GT資產(chǎn)管理公司薪酬績效職級體系設(shè)計項目方案課件

1、北京市GT資產(chǎn)管理有限責任公司薪酬績效職級體系設(shè)計項目方案第1頁，共95頁。項目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效體系設(shè)計第2頁，共95頁。GT公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議（已完成）GT公司崗位及編制設(shè)置建議（已完成）GT公司崗位說明書匯編（已完成）GT公司職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計（已完成）GT公司崗位序列劃分（已完成）GT公司崗位序列等級、任職資格標準設(shè)計（已完成）GT公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計（已完成）GT公司薪酬體系設(shè)計（已完成）GT公司薪酬體系測算及人工成本對比分析（已完成）組織結(jié)構(gòu)職級體系薪酬優(yōu)化現(xiàn)狀分析GT公司全員訪談（已完成）GT公司人資管理調(diào)研問卷（已完成）GT公司及行業(yè)人

2、力資源研究（已完成）績效設(shè)計GT公司績效考核管理模式設(shè)計（已完成）GT公司績效考核指標體系設(shè)計（已完成）項目整體計劃及執(zhí)行情況回顧第3頁，共95頁?，F(xiàn)狀分析：中智咨詢通過兩周的訪談、問卷、資料整理對GT公司現(xiàn)狀進行全面調(diào)研，并對GT公司人力資源、薪酬體系現(xiàn)狀進行分析。共收集問卷20份，回收率83%12月23日至12月30日，共訪談全部員工24人收集關(guān)于薪酬管理、組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位職責、薪酬數(shù)據(jù)、經(jīng)營管理方面資料現(xiàn)場觀察訪談、座談資料搜集整理問卷調(diào)查整理行業(yè)、流程相關(guān)環(huán)節(jié)分析綜合匯總分析企業(yè)調(diào)研及診斷報告第4頁，共95頁。組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議：通過對標四大組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，結(jié)合GT公司發(fā)展周期，提

3、出未來一年、十三五規(guī)劃期間的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置建議。同時進行52個崗位說明書的梳理，為崗位價值評估奠定基礎(chǔ)股東董事會總經(jīng)理監(jiān)事資產(chǎn)收購和處置委員會總經(jīng)理辦公會審計委員會副總經(jīng)理副總經(jīng)理資產(chǎn)管理部重組并購部審計法律部戰(zhàn)略研究部人力資源部計劃財務(wù)部綜合行政部資產(chǎn)托管部前臺中臺后臺債權(quán)資產(chǎn)部GT公司一年內(nèi)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置計劃第5頁，共95頁。職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計：項目組通過對GT公司業(yè)務(wù)劃分及人員特點進行分析，按金融行業(yè)前、中、后臺特點劃分通道及序列，并結(jié)合行業(yè)特點及公司實際情況設(shè)計等級及任職資格標準核心層骨干層“紡錘形”人員結(jié)構(gòu)權(quán)威層專家層助理層通道等級管理通道業(yè)務(wù)通道管理序列業(yè)務(wù)序列業(yè)務(wù)支持序列職能序列1總經(jīng)

4、理助理、總監(jiān)2部門總經(jīng)理（前臺）3部門總經(jīng)理（中后臺）4部門副總經(jīng)理（前臺）首席業(yè)務(wù)經(jīng)理5部門副總經(jīng)理（中后臺）資深業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理6高級業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理7業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理8業(yè)務(wù)經(jīng)理9項目助理業(yè)務(wù)助理業(yè)務(wù)助理崗位政府事務(wù)崗資產(chǎn)管理崗項目管理崗重組運營崗并購管理崗資產(chǎn)托管崗股權(quán)投資崗研究發(fā)展崗法律合規(guī)崗風險控制崗財務(wù)管理崗項目支持崗會計核算崗黨紀工會崗薪酬績效崗綜合后勤崗招聘培訓(xùn)崗文秘機要崗出納崗員工關(guān)系崗第6頁，共95頁。薪酬體系設(shè)計：通過薪酬對標以及對公司52個崗位進行崗位價值評估，明確各個崗位的崗位價值及薪酬范圍區(qū)間；根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化，結(jié)合績效考核，明

5、確激勵模式及分配方式?？傂匠暄a貼及輔助工資浮動工資五險一金季度獎金（含月度預(yù)發(fā)）年終獎基本工資（固定工資）崗位工資（含基礎(chǔ)工資）按現(xiàn)行標準執(zhí)行總經(jīng)理獎及其他第7頁，共95頁?？冃w系設(shè)計：通過對GT業(yè)務(wù)模式分析及現(xiàn)有績效考核體系中暴露出來的問題，根據(jù)資產(chǎn)管理行業(yè)特點，設(shè)計包括關(guān)鍵績效指標、重點工作指標、能力態(tài)度指標、部門互評及加減分項的績效考核體系，保證考核的全面與準確。針對組織中的個體；個人績效指向的是在完成工作目標與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個人業(yè)績。針對各部門組織績效指向的是在完成工作目標與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的公司內(nèi)部各組織或團隊的業(yè)績；組織績效水平可作為該組織或團隊管理者績效水平的重要參

6、照。個人績效組織績效考核周期部門：季度考核+年度考核考核對象員工：季度考核+年度考核總助、總監(jiān)：年度考核第8頁，共95頁。項目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效體系設(shè)計第9頁，共95頁。根據(jù)調(diào)研總體情況，GT公司體現(xiàn)出的現(xiàn)象主要在于：在戰(zhàn)略與崗位明確的前提下，有針對性的選人、留人困難，建議從以下幾個方面進行改進：員工缺乏晉升通道，企業(yè)對員工進行了相應(yīng)培養(yǎng)（鍛煉），但由于薪酬、晉升沒有與員工的成長、業(yè)務(wù)拓展相呼應(yīng)，造成員工流失外部對標水平較低、薪酬結(jié)構(gòu)上有待調(diào)整、公平性問題整體偏低獎金的激勵作用沒有充分體現(xiàn)，無論績效理念、績效制度和體系有待建全薪酬管理員工發(fā)展績效管

7、理第10頁，共95頁。GT公司的職級工資制是造成員工發(fā)展通道單一的主要原因，職級體系的調(diào)整缺失是制約員工發(fā)展的主要原因。因此，結(jié)合目前的部門劃分及崗位設(shè)置，與金融、資產(chǎn)管理行業(yè)任職要求相結(jié)合，為員工設(shè)計相應(yīng)的專業(yè)及管理雙通道。管理通道部門副職、部門正職、總經(jīng)理助理/總監(jiān)等職能通道（中后臺）助理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、高級業(yè)務(wù)經(jīng)理等業(yè)務(wù)通道（前臺）助理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、高級業(yè)務(wù)經(jīng)理等應(yīng)該根據(jù)能力和完成額度晉升部門經(jīng)理應(yīng)該是管理角色而不是業(yè)務(wù)角色之前晉升過一級，主要是領(lǐng)導(dǎo)（對我的）認可訪談?wù)纠?1頁，共95頁。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前GT公司薪酬方面暴露出的主要問題概括為以下5點：薪酬水平偏低1目前GT公司的薪酬水

