓住發(fā)展的機遇耐克公司的戰(zhàn)略目標保持和提高在美國最佳運動品牌的地位在日益增長的健身市場上建立強有力的格局開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品探索為滿足美國成年人需求的產(chǎn)品市場指導與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國際經(jīng)營通過合理的庫存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)名稱目標達美樂在30分鐘內(nèi)能夠安全地運送熱的、而且能保證質量的、低價位的或者是適當價位、滿意價位的比薩餅福特汽車提高汽車的質量，開發(fā)新產(chǎn)品，減少新車上市的時間GE公司經(jīng)營的業(yè)務，在各個市場上，都是獨領風騷的，都

15、是最好的聯(lián)想做一個長久性的公司，做百年的老字號；做有規(guī)模的公司；做有國際性的市場定位的公司；一個高技術的公司戰(zhàn)略目標的類型增加公司產(chǎn)品的市場份額在質量或客戶服務或產(chǎn)品效益上超過關鍵競爭對手獲得低于競爭對手的成本擴大公司的聲譽在國際市場上獲得長足發(fā)展獲得技術優(yōu)勢成為新產(chǎn)品的引導者抓住發(fā)展機遇有都蒙 略職業(yè) 阿講堂本 聯(lián)業(yè)費備叩牙.融.- 10CIW.嚏5現(xiàn)貴田W.柚，WLA. 0* 4以 依0:皿話病理gR 汴方管&離至M, h H 聲,餐曲wwwarsarKM&Tvcoin二、競爭與環(huán)境【案例】伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美元。它的品牌遍布全球主要

16、國家。具整體技術優(yōu)勢、產(chǎn)品質量、營銷手段等都有著極大的潛能。1998年，在公司新產(chǎn)品展示會上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國的家電名牌“海爾”學習！滿座皆驚！伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己 5%的海爾小兄弟學習呢？答曰：中國家電市場已是世界上競爭最為激烈的市場。當今世界所有大家電公司都已在中國投資建廠。從中國國內(nèi)看，中國的家電企業(yè)無論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國國內(nèi)成功的企業(yè)學習，借鑒他們在中國市場上的先進經(jīng)驗。原來這是一場老虎學貓的游戲！應該說，這不過是一個更大背景的縮影。在改革開放的前20 年左右的

17、時間里， 中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個回合。到 2000 年底，外資企業(yè)對華投資總額已達4000 億美元，企業(yè)總數(shù)40 多萬家，財富 500 強中的 60%在中國發(fā)展了業(yè)務。而中國企業(yè)在一開始被打懵了以后，很多又緩過勁來，在彩電、冰箱、空調、 PC 等行業(yè)取得了優(yōu)勢地位。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說單項冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國企業(yè)的優(yōu)勢和長處，外國公司沒法比。像聯(lián)想，為了推進聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國 600 個城市搞聯(lián)展， 2 年內(nèi)建了 600 家聯(lián)想 1+1 家用電腦專賣店。 同類的外國品牌的確沒有這樣的大手筆。而在新世紀來臨之時，第二回合的競爭悄悄

18、登場了。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力資源已經(jīng)進一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗、技術優(yōu)勢，再加上對中國市場的深入了解以及利用中國加入WTO 的機遇等，咄咄逼人之勢已經(jīng)形成。家電的高端產(chǎn)品、 手機等市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點， 那就是全能冠軍才能獲勝?，F(xiàn)在，盡管海爾、 TCL 等企業(yè)都已進入手機市場，但是影響很小。這說明跨國公司的市場開發(fā)、技術和制造實力等讓中國企業(yè)很難全面趕上。所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第一個挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場競爭。具體表現(xiàn)在：貿(mào)易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競爭。 汽車關稅的逐步下調使得 沒有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉向的命運。大不再是優(yōu)勢，

19、昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負債。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說 我有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大?，F(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱。本土性資源不再是優(yōu)勢。跨國公司都在實施本土化方略。競爭策略圖1 3成功策略的組成要素國有大中型零售企業(yè)的競爭戰(zhàn)略根據(jù)美國著名的競爭戰(zhàn)略學家麥克波特(Michael Porter,1980 )的觀點，企業(yè)競 爭戰(zhàn)略的目的是通過進攻或防御行動的選擇，為企業(yè)確定一個可防御的地位，以便抵御企業(yè)所面對的各種競爭力量，從而取得可持續(xù)的( Sustainable ) 、較高的利潤。為了達到這樣一個目的，競爭戰(zhàn)略需要幫助企業(yè)分析有關行業(yè)的競爭結構，并在此基礎上， 幫助企業(yè)確定一個有利的市

20、場地位。 那么 ， 我國零售業(yè)的競爭結構的狀況如何呢？對于零售業(yè)競爭結構的分析，可以采用五種力量模型( Five Forces Model ) 。即競爭結構由五種力量決定：新進入者、替代者、供應者、購買者和行業(yè)內(nèi)競爭者。本文把五種力量對競爭結構的影響作深入的分析。根據(jù)美國著名的競爭戰(zhàn)略學家麥克波特(Michael Porter,1980 )的觀點，企業(yè)競 爭戰(zhàn)略的目的是通過進攻或防御行動的選擇，為企業(yè)確定一個可防御的地位，以便抵御企業(yè)所面對的各種競爭力量，從而取得可持續(xù)的( Sustainable ) 、較高的利潤。為了達到這樣一個目的，競爭戰(zhàn)略需要幫助企業(yè)分析有關行業(yè)的競爭結構，并在此基礎上

21、，幫助企業(yè)確定一個有利的市場地位。那么，我國零售業(yè)的競爭結構的狀況如何呢？對于零售業(yè)競爭結構的分析，可以采用五種力量模型( Five Forces Model ) 。即競爭結構由五種力量決定：新進入者、替代者、供應者、購買者和行業(yè)內(nèi)競爭者。下面我們把五種力量對競爭結構的影響作深入的分析。(一)進入障礙和新進入者的威脅一個行業(yè)的新進入者會給這個行業(yè)帶來新的生產(chǎn)或經(jīng)營能力，會改變這個行業(yè)原有的供求格局，會對這個行業(yè)內(nèi)原有的生產(chǎn)或經(jīng)營者形成威脅，迫使它們增加經(jīng)營成本，降低售價，從而降低盈利水平。新進入者對于一個行業(yè)原有企業(yè)威脅的大小，主要取決于這個行業(yè)進入障礙的大小。進入障礙大的行業(yè)，原有企業(yè)受新進

22、入者的威脅較小，因而享受穩(wěn)定且高額利潤的可能性較大。反之亦然。從本質上講，零售業(yè)是一個進入障礙很低的行業(yè)。這是因為零售業(yè)有下述幾個固有的特點：第一，規(guī)模經(jīng)濟不大。 規(guī)模經(jīng)濟較大的行業(yè)相比，如汽車制造業(yè)、石化產(chǎn)業(yè)，它的規(guī)模經(jīng)濟是很小的。這是在零售業(yè)中為什么沒有特大型企業(yè)或特大型企業(yè)不是那么大的根本原因。在零售業(yè)發(fā)展最為成熟的西方發(fā)達國家，如美國，十家最大零售企業(yè)的市場占有率也僅有1 5 %左右。在我國，這一比率就更低，只有1 %左右。 第二，產(chǎn)品具有同一性。 零售企業(yè)的產(chǎn)品是服務，服務具有無形性、生產(chǎn)與消費同步、不能申請專利、容易被模仿等特點。這些特點注定了零售企業(yè)通過產(chǎn)品差異化將自己與競爭者區(qū)

23、別開來要困難得多。由于難于將自己與競爭對手區(qū)別開，所以也就難于通過產(chǎn)品差異化阻礙新的競爭者進入。 第三，投資要求相對較低。 開辦零售企業(yè)、進入零售行業(yè)所要求的最基本的投資是很小的。比如那些販賣服裝和小百貨的個體戶，他們的基本投資也就幾萬元錢。相對于辦工業(yè)來說，這點投入不過是一個零頭。 第四，轉移成本不大。 與大型機器或特種原材料的購買不同，顧客從一個零售企業(yè)轉向另一個零售企業(yè)購買，基本上沒有轉移成本。 第五，其它方面也少有成本優(yōu)勢。 零售企業(yè)的產(chǎn)品不能申請專利，不能因為一個商店提供了某一種服務或采用了某一種較有特色的作業(yè)程序而禁止別的企業(yè)采用，或別的企業(yè)在提供或采用時要花額外的費用。只有地理位

24、置能為現(xiàn)有企業(yè)帶來較為長久的成本優(yōu)勢。 第六，沒有或少有政策保護。 從世界范圍看，零售業(yè)是一個沒有或少有政府保護的行業(yè)。在世界絕大多數(shù)國家，零售業(yè)都是競爭最為充分的行業(yè)之一。由于眾所周知的原因，我國的零售業(yè)曾經(jīng)是一個政策保護比較嚴重的行業(yè)，但隨著改革開放的不斷展開，政府對零售業(yè)的政策保護漸次取消。到現(xiàn)在，除了對糧食、 食品、油類的零售和外資進入中國零售業(yè)還有一定的限制以外，中國政府對零售業(yè)幾乎完全放開。可以預見，不久的將來，我國政府對零售業(yè)會實施更加開放的政策，到那時，國家對零售業(yè)的保護政策會完全取消。零售業(yè)的進入障礙低，直接導致兩個后果：（1）零售業(yè)是一個能獲得持續(xù)高額利 潤的行業(yè)；（2）零