8、平在調(diào)研期間，高價值崗位對比行業(yè)水平較低崗位價值沒有體現(xiàn)2職級工資制，崗位本身對企業(yè)貢獻的大小沒有體現(xiàn)獎金沒有形成浮動4獎金（月度、季度）與績效考核掛鉤程度低，獎金的激勵作用沒有體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)不合理3固定、浮動工資比例沒有根據(jù)特性進行區(qū)別，缺乏崗位的激勵導(dǎo)向定薪、調(diào)薪機制5缺乏以崗付薪、以能力付薪、以績效付薪的動態(tài)調(diào)薪機制第12頁，共95頁。優(yōu)化方法優(yōu)化目標針對以上問題，我們提出GT公司薪酬的四個問題應(yīng)實現(xiàn)以下優(yōu)化。建立相應(yīng)的調(diào)薪機制薪酬水平偏低制定薪酬相關(guān)制度，統(tǒng)一發(fā)放方式崗位價值沒有體現(xiàn)根據(jù)崗位類別實行不同的激勵方式薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整建立相應(yīng)的調(diào)薪機制調(diào)薪機制不完善參照對標企業(yè)薪酬，測算薪酬總額組

9、織崗位評價，建立崗位薪酬標準建立職務(wù)序列，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)建立以崗付薪、以能力付薪、以業(yè)績付薪的3P調(diào)薪機制第13頁，共95頁。中智咨詢績效管理診斷模型理念配套機制績效管理體系（一）（二）（三）績效計劃績效輔導(dǎo)理念認知角色定位職責績效考核結(jié)果改進績效流程職責體系考核機制績效管理方面，通過下述三個維度發(fā)現(xiàn)，GT公司的績效體系還局限于做績效計劃和評比打分方面；在理念、機制、結(jié)果應(yīng)用等方面未形成閉環(huán)管理，也未充分發(fā)揮指引戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和個人發(fā)展的目的第14頁，共95頁。主要表現(xiàn)初步解決建議 理念認識：將績效管理簡化為績效考核，將績效考核簡化為打分、評級、發(fā)獎金，背離了績效管理通過溝通實現(xiàn)持續(xù)改進，最終達到

10、員工、企業(yè)雙贏的本意 績效壓力： 公司的戰(zhàn)略缺乏自上而下的層層分解，使得壓力不能下移； 指標體系： 目前主要采取“工作任務(wù)式”的考核方式，缺乏科學有效的量化標準，評分結(jié)果受主觀人為影響較大，導(dǎo)致考核流于形式；績效流程：績效考核尚未形成閉環(huán)管理，考核周期短，缺乏過程監(jiān)督；從績效計劃、監(jiān)督、執(zhí)行反饋和結(jié)果應(yīng)用等方面仍需進一步完善 績效結(jié)果應(yīng)用比較單一 ，僅應(yīng)用于薪酬發(fā)放，配套調(diào)薪機制受績效結(jié)果影響無法切實應(yīng)用完善績效管理機構(gòu)，成立薪酬績效管理委員會，對績效管理工作進行全面指標，建立部門考核和員工考核部門建立完善的績效體系，在指標設(shè)置、考核方式、考核周期、溝通反饋、結(jié)果應(yīng)用等方面形成閉環(huán)管理根據(jù)公司

11、的戰(zhàn)略目標，建立科學有效的KPI指標體系，并進行層層分解落實將考核結(jié)果與員工的晉升、調(diào)崗、調(diào)薪、培訓(xùn)與工作改進等方面進行有效銜接績效體系不健全，未形成閉環(huán)管理，主要表現(xiàn)如下第15頁，共95頁。項目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效體系設(shè)計第16頁，共95頁。標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)介紹標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中總部部門的設(shè)置分兩種情況，一種是根據(jù)業(yè)務(wù)對象設(shè)置部門、一種是根據(jù)職能職責設(shè)置部門根據(jù)職能職責設(shè)置組織結(jié)構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)對象設(shè)置組織結(jié)構(gòu)長城資產(chǎn)信達資產(chǎn)股東大會董事會監(jiān)事會監(jiān)督委員會高級管理層戰(zhàn)略發(fā)展委員會審計委員會風險管理委員會提名與薪酬委員會業(yè)績決策委員會業(yè)績考評委員會分公司1

12、分公司2分公司2董事會辦公室監(jiān)事會辦公室總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計劃部業(yè)務(wù)審核部資產(chǎn)經(jīng)營部市場開發(fā)部信達證券股份有限公司信達澳銀基金管理有限公司中國金谷國際信托有限公司信達金融租賃有限公司子公司分公司總部部門公司領(lǐng)導(dǎo)總部部門辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部投資投行事業(yè)部資金營運事業(yè)部資產(chǎn)經(jīng)營部城鎮(zhèn)化金融業(yè)務(wù)部資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)部機構(gòu)協(xié)同部業(yè)務(wù)審核部人力資源部計劃財務(wù)部法律事務(wù)部評估業(yè)務(wù)部合規(guī)風險部審計部監(jiān)察部經(jīng)營決策委員會風險管理（審計）委員會薪酬委員會業(yè)務(wù)審核委員會資金財務(wù)審查委員會信用評級及授信審核委員會30家辦事處、1家分公司德陽銀行長城國瑞證券長城金融租賃長城融資擔保天津金融資產(chǎn)交易所長城金橋咨詢長城國富置

13、業(yè)長城國榮投資總部部門總部部門輔助業(yè)務(wù)類第17頁，共95頁。GT資產(chǎn)當前現(xiàn)狀與行業(yè)標桿企業(yè)相比GT公司職能部門設(shè)置有明顯不足，一是公司治理結(jié)構(gòu)待優(yōu)化，二是職能部門類別設(shè)置不完善，三是一個部門行使兩項或多項職責總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理資產(chǎn)管理部重組并購部計劃財務(wù)部人事行政部審計法律部合規(guī)風險部評估業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展部可拆分設(shè)置成：人力資源部、行政事務(wù)部、審計部、法律事務(wù)部與行業(yè)標桿企業(yè)相比部分職能部門設(shè)置缺失公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計不足第18頁，共95頁。“十三五”期間公司發(fā)展趨勢愿景與使命 繼續(xù)完善十二五期間公司初步建立的業(yè)務(wù)框架，構(gòu)建“以不良資產(chǎn)收購和處置為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和孵化式戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)為核心，