25、售企業(yè)總是面臨著較大的新進入者的威脅。因為進入障礙低，所以 一旦有較大的盈利機會，就會吸引很多的新進入者進入。新進入者的進入會使利潤平均化，由此原本可以獲得高額利潤的機會就消失了。就我國目前的情況而言，新進入者的威脅主要來自以下幾個方面：第一，個體商戶。個體商戶曾經(jīng)給我國零售業(yè)帶來過很大的沖擊，如許多國家蔬菜門市部的倒閉、轉行和萎縮都直接導源于自由市場的興盛 （自由市場是個體商戶的天下） ?，F(xiàn)在雖然已經(jīng)有數(shù)以百萬計的個體商戶成為零售業(yè)中的現(xiàn)有競爭者，但仍然有大批的新生力量將加入進來，成為新的競爭者。這些個體商戶有一個最大的優(yōu)勢，即他們從事零售業(yè)的機會成本非常低?？梢匀淌芷D辛的勞動和微薄的利潤。

26、第二，外資或合資企業(yè)。改革開放以來，隨著政府對外資進入中國零售業(yè)限制政策的日益放開，越來越多的西方發(fā)達國家的大型零售企業(yè)對中國的零售市場表現(xiàn)出了越來越大的興趣，它們或合資或獨資競相闖入中國零售業(yè)?？梢灶A見，在未來的數(shù)年或十幾年間，外資進入中國零售業(yè)的勢頭會越來越猛。它們雄心勃勃，將成為國有大中型零售企業(yè)最具威脅的新的競爭者。它們的優(yōu)勢在于資本雄厚、管理先進、有在成熟的零售業(yè)中辦大型零售企業(yè)的經(jīng)驗。第三，生產(chǎn)企業(yè)。生產(chǎn)企業(yè)也在設立自己的零售企業(yè)。開始它們只是銷售自己的產(chǎn)品，但隨著經(jīng)驗的積累，它們逐步獨立出來，成為真正意義上的零售企業(yè)。這樣的新競爭者還會不斷的加入進來?？傊?，由于零售業(yè)固有的低進入

27、障礙和我國特有的客觀環(huán)境，我國零售業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè)（包括國有大中型企業(yè)）所面臨的新進入者的威脅將是長久的、嚴峻的。對于這一點，國有大中型企業(yè)在制訂競爭戰(zhàn)略時必須要有一個清醒的認識。二）替代者的威脅零售業(yè)或零售企業(yè)的替代者，指那些提供與零售業(yè)相似的服務、在某種程度上可以替代某種類型零售企業(yè)的行業(yè)、組織或個人。在我國，替代者的威脅主要來自以下三個方面：第一，飲食業(yè)。飲食業(yè)以餐飲為主業(yè)，但也兼營部分食品的零售，如煙酒、飲料和各類小食品等，所以它本身就與食品零售業(yè)有一種相當強的替代關系。特別是近些年來，隨著快餐業(yè)的迅速掘起，面包房的遍地開花，食品零售業(yè)將會感受到來自餐飲業(yè)；越來越大的競爭壓力，飲餐業(yè)的競

28、爭優(yōu)勢在于：食品新鮮、花樣翻新、可以按顧客要求訂制。第二，賓館業(yè)。賓館業(yè)以提供住宿和餐飲服務為主業(yè)，同時兼營某些商品的零售。近些年，一些城市為了發(fā)展旅游事業(yè)，建了大批的高檔賓館，有些過頭，目前正在另尋出路，其中有相當一批開始或正在試圖轉向零售業(yè)。賓館業(yè)辦零售的優(yōu)勢在于：有現(xiàn)成的營業(yè)場地、環(huán)境幽雅、地理位置較好、資金比較雄厚。第三，批發(fā)業(yè)。改革開放以后，我國的批發(fā)業(yè)是受沖擊最為嚴重的一個行業(yè)。由過去的計劃體制向現(xiàn)在的市場體制過渡，批發(fā)業(yè)的地位一天天被削弱。經(jīng)過很長時間的困惑和彷徨之后，相信批發(fā)業(yè)定會找到自己的市場位置?？v觀西方發(fā)達國家的商業(yè)，批發(fā)與零售之間的分界線越來越模糊，批發(fā)越來越深入到零售

29、領域，一些新興的零售形式應運而生，如倉儲式零售?？梢灶A見，我國的批發(fā)業(yè)也將越來越深入到零售領域。（三）供應者討價還價的力量零售企業(yè)與其供應者之間的關系，既有合作的一面，也有競爭的一面。其競爭的一面表現(xiàn)在利益按照什么比例分配上。影響零售企業(yè)與其供應者之間利益分配的決定性因素，是二者的力量對比。如果供應者的力量大于零售企業(yè)，那么在討價還價中供應者處于較有利的地位，它從交易中得到的利益一般會大于零售企業(yè)；相反，如果供應者的力量小于零售企業(yè)，那么它在討價還價中處于較為不利的地位，從交易中得到的利益一般會小于零售企業(yè)。討價還價中雙方的力量是多方面因素的綜合反映，如雙方各自相似的可替代方案的多少 (即不從

30、你這里買或賣，還可以從許多地方買或賣)生產(chǎn)或經(jīng)營規(guī)模的大小、財務狀況的好壞 、對風險的承受能力、討價還價的技巧等等。西方發(fā)達國家有一種趨勢，在零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的討價還價中，零售企業(yè)的力量越來越強大。比如，現(xiàn)在有很多生產(chǎn)企業(yè)為零售企業(yè)生產(chǎn)自有品牌商品，即商標不是生產(chǎn)企業(yè)的商標而是零售企業(yè)的商標，就是這種趨勢的一個最明顯的標志。在英美的一些大型零售企業(yè)中，自有品牌商品的銷售額已經(jīng)占到全部銷售額的4 0 %以上，并且還有進一步上升的跡象。這固然與零售企業(yè)直接面對消費者，零售企業(yè)比生產(chǎn)企業(yè)更了解消費者需求有關，但更重要的是，通過連鎖經(jīng)營零售企業(yè)擴大了規(guī)模，增強了實力。從我國目前的情況看，供應者討價還

31、價的力量正在向著兩個不同的方向分化。一方面，名牌產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的力量在逐步增大，另一方面，一般產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的力量在日益弱化。不過從總的趨勢上看，零售企業(yè)的力量將越來越強大。國有大中型零售企業(yè)由于普遍信譽較好，所以在討價還價中一般有更強的力量。(四)購買者討價還價的力量購買者也會通過討價還價的行為，影響零售企業(yè)的盈利水平。對于那些允許討價還價的零售企業(yè)，這是一個可見事實；而對于那些不允許討價還價的零售企業(yè)(大部分國有大中型零售企業(yè)屬這種形式) ， 購買者討價還價的力量是通過間接的方式影響其盈利水平的。比如，當一個不允許討價還價的零售企業(yè)把商品價格定得過高時，由于購買者可以不從它那里購買而從其它零售

32、企業(yè)購買，從而迫使它因商品滯銷而降價。購買者討價還價的力量受很多因素的影響，主要有可供選擇的零售組織的多少、一次購買數(shù)量的大小和購買者討價還價的技巧等。在西方發(fā)達國家，購買者的力量傾向于越來越大，這迫使西方發(fā)達國家的零售企業(yè)越來越多地采用“低價格、低成本、高質量服務”的策略( Rosenbloom and Dupuis,1994 )。在那里，低價格、低成本和高質量的服務這看似矛盾的東西被統(tǒng)一起來，與些同時，在零售行業(yè)獲取暴利的機會幾乎消失了。在我國，這種傾向也很明顯。商品由供不應求到供過于求，零售網(wǎng)點由少到多，商店的營業(yè)面積由小到大，服務態(tài)度由冷轉熱，零售業(yè)中獲暴利的機會越來越少，無不是這種傾

33、向的原因或結果。這種傾向還會進一步發(fā)展下去，那種靠一兩筆生意大撈一把的機會將會少而又少。（五）現(xiàn)有競爭者在我國，零售業(yè)中的現(xiàn)有競爭者可按幾個不同的標準分類。分類標準主要有所有制形式和零售組織類型。按所有制形式分類，我國的零售業(yè)中，除了國有零售企業(yè)以外；還有合作商業(yè)、私營零售企業(yè)、外資或合資零售企業(yè)以及自由市場（以個體戶為主）等。改革開放以來，我國零售業(yè)行業(yè)結構變化的一個最為引人注目的特點，是國合商業(yè)的相對萎縮和私營企業(yè)、自由市場的相對膨脹。私營零售企業(yè)和集貿(mào)市場已經(jīng)成為我國零售業(yè)中一個重要的競爭力量。外資或合資零售企業(yè)雖然目前在我國的零售業(yè)中所起的作用不大，市場占有率不到1 %,但外資和合資企

34、業(yè)進入中國零售業(yè)所引起的震動卻非常大。它們帶來了新的經(jīng)營觀念、經(jīng)營方法和管理模式。隨著更多外資企業(yè)的進入，外資與合資零售企業(yè)將在我國的零售業(yè)中扮演更加重要的角色。改革開放以來，雖然非國有零售企業(yè)或零售組織發(fā)展很快，但國有大中型零售企業(yè)還是有一定競爭優(yōu)勢的。這從中國1 0 0家最大的零售企業(yè)的名單上可以看出，其中絕大部分屬國有企業(yè)或由國家控股的股份制企業(yè)。這種現(xiàn)象不會在短時間內(nèi)改變。按組織類型分類，我國的零售企業(yè)或零售組織可以分為眾多不同的類型，如百貨店、副食店、糧店、超級市場、倉儲式零售、服裝店、鞋帽店、珠寶店等等。百貨店目前在零售業(yè)中占有舉足輕重的地位，全國1 0 0家最大的零售企業(yè)中，百貨