14、通過發(fā)展投行業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)不斷提升市場化運作能力”的新型資產(chǎn)管理公司業(yè)務(wù)框架，努力打造國資公司以及北京市重要資產(chǎn)管理平臺，為國資公司儲備、孵化優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資項目。第一階段 戰(zhàn)略聚焦期第二階段 戰(zhàn)略突破期第三階段 穩(wěn)定發(fā)展期組織結(jié)構(gòu)隨著公司戰(zhàn)略進程的跨進而不斷發(fā)展第19頁，共95頁。GT公司未來一年組織及崗位發(fā)展情況組織結(jié)構(gòu)崗位職責股東董事會總經(jīng)理監(jiān)事資產(chǎn)收購和處置委員會總經(jīng)理辦公會審計委員會副總經(jīng)理副總經(jīng)理資產(chǎn)管理部重組并購部法律合規(guī)部戰(zhàn)略研究部人力資源部計劃財務(wù)部綜合行政部資產(chǎn)托管部前臺中臺后臺創(chuàng)新業(yè)務(wù)部人力資源部：負責招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系、薪酬績效等人力資源開發(fā)管理工作；綜合行政部：負責行政

15、、后勤、工會、黨群、信息化管理工作；計劃財務(wù)部：負責財務(wù)管理、資金管理、稅務(wù)管理項目支持與內(nèi)控建設(shè)等工作；法律合規(guī)部：負責法律審核、項目法律監(jiān)督、法律綜合管理、法律糾紛等業(yè)務(wù)；審核評價內(nèi)部各項政策、程序和操作的合規(guī)性；戰(zhàn)略研究部：編制公司重組并購戰(zhàn)略、投資預(yù)算草案，負責公司投資并購戰(zhàn)略研究工作；資產(chǎn)管理部：負責傳統(tǒng)類不良資產(chǎn)收購與處置、資產(chǎn)管理等工作；創(chuàng)新業(yè)務(wù)部：負責創(chuàng)新類不良資產(chǎn)收購與處置、資產(chǎn)管理等工作；重組并購部：通過資本運作、策劃定位、重組并購等手段對符合條件的項目進行翻新、整理、改造或重新定位并負責實施運作；資產(chǎn)托管部：負責開展企業(yè)托管和資產(chǎn)托管以及公司自持股權(quán)管理等業(yè)務(wù)，提供企業(yè)運

16、營相關(guān)服務(wù)。第20頁，共95頁。項目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效體系設(shè)計崗位發(fā)展通道體系設(shè)計任職資格體系設(shè)計職業(yè)體系管理與設(shè)計第21頁，共95頁。通道設(shè)置：根據(jù)組織的功能定位和管理權(quán)限區(qū)分劃分為管理通道和業(yè)務(wù)通道通道劃分序列類別判斷依據(jù)通道類別定位管理通道管理序列具有業(yè)務(wù)管理或人員管理職能的崗位，以管理知識為專長重點關(guān)注對組織的統(tǒng)籌管理，通過工作指導(dǎo)和監(jiān)督、方向性地把握，確保組織內(nèi)部各項功能的有效發(fā)揮及組織整體目標的達成業(yè)務(wù)通道職能序列具有人、財、物等資源管理職能的崗位，具備一定的管理知識重點關(guān)注資源的調(diào)配與科學合理化使用，發(fā)揮資源監(jiān)督保障作用，確保業(yè)務(wù)的正

17、常運作業(yè)務(wù)支持序列從事的工作以在某一特定領(lǐng)域的專業(yè)知識和能力為核心的崗位，需要創(chuàng)造性地解決問題服務(wù)于核心業(yè)務(wù)，通過提供基礎(chǔ)操作和支持，確保業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)序列此類崗位直接為公司創(chuàng)造利潤，作為公司主要核心崗位存在重點關(guān)注企業(yè)的核心業(yè)務(wù)運營，主要進行業(yè)務(wù)的正常運作22第22頁，共95頁。序列設(shè)置：基于通道類別的劃分，根據(jù)具體業(yè)務(wù)開展與業(yè)務(wù)類別，進行崗位序列劃分管理通道管理通道業(yè)務(wù)通道管理序列業(yè)務(wù)支持職能管理通道類別管理通道崗位序列劃分：總經(jīng)理助理/總監(jiān)部門總經(jīng)理序列崗位部門副總經(jīng)理前臺23業(yè)務(wù)序列中臺后臺第23頁，共95頁。通道層級的定位：在英國國家職業(yè)資格標準(NVQ)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的現(xiàn)狀

18、，對各個個通道層級進行角色定位及定義NVQ層級GT公司對應(yīng)層級角色定位定義權(quán)威層首席層業(yè)務(wù)帶頭人指具有很高的專業(yè)化技能和水平，引領(lǐng)專業(yè)性工作的縱深拓展、開拓業(yè)務(wù)新領(lǐng)域、新產(chǎn)品、新方法的人員。專家層資深層團隊核心指具有較高專業(yè)化技能或水平，能夠?qū)ΜF(xiàn)行的工作提供創(chuàng)新性建議，帶教低層級職員開展日常工作，并協(xié)調(diào)解決專業(yè)分工領(lǐng)域中較復(fù)雜的問題的人員。核心層高級層業(yè)務(wù)骨干指具有豐富的經(jīng)驗和扎實的工作技能，能夠有效解決工作開展中的各類問題、能指導(dǎo)低層級職員，并對工作開展情況進行一定的預(yù)判，采取恰當措施，確保高品質(zhì)和高效率工作的人員。骨干層中級層獨立工作者指能根據(jù)分工獨立完成工作，按照工作質(zhì)量、時間及資源使用

19、要求達成既定工作目標，并能夠在工作開展的過程中不斷學習的人員。助理層助理層學習者、跟隨者指在指導(dǎo)下，完成某項或某些具體的業(yè)務(wù)工作（偏事務(wù)性），能夠自身完成的工作成果負責，并不斷在工作中學習和積累經(jīng)驗的人員。24第24頁，共95頁。GT公司職業(yè)發(fā)展通道體系表為結(jié)合市場及營銷需要，將職級名稱設(shè)計的更具備市場競爭力，不設(shè)主管稱謂，以滿足人才引進、員工發(fā)展的需要，保證業(yè)務(wù)開展，增強企業(yè)競爭力25通道等級管理通道業(yè)務(wù)通道管理序列業(yè)務(wù)序列業(yè)務(wù)支持序列職能序列1總經(jīng)理助理、總監(jiān)2部門總經(jīng)理（前臺）3部門總經(jīng)理（中后臺）4部門副總經(jīng)理（前臺）首席業(yè)務(wù)經(jīng)理5部門副總經(jīng)理（中后臺）資深業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理6高級業(yè)

20、務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理7業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理8業(yè)務(wù)經(jīng)理9項目助理業(yè)務(wù)助理業(yè)務(wù)助理崗位政府事務(wù)崗資產(chǎn)管理崗項目管理崗重組運營崗并購管理崗資產(chǎn)托管崗股權(quán)投資崗研究發(fā)展崗法律合規(guī)崗風險控制崗財務(wù)管理崗項目支持崗會計核算崗黨紀工會崗薪酬績效崗綜合后勤崗招聘培訓(xùn)崗文秘機要崗出納崗員工關(guān)系崗第25頁，共95頁。項目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效體系設(shè)計崗位發(fā)展通道體系設(shè)計任職資格體系設(shè)計職業(yè)體系管理與設(shè)計第26頁，共95頁。任職資格體系：通過級別劃分、任職資格要點的選取及任職資格標準的確定，形成各序列的任職資格體系要素屬性投入要素過程要素產(chǎn)出要素三維度勝任