35、店占絕大多數(shù)。副食店由于來自集貿(mào)市場的壓力，前些年經(jīng)營規(guī)模嚴重萎縮，近幾年通過擴大經(jīng)營范圍和采用超級市場經(jīng)營方式，經(jīng)營規(guī)模有擴大的趨勢。糧店屬為數(shù)不多的仍然受一定政策保護的零售企業(yè)。它們一般規(guī)模較小，參與市場競爭的程度較低，一旦政策保護取消，將很難生存。超級市場和倉儲式零售雖然在我國剛剛興起，但其前途不可估量，這由西方發(fā)達國家零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷可以看出。服裝店、鞋帽店、珠寶店等專業(yè)商店，為數(shù)眾多，規(guī)模較小，經(jīng)營比較穩(wěn)定。這些不同類型的零售企業(yè)，不僅要與同類型企業(yè)競爭（類型內(nèi)競爭） ，還要與不同類型的企業(yè)競爭（類型間競爭） 。類型內(nèi)競爭正在發(fā)展為跨地區(qū)的，如亞細亞通過開設連銷店與北京、天津、西安的

36、百貨零售企業(yè)競爭；類型間競爭則表現(xiàn)為不同類型的零售企業(yè)打破原來經(jīng)營范圍的限制，實行跨范圍經(jīng)營，如超級市場的經(jīng)營范圍幾乎無所不包，再如現(xiàn)在許多大型百貨店內(nèi)又開超級市場?？傊?，我國零售業(yè)中現(xiàn)有競爭者的競爭已經(jīng)成為多種所制形式、多種組織類型、跨地區(qū)、跨經(jīng)營范圍的立體化競爭。這五種力量的合力共同決定了一個行業(yè)的競爭強度和盈利性。其中，最強大的一種或幾種力量起著主導性作用 。 從戰(zhàn)略策劃的角度看， 起主導作用的力量是最重要的，因為它直接決定了企業(yè)獲利能力的大小。比如，即使一個企業(yè)在一個進入障礙很高的行業(yè)中處于領先地位，但如果它的產(chǎn)品有一種很好的、價格不高的替代品（替代者力量強大） ，那么它也只能得到較低

37、的利潤。再比如，如果行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭異常激烈，即使一個企業(yè)的產(chǎn)品沒有替代品，行業(yè)的進入障礙也很高，這個企業(yè)也不可能獲得很高的利潤。就零售業(yè)來說，新進入者和現(xiàn)有競爭者是決定其競爭結構特點（參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模較小、行業(yè)盈利性不大）的主要力量。一方面，因為進入障礙低，所以新的競爭者很容易進入，這使得零售業(yè)成為這樣一個行業(yè)：一旦有獲得較高利潤的機會，馬上就會吸引大批新競爭者進入，直到大家只能獲得平均利潤或更低的利潤為止。另一方面，因為零售業(yè)的產(chǎn)品是服務，具有很高的同一性，現(xiàn)有競爭者比較難于形成各自獨立的特色，所以現(xiàn)有競爭者之間的競爭就變得更加激烈?？v觀改革開放以來我國零售業(yè)結構的變

38、化，只要仔細分析，不難發(fā)現(xiàn)它是以零售業(yè)進入障礙的降低為主要變量的 。 政府每一次的政策放寬 ， 都是進入障礙的一次降低。由于在政策保護下零售業(yè)有許多未被利用的機會，能為新加入者帶來較高的利潤，所以隨著進入障礙的降低，自然會吸引大批的新競爭者加入。這促使了私營企業(yè)和以個體戶為主要參與者的自由市場的大量涌現(xiàn)，鑒于目前政府對于零售業(yè)的保護政策已基本取消，可以預見，由進入障礙的降低所引發(fā)的行業(yè)結構的突變已基本到位，今后我國零售業(yè)的結構變化很可能是在低進入障礙條件下更多地由其它幾種力量、尤其是現(xiàn)有競爭者的力量所導致的漸變。漸變時時都會發(fā)生，但參與者眾多、大多數(shù)參與者規(guī)模較小、只有獲得平均利潤的機會這樣一

39、個行業(yè)結構的基本特點不會變化。具有這種特點的行業(yè)被稱為“零碎的行業(yè)”。零碎的行業(yè)對規(guī)模較大的參與者并不特別有利，在存在規(guī)模不經(jīng)濟的時候，規(guī)模大反而是一個不利的因素。因此，在一個零碎的行業(yè)中，規(guī)模較大的企業(yè)能否生存、進而能否持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提條件是：它能否克服行業(yè)的零碎性。零售業(yè)也不例外，大中型零售企業(yè)克服行業(yè)零碎性的一般戰(zhàn)略是連鎖經(jīng)營，連鎖經(jīng)營的基本特點在于：單個網(wǎng)點的規(guī)模并不特別大 （從而克服了零售行業(yè)一定程度上的規(guī)模不經(jīng)濟） ，而所有網(wǎng)點加在一起則形成較大的規(guī)模 （從而得到一定的規(guī)模效益） 。筆者認為，從戰(zhàn)略的角度認識目前國內(nèi)零售業(yè)的連鎖熱，可能能夠更清楚地看清問題的本質。為了在我國的零售

40、業(yè)中占據(jù)一個有利的市場地位，在分析我國零售業(yè)競爭結構的基礎上，國有大中型零售企業(yè)可以選擇的競爭戰(zhàn)略有三種：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和焦點戰(zhàn)略。(一)成本領先戰(zhàn)略( cost leadership )成本領先戰(zhàn)略的核心是較低的經(jīng)營成本或費用。一個企業(yè)在一個行業(yè)中如果能夠成為成本領先者，它就能夠抵御以下幾種競爭力量的攻擊：與現(xiàn)有競爭者相比，它在經(jīng)營成本或費用方面具有較大的優(yōu)勢，所以即使按照平均價格或略低的價格銷售產(chǎn)品，它仍然能夠獲得較高的利潤；當購買者討價還價時，它能夠讓價讓到行業(yè)內(nèi)別的企業(yè)不能讓的水平，從而爭取更多的消費者；在與供應者打交道時有較大的討價還價的力量；它能夠把產(chǎn)品售價定得較低，使替

41、代失去吸引力，從而阻止替代的發(fā)生，甚至能夠實施反替化；它可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，還能建立起進入障礙，從而抵御新競爭者的進攻?？傊杀绢I先戰(zhàn)略旨在通過為企業(yè)建立成本優(yōu)勢，從而謀取成本領先者地位，應付企業(yè)面對的各種競爭力量。國有大中型零售企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢需要在以下幾個方面做出努力：第一，進行成本分析，找出對企業(yè)經(jīng)營成本影響最大的幾個因素。實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，首先要了解自己的成本現(xiàn)狀，看自己有沒有成本優(yōu)勢，是否可能創(chuàng)造出成本優(yōu)勢，以及創(chuàng)造成本優(yōu)勢的關鍵環(huán)節(jié)是什么，找出那些對企業(yè)經(jīng)營成本影響最大的或企業(yè)降低成本潛力最大的因素。第二，全員努力，進行系統(tǒng)的成本控制。制訂成本控制目標和成本控制計劃，動員全體

42、員工，實施系統(tǒng)的成本控制。第三，連鎖經(jīng)營，創(chuàng)造規(guī)模效益。國有大中型零售企業(yè)的優(yōu)勢之一是實力雄厚，有較大的規(guī)模。但是實力雄厚，規(guī)模較大，并不意味著一定有規(guī)模效益。零售業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，主要不是表現(xiàn)在單個網(wǎng)點的大小上 ， 過大規(guī)模的單個網(wǎng)點往往會帶來規(guī)模不經(jīng)濟。 根據(jù)發(fā)達國家零售業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，零售業(yè)達到規(guī)模經(jīng)濟的主要途徑是連鎖經(jīng)營。第四，利用優(yōu)勢，與供應者建立良好的合作關系。盡管國有零售企業(yè)有這樣那樣的問題，但其信譽一直是比較好的。這是國有企業(yè)的一筆無形資產(chǎn)，應該充分加以利用。如果能夠憑借這一優(yōu)勢，與商品供應者建立良好的合作關系，就能夠大大節(jié)約采購成本。第五，提供信譽保證，建立自有品牌。充分利用信譽好

43、這筆無形資產(chǎn)的另一條思路是，為消費者提供信譽保證，建立自有品牌。國有大中型零售企業(yè)完全可以選擇一些雖然無名但產(chǎn)品質量有保證的生產(chǎn)企業(yè)，讓它們?yōu)樽约荷a(chǎn)，并且打自己商店的牌子在自己的商店內(nèi)以較低的價格出售。由于有商店的信譽擔保，所以即使售價較低，消費者也不會懷疑其質量，而會踴躍購買，這是私營零售企業(yè)和自由市場中的個體戶無法做到的。（二）差異化戰(zhàn)略（ differentiation ）差異化戰(zhàn)略的核心是特色，即企業(yè)通過特色化生產(chǎn)或經(jīng)營使自己的產(chǎn)品或服務成為行業(yè)內(nèi)獨一無二的，從而消費者愿意為其支付較高的價格。如果一個企業(yè)通過差異化為自己在行業(yè)內(nèi)建立起一個獨一無二的市場地位，那么它也可以有效地保護自己