21、力標準能力素質(zhì)、職責劃分業(yè)績表現(xiàn)六指標學歷經(jīng)驗資格能力素質(zhì)職責劃分工作業(yè)績項目學歷工齡相關(guān)經(jīng)驗職稱資格社齡責任心溝通協(xié)調(diào)。策劃/文字等最近一年考核等級、利潤額度知識、學歷、經(jīng)驗，作為剛性指標，根據(jù)序列的不同區(qū)別定位，比如經(jīng)驗中，管理序列重視管理經(jīng)驗軟性指標，能力素質(zhì)是指職能管理通道的崗位均需要的能力，針對各個序列最高層級職責劃分根據(jù)序列的不同進行區(qū)別定位和設(shè)置硬性指標，通過績效考核的業(yè)績來體系，既定的投入和過程表現(xiàn)不一定會得到相應(yīng)的結(jié)果，建議不以業(yè)績考核結(jié)果作為唯一決定要素示意第27頁，共95頁。任職資格體系（門檻條件）：業(yè)務(wù)序列28第28頁，共95頁。任職資格體系（門檻條件）：業(yè)務(wù)支持序列2

22、9第29頁，共95頁。任職資格體系（門檻條件）：職能管理序列30第30頁，共95頁。任職資格體系（能力素質(zhì)指標） ：直接領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理測評，測評得分需在85分以上，同時滿足硬性指標及軟性指標方可進行職級調(diào)整31第31頁，共95頁。任職資格體系套入測算：將現(xiàn)有前臺人員按門檻標準套入，保證任職資格標準貼合企業(yè)實際32第32頁，共95頁。項目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效體系設(shè)計崗位發(fā)展通道體系設(shè)計任職資格體系設(shè)計職業(yè)體系管理與設(shè)計第33頁，共95頁。人員進入體系建立人與崗位發(fā)展通道匹配的體系明確新員工或現(xiàn)有員工進入新體系的方法人員體系內(nèi)變動明確各序列中縱向

23、晉升的規(guī)則明確各序列間橫向變動的方式與規(guī)則體系日常管理建立日常維護制度，保障體系應(yīng)用的有效性明確維護條件、內(nèi)容、周期、組織保障、溝通發(fā)布等日常管理的要素職業(yè)發(fā)展管理體系內(nèi)容第34頁，共95頁。人員進入體系對接崗位招聘需求，針對符合崗位任職資格標準的新進員工，按照人員來源進行區(qū)分直接進入招聘崗位所在序列的助理級層12-1：校招結(jié)合目前的薪酬定薪標準，明確薪酬3新招人員進入體系：依據(jù)任職資格標準體系標準，確定新進人員所在的職業(yè)發(fā)展層級2-2：社招說明：新招員工進入職業(yè)發(fā)展體系，原則上奉行“就低不就高”的嵌套原則，但具體實施操作，需要綜合考慮薪酬、崗位重要性等相關(guān)因素。第35頁，共95頁。人員體系內(nèi)

24、變動序列中縱向變動層級晉升評價因素基本條件以往表現(xiàn)職責劃分基本條件：包括學歷專業(yè)、經(jīng)驗資格、基本知識等。履職成果：指符合公司與崗位要求的工作職責業(yè)績表現(xiàn)：指在一定時間內(nèi)的績效表現(xiàn)123基本條件與以往表現(xiàn)由所在部門與人力資源部進行資格審核與認定；員工的通道層級晉升最終由公司崗位序列評審小組認定，評審小組成員通常包括總經(jīng)理、部門分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負責人、人力資源部；對于不同通道層級的評價因素晉升評價采取差異化的設(shè)置。第36頁，共95頁。通道等級管理通道業(yè)務(wù)通道管理序列業(yè)務(wù)序列業(yè)務(wù)支持序列職能序列1總經(jīng)理助理、總監(jiān)2部門總經(jīng)理（前臺）3部門總經(jīng)理（中后臺）4部門副總經(jīng)理（前臺）首席業(yè)務(wù)經(jīng)理5部門副總經(jīng)理

25、（中后臺）資深業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理6高級業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理7業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理8業(yè)務(wù)經(jīng)理9項目助理業(yè)務(wù)助理業(yè)務(wù)助理崗位政府事務(wù)崗資產(chǎn)管理崗項目管理崗重組運營崗并購管理崗資產(chǎn)托管崗股權(quán)投資崗研究發(fā)展崗法律合規(guī)崗風險控制崗財務(wù)管理崗項目支持崗會計核算崗黨紀工會崗薪酬績效崗綜合后勤崗招聘培訓(xùn)崗文秘機要崗出納崗員工關(guān)系崗人員體系內(nèi)變動序列中縱向降級變動：落實“能上能下”機制說明：滿足下述條件之一的員工，可作通道層級下降的處理：連續(xù)兩年年度考核結(jié)果為“不合格”的；出現(xiàn)違規(guī)違紀的；由于個人失職，使得公司遭受經(jīng)濟損失或給公司造成不良影響的。第37頁，共95頁。通道等級管理通道業(yè)務(wù)通道

26、管理序列業(yè)務(wù)序列業(yè)務(wù)支持序列職能序列1總經(jīng)理助理、總監(jiān)2部門總經(jīng)理（前臺）3部門總經(jīng)理（中后臺）4部門副總經(jīng)理（前臺）首席業(yè)務(wù)經(jīng)理5部門副總經(jīng)理（中后臺）資深業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理6高級業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理資深業(yè)務(wù)經(jīng)理7業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理高級業(yè)務(wù)經(jīng)理8業(yè)務(wù)經(jīng)理9項目助理業(yè)務(wù)助理業(yè)務(wù)助理崗位政府事務(wù)崗資產(chǎn)管理崗項目管理崗重組運營崗并購管理崗資產(chǎn)托管崗股權(quán)投資崗研究發(fā)展崗法律合規(guī)崗風險控制崗財務(wù)管理崗項目支持崗會計核算崗黨紀工會崗薪酬績效崗綜合后勤崗招聘培訓(xùn)崗文秘機要出納崗員工關(guān)系崗人員在序列間的橫向變動管理通道向業(yè)務(wù)通道切換，原則上采取平行移動的方式在相應(yīng)通道序列中確定通道層級和崗級向管理通道切換，