44、不受或少受五種力量的攻擊。由于消費者對企業(yè)的產(chǎn)品情有獨衷，愿意為其支付更高的價格，所以它可以抵御現(xiàn)有競爭者的攻擊，消費者不會因為競爭者的產(chǎn)品價格較低。去選擇競爭者的產(chǎn)品；它也可以阻止替代和進入，獨一無二，使其難于替代，也使新進入者難以對它形成威脅；它還可以使自己在與購買者和供應者的討價還價中成為較有力量的一方；由于獨一無二，購買者很難找到相當?shù)奶娲罚麄兂私邮芷髽I(yè)的價格很難有其它選擇；由于能夠從購買者那里得到較高的利潤，所以在與供應者打交道時，有較大的回旋余地。國有大中型零售企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作是：第一，開展深入細致的市場調研，為企業(yè)準確定位。零售企業(yè)的產(chǎn)品是服務，它是無形的

45、，本身很難說有什么獨特的地方，因此零售企業(yè)的差異化戰(zhàn)略很難體現(xiàn)在它所經(jīng)營的產(chǎn)品上。零售企業(yè)差異化的主要途徑是市場定位，即為企業(yè)確定一個不同于其它企業(yè)的市場地位或形象。為此，選擇差異化戰(zhàn)略的國有大中型零售企業(yè)首先要開展深入細致的市場調研，以便為企業(yè)選擇一個獨特的市場位置。此位置：（1）能使自己與競爭對手有明顯區(qū)別,（2）有進入障礙，（3）能為自己提供超過競爭者的相對優(yōu)勢。第二，進行C I設計，宣傳企業(yè)形象。企業(yè)的市場地位或形象，是消費者認可的，是消費者對企業(yè)所有活動進行綜合評價的結果。但這不是說企業(yè)的努力不起作用。企業(yè)的C I設計和廣告宣傳, 就在很大程度上影響著消費者對企業(yè)的主觀評價。因此，國

46、有大中型零售企業(yè)一旦選擇了差異化戰(zhàn)略，就一定要根據(jù)自己所欲樹立的形象，一方面在經(jīng)營活動中體現(xiàn)這一現(xiàn)象，一方面通過C I設計和廣告活動宣傳這一形象，使之深入人心，求得共識。尤 其是實行連鎖經(jīng)營的企業(yè)，更要注意C I設計，使自己的連鎖店給消費者形成一個統(tǒng) 一的形象。第三，堅持不懈，持之以恒。企業(yè)一旦為自己確立了一個獨特的形象，就應該堅持不懈地抓下去。切忌朝三暮四，模糊了自己的形象。（三）焦點戰(zhàn)略（ focus ）焦點戰(zhàn)略的核心是細分市場，即企業(yè)通過集中其全部力量滿足一個特定消費者群（細分市場）的方式，為自己建立起一個防御五種力量的體系。由于是以一個特定的消費者群為焦點，集中滿足他們的需求，所以企業(yè)

47、或者能夠比其它競爭者更經(jīng)濟地滿足他們的需求，或者能夠比其它競爭者更周到地滿足他們的需求，或兩者兼而有之。焦點戰(zhàn)略還能夠通過目標市場的選擇，幫助企業(yè)尋找現(xiàn)有競爭者的最薄弱環(huán)節(jié)切入，避免與勢力強大的競爭者正面沖突，因此特別適合那些勢力相對較弱的企業(yè)。國有大中型零售企業(yè)如果選擇此種戰(zhàn)略， 則需要做好下述幾個方面的工作： 第一，在市場調查的基礎上對市場進行有效細分。對市場進行細分，實際上就是根據(jù)消費者需求的差異性，對消費者進行分類或分群。一般一個市場可以分出許多不同的細分市場，每個細分市場由需求大體相同的消費者組成。由于消費者需求大體相同，所以企業(yè)可以更有效或更周到地集中滿足他們的需求 。 對市場進行

48、細分， 有許多不同的標準，如地理、人口特性、行為方式、消費心理等。零售企業(yè)對市場進行細分時，不宜分得過細，一般采用一至三個標準為宜。為了保證其有效性，市場細分一定要在市場調查的基礎上進行。第二，選擇有潛力的市場作為自己的目標市場。并不是所有的細分市場對企業(yè)都有同等的價值，這就要求企業(yè)選擇較有潛力的細分市場作為自己的目標市場。所謂有潛力的細分市場要同時達到下述三個條件：（1）有足夠的尚未滿足的現(xiàn)實需求或潛在需求；（2 ）企業(yè)有能力提供產(chǎn)品或服務滿足這些需求，且有利可圖；（3）企業(yè)在這個細分市場上可以取得一定的競爭優(yōu)勢。第三，根據(jù)目標市場的特點，制訂企業(yè)的零售策略。目標市場一旦選定，企業(yè)就要根據(jù)目

49、標市場的特點制訂零售策略，包括確定零售網(wǎng)點的位置 （特別在連鎖經(jīng)營時， 常常會碰到這個問題） 、 選擇進貨渠道、選擇商品經(jīng)營范圍、進行C I設計和廣告宣傳、確定商品價格策略等等。格蘭仕與沃爾瑪競爭戰(zhàn)略差距從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹嘧髡撸航晗閬碓矗褐袊髽I(yè)戰(zhàn)略傳播網(wǎng)任何關注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實現(xiàn)手段：以價格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面： 第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，