27、原則上可切換至不低于原通道所處崗級相對應(yīng)的管理通道崗級；且在非管理序列上任職年限不低于2年；在非管理序列中，不同序列的的切換，原則上可切換至不高于原序列層級相對應(yīng)的序列層級?？紤]內(nèi)部輪崗的需要，同一序列內(nèi)的輪崗，原績效成績可予以保留 。第38頁，共95頁。項目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效體系設(shè)計薪酬設(shè)計思路薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整固定工資（基本工資）設(shè)計浮動工資設(shè)計定薪、調(diào)薪機制設(shè)計員工套改標準設(shè)計及測算薪酬總額核算機制設(shè)計第39頁，共95頁。薪酬對標：各職級薪酬水平對標根據(jù)前期調(diào)研，目前GT公司的薪酬水平（不含補貼）與對標薪酬水平比較情況如下。主要體現(xiàn)在：薪酬水平偏低

28、、隨崗位價值升高與對標差距增大、崗位間差距小的特點GT公司第40頁，共95頁。薪酬對標：各職級薪酬水平對標本次調(diào)整后薪酬水平、激勵方向明顯改善：1.在工資總額一定的情況下，拉開了崗位間價值差距，激勵方向向高價值崗位傾斜，減小與行業(yè)的差距2.在體系設(shè)計中，明確了員工的晉升、調(diào)薪方向，并且擴充了薪酬范圍，增加市場競爭力GT公司優(yōu)化前GT公司優(yōu)化后第41頁，共95頁。薪酬對標：各職級薪酬水平對標選取與GT公司同類型國有地方資產(chǎn)管理公司進行精確對標，包括廣東、浙江、四大不良資產(chǎn)處置下屬企業(yè)等四家，對標水平如下GT公司第42頁，共95頁。員工套改測算套入后薪酬水平對比，精確對標結(jié)果為中高端崗位處于最低水

29、平，調(diào)整后在對標企業(yè)中等水平GT公司優(yōu)化前GT公司優(yōu)化后第43頁，共95頁。薪酬體系設(shè)計思路：通過對標情況及目前薪酬體系中的問題，本次薪酬體系設(shè)計進行以下六點優(yōu)化：薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整調(diào)整現(xiàn)有固定薪酬和浮動薪酬的比例，明確各個工資項計發(fā)方式設(shè)計各層級薪酬標準根據(jù)對標薪酬水平，明確各層級薪酬范圍區(qū)間設(shè)計寬帶薪酬表根據(jù)對標薪酬水平，設(shè)計寬帶薪酬表設(shè)計與績效考核掛鉤方法確定浮動工資計發(fā)方式設(shè)計定薪、調(diào)薪機制確定新進員工定薪標準，現(xiàn)有人員套入、調(diào)整機制搭建職級體系框架搭建職級體系與薪酬對接機制第44頁，共95頁。項目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效體系設(shè)計薪酬設(shè)計思路薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)

30、整固定工資（基本工資）設(shè)計浮動工資設(shè)計定薪、調(diào)薪機制設(shè)計員工套改標準設(shè)計及測算薪酬總額核算機制設(shè)計第45頁，共95頁。一、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整新的薪酬結(jié)構(gòu)分為固定工資、浮動工資、五險一金以及各項補貼，其中，補貼、五險一金按現(xiàn)標準執(zhí)行?？傂匠暄a貼及輔助工資浮動工資五險一金季度獎金（含月度預(yù)發(fā)）年終獎基本工資（固定工資）崗位工資（含基礎(chǔ)工資）按現(xiàn)行標準執(zhí)行總經(jīng)理獎及其他第46頁，共95頁。一、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整與原薪酬結(jié)構(gòu)對比，原有薪酬體系采用職級工資制，各工資項根據(jù)職級劃分崗位系數(shù)，缺乏崗位對企業(yè)貢獻大小的體現(xiàn)，且每級薪檔較窄，新體系采用崗位工資制，固定工資完全體現(xiàn)崗位、職級，浮動工資配套考核周期合并月度與季

31、度獎金。GT公司目前工資結(jié)構(gòu)工資項基礎(chǔ)工資崗位工資月度獎金季度獎金年終獎總經(jīng)理獎及其他補貼及輔助工資（司齡工資等）五險一金計算依據(jù)公司統(tǒng)一標準按職級、薪檔按職級、薪檔按職級、薪檔按職級、薪檔按項目參與情況公司相關(guān)標準國家標準調(diào)整后的工資結(jié)構(gòu)工資項崗位工資（包含原來基礎(chǔ)工資）浮動工資補貼及輔助工資（司齡工資等）五險一金季度獎年終獎總經(jīng)理獎及其他計算依據(jù)崗位價值崗位價值季度考核崗位價值績效考核（崗位序列）按項目參與情況公司相關(guān)標準國家標準第47頁，共95頁。項目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效體系設(shè)計薪酬設(shè)計思路薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整固定工資（基本工資）設(shè)計浮動工資設(shè)計定薪、

32、調(diào)薪機制設(shè)計員工套改標準設(shè)計及測算薪酬總額核算機制設(shè)計第48頁，共95頁。二、固定工資（基本工資）原有固定工資根據(jù)崗位等級及薪檔確定，基本屬于職級工資制，新體系通過崗位評價區(qū)分崗位價值，施行以崗付薪的崗位工資制現(xiàn)有崗位工資體系等級區(qū)分標準公司總經(jīng)理公司副總經(jīng)理總經(jīng)理助理公司項目總監(jiān)部門經(jīng)理部門副經(jīng)理業(yè)務(wù)/項目經(jīng)理業(yè)務(wù)/項目主管業(yè)務(wù)助理9個崗位等級每級5/6檔新崗位工資體系等級區(qū)分標準崗位價值10個崗位等級每級11檔第49頁，共95頁?；竟べY-崗位評價（1）崗位評價：1月13日，公司推選公司領(lǐng)導(dǎo)和部門負責人作為評委為公司52個崗位進行了崗位評價示例第50頁，共95頁。（2）劃分薪酬等級：根據(jù)崗

33、位評價結(jié)果劃分10個等級第51頁，共95頁。（3）確定崗位等級：根據(jù)崗位評價結(jié)果，確定各個崗位的崗位價值大小，并形成崗位等級表第52頁，共95頁。三、薪點表設(shè)計通過對標，結(jié)合GT公司未來薪酬競爭力方向及現(xiàn)狀，設(shè)計工勤人員第10級，一般員工第4-9級、部門副總經(jīng)理第4-5級，部門總經(jīng)理第2-3級、總監(jiān)、總經(jīng)理助理第1級的10個薪酬等級及11個薪檔的薪點表，薪酬等級體現(xiàn)崗位價值差異，由崗位價值決定，薪檔體現(xiàn)員工能力差異，由套檔模型確定。薪點確定：例如資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理崗的崗位等級為7級，薪檔為五檔，則崗位薪點為68?；鶖?shù)確定：該表以點值體現(xiàn)，并結(jié)合相應(yīng)基數(shù)確定實際數(shù)值，本次初步按2700確定基數(shù)，

34、即每點相當于100元第53頁，共95頁。三、薪點表設(shè)計月度固定工資第54頁，共95頁。三、薪點表設(shè)計季度收入基數(shù)、年度收入基數(shù)（不含補貼，工勤人員不含年終獎）第55頁，共95頁。項目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效體系設(shè)計薪酬設(shè)計思路薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整固定工資（基本工資）設(shè)計浮動工資設(shè)計定薪、調(diào)薪機制設(shè)計員工套改標準設(shè)計及測算薪酬總額核算機制設(shè)計第56頁，共95頁。四、浮動工資設(shè)計：通過前期調(diào)研對標，目前GT公司整體固定工資所占比例與對標企業(yè)整體比例基本相同，且相比對標企業(yè)中層固定偏高、基層浮動低的特點。第57頁，共95頁。四、浮動工資設(shè)計：根據(jù)固浮比對標結(jié)果，按固定

35、：浮動45：55的比例確定助理級（9級）浮動工資基數(shù)，其他人員按4：6確定；配套績效考核周期，按5：5核定季度獎金及年終獎基數(shù)，同時季獎每月預(yù)發(fā)60%，季度末根據(jù)考核結(jié)果多退少補，以分擔稅務(wù)壓力，同時保證新體系員工每月收入與原體系基本持平。固定工資與浮動工資之比18級為4:6，9級為45:55平均月收入=固定工資+季度獎金/3年終獎基數(shù)=浮動工資/2季度獎金（4個季度）：年終獎=5:58級以上固定：季度獎金：年終獎=4:3:38級以上固定：月度預(yù)發(fā)=4:2.7第58頁，共95頁。浮動工資設(shè)計：年終獎：年終獎：員工年終獎=年終獎總額全員分配系數(shù)之和員工分配系數(shù)年終獎總額根據(jù)公司經(jīng)營狀況確定員工分

36、配系數(shù)=員工年終獎金基數(shù)考核系數(shù)出勤系數(shù)員工年終獎基數(shù)根據(jù)固浮比、年終獎?wù)急却_定全員分配系數(shù)之和=（公司全員分配系數(shù)）出勤系數(shù)根據(jù)出勤月數(shù)（該月出勤一半以上）確定第59頁，共95頁。項目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效體系設(shè)計薪酬設(shè)計思路薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整固定工資（基本工資）設(shè)計浮動工資設(shè)計定薪、調(diào)薪機制設(shè)計員工套改標準設(shè)計及測算薪酬總額核算機制設(shè)計第60頁，共95頁。五、定薪依據(jù)：新員工定薪以學歷、工齡、職業(yè)資格/職稱、本崗位工作經(jīng)驗、面試評價五項指標為定薪依據(jù)，每項指標設(shè)置不同權(quán)重，并根據(jù)等級區(qū)分不同得分標準。另外，公司急需人才、市場緊缺人才經(jīng)雙方平等協(xié)商后確定勞

37、動報酬。第61頁，共95頁。套檔模型計算得分并換算成薪檔：根據(jù)員工得分，確定其在薪點表中的位置，為將來預(yù)留調(diào)薪空間，初步定薪為七檔為止第62頁，共95頁。五、薪酬調(diào)整整體調(diào)整：公司根據(jù)國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化以及企業(yè)整體效益情況而進行的不定期調(diào)整，由人力資源部（人事行政部）提出薪酬整體調(diào)整方案，經(jīng)薪酬績效管理委員會決定后實施第63頁，共95頁。個別調(diào)整：績效調(diào)薪、崗位調(diào)薪 主要指工資級別與檔次的調(diào)整，分為定期調(diào)整與不定期調(diào)整：定期調(diào)整：根據(jù)年度績效考核結(jié)果對員工標準工資檔次進行調(diào)整（績效調(diào)薪） 根據(jù)年度考核成績調(diào)薪，考核為S可上調(diào)1檔，連續(xù)兩年

38、考核為A上調(diào)1檔，晉升到本薪酬等級范圍內(nèi)最高薪檔為止?？己藶镃的降一檔，降到本薪酬等級范圍內(nèi)最低薪檔為止 不定期調(diào)整：由于崗位變動等原因?qū)T工工資級別進行調(diào)整（崗位調(diào)薪） 同級崗位變動不調(diào)整薪點，崗位等級由低到高采取就近就高確定薪點，崗位等級由高到低采取就近就低確定薪點。薪酬調(diào)整第64頁，共95頁。薪酬調(diào)整個別調(diào)整：能力調(diào)薪為了體現(xiàn)人才發(fā)展導(dǎo)向，建議公司未來設(shè)置雙通道的調(diào)薪機制，建立以職級晉升、技能晉升雙通道的調(diào)薪機制，提高員工發(fā)展空間，并與員工能力測評對接個別調(diào)整：特殊調(diào)整對公司經(jīng)營管理做出特殊貢獻或重大貢獻者，可不受上述因素的限制，經(jīng)過一定程序，進行崗位等級及薪檔的調(diào)整第65頁，共95頁。

39、項目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效體系設(shè)計薪酬設(shè)計思路薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整固定工資（基本工資）設(shè)計浮動工資設(shè)計定薪、調(diào)薪機制設(shè)計員工套改標準設(shè)計及測算薪酬總額核算機制設(shè)計第66頁，共95頁。員工套入測算：采用精確套入方式（就近就高）測算，以保證所有員工月收入不降為前提，工資總額及年總收入根據(jù)年終獎總額確定第67頁，共95頁。項目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效體系設(shè)計薪酬設(shè)計思路薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整固定工資（基本工資）設(shè)計浮動工資設(shè)計定薪、調(diào)薪機制設(shè)計員工套改標準設(shè)計及測算薪酬總額核算機制設(shè)計第68頁，共95頁。工資總額核定機制：總量計提模式的

40、特點是工資總額與經(jīng)營效益呈一定比例關(guān)系，適用于擴張階段的金融企業(yè)經(jīng)營效益計提比例工資總額優(yōu)勢：激勵性強適用條件：擴張階段的金融企業(yè)第69頁，共95頁?？偭坑嬏崮Ｊ降囊c包括選擇經(jīng)營效益掛鉤項、確定提取比例以及與績效表現(xiàn)掛鉤的調(diào)整系數(shù) 要素說明：經(jīng)營效益可以是收入指標或利潤指標，也有少數(shù)企業(yè)選擇資產(chǎn)規(guī)模指標提取比例應(yīng)與對標企業(yè)基本相當調(diào)整系數(shù)：以百分比、加減分項或門檻要求等形式出現(xiàn)工資總額調(diào)整系數(shù)提取比例經(jīng)營效益=第70頁，共95頁。不同細分行業(yè)金融企業(yè)在經(jīng)濟效益指標的提取上一般會有所區(qū)別以某金融控股公司為例營業(yè)收入R （1+L）R：為工資含量系數(shù)，原則上定期動態(tài)調(diào)整R （1+L）為實際提取比例