50、成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第 二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的OEM模式，這對 中國加入WT。之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺 得甚至超過“海爾模式：在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企 業(yè)文化”;而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論成略實際上是戰(zhàn)術，討論 格蘭仕如何獲替競爭優(yōu)飄沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指弓I下獲得持續(xù)發(fā)展格 蘭仕以大規(guī)模和低成本(這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素”)為支撐的“價格戰(zhàn); 能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？戰(zhàn)略真的無用嗎

51、？格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐 企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭力訶能并不在一個層面上。為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r格”只是一種表象？因為低價格背后是出色的后勤物流配 送(存貨補充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這就是它的核心競爭力。當戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞 時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持 續(xù)競爭優(yōu)勢。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？ 因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的

52、是企業(yè)自己內(nèi) 在的支撐能力。格蘭仕的發(fā)展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典 型的“只有戰(zhàn)術沒有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較 競爭優(yōu)勢，無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領導者地位 的勝利，都是相比競爭對手隔的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競 爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利明確這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就 的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有 什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企 業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)

53、營”和“核心競爭力訶能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結合并 不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關鍵點。但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，具營銷總裁就以全球500強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格或低價獲得了全球第一。言下之意就是， 格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此， 但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系

54、，以及80年代初期對其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預算的1/4購買了一套衛(wèi)星系 統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡，到 1989年，沃爾瑪甚至 在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。而在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針對這 批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年 沃爾瑪創(chuàng)立了 “山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以 更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者 牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營

55、業(yè)額就超過了 100多億。我曾經(jīng)研究過近百年來是哪些因素使當時的 500 強獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本 的演化過程大致是：19101920年間強調規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；19201930年間強調科學管理； 19301940年間是所謂的人際關系管理；19401950年間強調組織功能結構；19501960年間強調戰(zhàn)略規(guī)劃；19601970年間強調經(jīng)濟預測；19701980年間 強調市場戰(zhàn)略和組織設計。而進入 90年代，強調的是全球化、信息技術、戰(zhàn)略人力 資源管理、學習型組織與知識管理等。所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個世紀初的“規(guī)模”來獲得競爭優(yōu)勢，如果 儂深入去看今天的沃爾瑪,它的全球化、它的信息

56、技術、它的成略人力資源在上世 紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃、它的知識管理一定都是國際水準所 以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送(存 貨補充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力一一核心競爭力。沃爾 瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500 強的老大根本原因在于麗有的競爭戰(zhàn)略都是 基于核心競爭熊力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏亂格蘭仕有沒有戰(zhàn)略：從核心競爭力出發(fā)的質疑核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學習能力而不是外在資源的強大，是人的能力不是 物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。“降價是對消費者最大的善意”是一個似是而非的判斷

57、，因為這種判斷不僅不是什 么對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意。大部分將企業(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭 仕的成功似乎就是在一種理論下指導獲得的：這就是格蘭仕的“全球制造中心”過去 叫全球生產(chǎn)車間模由這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”一一將對方的生產(chǎn)線搬過來，OEM的同 時做自己的產(chǎn)品。比如A品牌的生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)A; B生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn) B ;多余出來的生產(chǎn)時間就屬于格蘭仕，因為格蘭仕還有另外一招叫“拼工時”。在法國， 一周生產(chǎn)時間可能只有24小時，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以 24小時 連續(xù)生產(chǎn)。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一

58、天相當于在法國做一個星期。 據(jù)說格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠這種“拿來主義”。靠這種成本優(yōu)勢，格蘭仕連續(xù)幾次大降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時也加 速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一 道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的 盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使 對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭 對手退出了競爭，使很多想進入的企業(yè)望而卻步。這就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認為目前國內(nèi)對格蘭仕的核心競爭力存在著諸 多誤解，

59、包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯，格蘭仕在微 波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的但“低價格”與“低成本規(guī)模制 造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規(guī)模制造” 獲得持續(xù)的增長與繁榮。當我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點：.核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學習能力而不是外在資源的強大。.核心競爭力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。.核心競爭力是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。所以，“拿來主義”如果單單是指格蘭仕所說的將生產(chǎn)線拿來，或單純是“加班：那么這顯然是一種對外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力。既然不是內(nèi)在能力，那對

60、手就很 容易仿效，仿效的結果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢，但是當你不具備這項優(yōu)勢 時，你就落后了。日本公司在這方面是最好的例子。80年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球， 日本 產(chǎn)品高品質低價格引起了美國等西方國家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后 了，為什么？因為低成本并非長久之計，消費者對產(chǎn)品付費的規(guī)律仍然是：對創(chuàng)新的 新技術和新產(chǎn)品愿意付高價，而對優(yōu)質但是雷同的產(chǎn)品付低價。當一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的 競爭沒有太多的差異，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結果必然是滿盤皆輸。日 本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如 戰(zhàn)略家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。格蘭仕