41、工資總額=凈利潤R （1+L）管理基金規(guī)模R （1+L）10%7%0.05%某信托公司營業(yè)收入R （1+L）21%營業(yè)收入R （1+L）3.5%某期貨公司某融資租賃公司某產(chǎn)業(yè)基金公司某保險經(jīng)紀公司公式R值金融企業(yè)第71頁，共95頁。為了應(yīng)對總額計提模式波動性較大的特點，金融企業(yè)工資總額管理中常常建立限高與保底政策以該年度凈利潤目標值及該年度人工成本利潤率計算工資總額標準值，以工資總額標準值上下30%作為工資總額的限高比例與保底比例。保底比例以保障基本薪酬發(fā)放為前提，按年終獎?wù)急?0%作為保底比例工資總額超出部分蓄水池封頂比例保底比例第72頁，共95頁。R值：R為人工成本利潤率對標值的倒數(shù)75%

42、，即：R=工資總額/（利潤（1+L）=人工成本75% /（利潤（1+L）=（1/人工成本利潤率）75% /（1+L）通過公式可以看出，人工成本凈利潤越高，凈利潤一定的情況下薪酬總額越低L為其他經(jīng)營業(yè)績考核系數(shù)，包括資產(chǎn)規(guī)模、凈資產(chǎn)收益率等，根據(jù)GT公司年度業(yè)績考核成績計算薪酬總額測算：工資總額上限值=凈利潤R （1+L）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核得分計算公式L值范圍60分以下-0.260分（含）至100分（含）0.2（考核得分-80分）20分-0.20.2第73頁，共95頁。R值提取方案：R值建議采取行業(yè)對標的方式提取人工成本利潤率計算，根據(jù)本年度凈利潤行業(yè)對標以決定實際分位值，該分位值決定人工成本利潤

43、率對標分位。結(jié)合其他金融企業(yè)人工成本利潤率取值方式，提出另外兩種方案作為參考。方案一：采用GT公司過去三年人工成本利潤率平均值，以該值為基礎(chǔ)每年根據(jù)行業(yè)情況進行調(diào)整2012年2013年2014年2015年2016年凈利潤 33,460,309 48,873,484 25,898,948 50,845,772 60,000,000人工成本利潤率4.43 5.39 2.72 5.72 過去三年人工成本利潤率4.18 4.61 人工成本7,556,7179,062,522 9,530,143 8,886,196 薪酬總額測算 9,124,213 9,759,703 第74頁，共95頁。R值提取方案二

44、：采用精確對標的方式提取人工成本利潤率（以華融資產(chǎn)、信達資產(chǎn)為例）華融資產(chǎn)：根據(jù)華融資產(chǎn)年報，2015年人工成本利潤率為4.06，按此標準核算GT公司2016年薪酬總額為11,092,839元信達資產(chǎn)：根據(jù)信達資產(chǎn)年報，2015年人工成本利潤率為2.83，按此標準核算GT公司2016年薪酬總額為15,890,580元華融資產(chǎn)GT公司2014年2015年2016年凈利潤 13,030,800,000 16,950,800,000 60,000,000人工成本利潤率 3.74 4.06 4.06人工成本 3,486,700,000 4,178,500,000 薪酬總額（公式推算） 2,615,02

45、5,000 3,133,875,000 11,092,839實際薪酬總額 2,557,000,000 3,057,200,000 信達資產(chǎn)GT公司2012年2013年2014年2015年2016年凈利潤 7,217,000,000 9,101,000,000 12,142,700,000 14,703,900,000 60,000,000人工成本利潤率 2.11 2.40 2.64 2.83 2.83 過去三年人工成本利潤率人工成本 3,417,600,000 3,797,400,000 4,600,600,000 5,192,300,000 薪酬總額（公式推算） 2,563,200,000

46、2,848,050,000 3,450,450,000 3,894,225,000 15,890,580 實際薪酬總額 2,681,400,000 3,016,800,000 3,615,100,000 4,038,800,000 第75頁，共95頁。項目整體回顧調(diào)研階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計績效體系設(shè)計績效方案設(shè)計績效結(jié)果應(yīng)用第76頁，共95頁。績效考核組織管理機構(gòu)的設(shè)立與職能決策機構(gòu)執(zhí)行機構(gòu)組織制定部門及員工績效目標；審批部門及員工考核結(jié)果；研究處理部門績效考核過程中的相關(guān)事項。組織制定、修訂部門績效考核辦法；組織制定并下達考核指標；組織實施考核，完成考核兌現(xiàn)；反饋部

47、門及員工考核結(jié)果。提出部門及員工考核指標和目標值建議；組織部門內(nèi)員工考核。薪酬績效管理委員會（成立前暫由總辦會代為執(zhí)行）人力資源部，由其他部門協(xié)同配合公司其他各部門配合機構(gòu)組成管理職責第77頁，共95頁?？己藢ο蠹翱己酥芷卺槍M織中的個體；個人績效指向的是在完成工作目標與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個人業(yè)績。針對各部門組織績效指向的是在完成工作目標與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的公司內(nèi)部各組織或團隊的業(yè)績；組織績效水平可作為該組織或團隊管理者績效水平的重要參照。個人績效組織績效考核周期季度考核+年度考核考核對象第78頁，共95頁?？己藘?nèi)容指標維度評價功能1.部門關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)基于部門的職能分工，來源

48、于部門關(guān)鍵職責，評價部門職責的履行情況2.部門重點工作指標來源于公司重點工作的分解，衡量階段性工作任務(wù)的完成情況3.部門協(xié)同指標反映部門之間配合、協(xié)作的效率及滿意度4.風險管理及加減分項對整體考核結(jié)果起到補充作用，對考核指標外內(nèi)容進行評估5.能力素質(zhì)對員工在完成工作任務(wù)中所表現(xiàn)出的能力態(tài)度素質(zhì)進行評估第79頁，共95頁?？偨?jīng)理助理、總監(jiān)考核考核維度考核指標評價標準權(quán)重公司業(yè)績公司經(jīng)營業(yè)績與公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤，此項指標得分為公司經(jīng)營業(yè)績得分乘以權(quán)重50%部門績效分管部門業(yè)績按照分管部門業(yè)績得分之和的平均分計算，如只分管一個部門，則直接乘以該部門的業(yè)績得分30%綜合測評個人綜合測評總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)班子成

49、員對總經(jīng)理助理/總監(jiān)年度分管業(yè)務(wù)情況、重點工作督查督辦完成情況、個人綜合表現(xiàn)等評價20%第80頁，共95頁。部門季度績效考核考核維度指標說明評價說明前臺：關(guān)鍵績效（70%)中臺：關(guān)鍵績效（50%）后臺：關(guān)鍵績效（40%）基于部門的日常工作目標和具體職責描述，來提取出部門可量化的關(guān)鍵績效指標，從而對部門的工作完成結(jié)果來進行評價定量評價前臺：重點工作（30%）中臺：重點工作（50%）后臺：重點工作（60%）評價重點工作完成的情況，考核部門承接公司年度戰(zhàn)略目標的達成情況等級評價，先預(yù)賦分值后扣分風險管理及加減分項為懲罰因主觀原因出現(xiàn)重大工作失誤、違規(guī)違紀等現(xiàn)象給企業(yè)帶來重大損失的行為或增加風險行為而

50、設(shè)定的考核項，本部門標準職責外工作完成情況定量評價，加扣分制部門季度績效考核得分=關(guān)鍵績效得分+重點工作得分+風險管理及加減分項第81頁，共95頁。部門年度績效考核考核維度指標說明評價說明關(guān)鍵績效基于部門的日常工作目標和具體職責描述，來提取出部門可量化的關(guān)鍵績效指標，從而對部門的工作完成結(jié)果來進行評價定量評價重點工作評價重點工作完成的情況，考核部門承接公司年度戰(zhàn)略目標的達成情況等級評價，先預(yù)賦分值后扣分風險管理及加減分項為懲罰因主觀原因出現(xiàn)重大工作失誤、違規(guī)違紀等現(xiàn)象給企業(yè)帶來重大損失的行為或增加風險行為而設(shè)定的考核項，本部門標準職責外工作完成情況定量評價，加扣分制部門協(xié)同評價部門間的協(xié)調(diào)配合

51、程度部門間互評第82頁，共95頁。部門負責人的季度績效考核年度考核內(nèi)容考核指標評價標準分值部門季度考核（80%）部門業(yè)績直接用部門季度考核結(jié)果100分能力態(tài)度考核（20%）管理能力按五級標準分級打分評價結(jié)果20分執(zhí)行能力20分開拓創(chuàng)新能力15分政治素質(zhì)15分職業(yè)素質(zhì)15分廉潔從業(yè)15分部門負責人季度績效考核得分部門負責人季度考核=部門季度考核80%+能力態(tài)度考核20%備注：能力態(tài)度評價打分：直接由分管領(lǐng)導(dǎo)打分評價第83頁，共95頁。部門負責人的年度績效考核部門負責人述職管理1、述職方式：對部門進行績效考核后，部門負責人述職。2、述職內(nèi)容：部門業(yè)績完成情況，工作總結(jié)及改進地方。3、述職評價：述職

52、后由公司領(lǐng)導(dǎo)對部門負責人進行評價。4、部門負責人年度考核得分=部門年度考核得分80%+述職評價得分20%年度考核內(nèi)容考核指標評價標準分值部門考核（80%）部門業(yè)績直接提取四季度部門考核結(jié)果的平均值100分述職評價（20%）部門建設(shè)優(yōu)化內(nèi)部職責分配、人員編制20分制定并執(zhí) 行部門相關(guān)管理制度10分優(yōu)化部門工作流程體系10分核心人才進行開發(fā)與培養(yǎng)10分部門管理部門管理規(guī)范性 20分部門管理難度與壓力10分部門員工精神面貌10分述職效果現(xiàn)場述職表現(xiàn)10分部門負責人績效考核得分部門季度考核=部門負責人季度考核第84頁，共95頁。員工季度績效考核考核維度權(quán)重評價方式前臺部門中臺部門后臺部門關(guān)鍵績效指標7

53、0%60%40%直接上級評價（記錄）/定量評價重點工作指標20%30%50%直接上級評價能力態(tài)度10%10%10%部門負責人評價（60%）+分管領(lǐng)導(dǎo)評價（40%）風險管理及加減分項對前中后臺員工差異化設(shè)置考核指標，對于業(yè)務(wù)成熟的前臺部門員工重點考核關(guān)鍵績效員工季度考核得分=關(guān)鍵績效得分+重點工作得分+能力態(tài)度得分+風險管理及加減分項第85頁，共95頁。員工年度考核考核維度權(quán)重評價方式前臺部門中臺部門后臺部門關(guān)鍵績效70%50%30%前臺部門直接按量化指標實際情況計算，中后臺部門自評（40%）+直接上級評價（60%）重點工作20%40%60%自評（30%）+直接上級評價（40%）+分管領(lǐng)導(dǎo)評價（

54、30%）能力態(tài)度10%10%10%直接上級評價（30%）+分管領(lǐng)導(dǎo)評價（40%）+部門內(nèi)部員工評價平均分（30%）風險管理及加減分項無直接分管領(lǐng)導(dǎo)的，該項由總經(jīng)理進行評分前臺部門能力態(tài)度評價維度： 專業(yè)知識及能力、主動性與責任心、客戶導(dǎo)向、成就導(dǎo)向、紀律性中后臺部門能力態(tài)度評價維度： 專業(yè)知識及能力、主動性與責任心、服務(wù)意識、問題解決、紀律性員工年度考核得分=關(guān)鍵績效得分+重點工作得分+能力態(tài)度得分+風險管理及加減分項第86頁，共95頁。員工年度考核能力態(tài)度評分標準指標名稱評分等級A（90-100】B（75-90】C（60-75】D【0-60】專業(yè)知識與技能熟練掌握崗位職責范圍內(nèi)的多項業(yè)務(wù)知識

55、和技能，能夠解決復(fù)雜的專業(yè)問題掌握崗位職責范圍內(nèi)的多項業(yè)務(wù)知識和技能，在某些知識領(lǐng)域有深入研究了解崗位職責范圍內(nèi)的一般的業(yè)務(wù)知識和技能，但掌握不夠深入不熟悉崗位所需一般的業(yè)務(wù)知識和技能主動性與責任心能夠勇于承擔工作責任，多數(shù)情況下傾向于多邁一步工作，以更高的工作標準要求自己并努力完成更大的成果能夠承擔職責范圍內(nèi)的責任，并主動完成職責范圍內(nèi)的工作任務(wù)在上級的督促下，能夠承擔職責范圍內(nèi)的責任，完成職責范圍內(nèi)的工作任務(wù)缺乏責任意識，僅對容易達成的職責負責，缺乏主動開展工作的動力成就導(dǎo)向做事力求完美，努力使那些“不可能”的事情成為可能，在實現(xiàn)組織目標過程中做出了突出貢獻。對自己的職業(yè)生涯發(fā)展有成熟的規(guī)

56、劃，并堅定方向逐步朝著一個個目標前進不滿足于組織制定的工作標準，對自己的工作有更高的要求。不甘于現(xiàn)狀，主動在知識技能方面查缺補漏，以改善自己的工作。能夠?qū)ψ约旱穆殬I(yè)生涯作出規(guī)劃有愿望要把工作做得更好，以達到組織制定的標準，但工作的驅(qū)動力主要來源于個人利益的實現(xiàn)而非自我的更高發(fā)展，缺乏明確的職業(yè)生涯規(guī)劃安于現(xiàn)狀,不熱心于追求個人技術(shù)和專業(yè)修養(yǎng)方面的進步。干一天算一天,對自己未來的職業(yè)發(fā)展沒有清晰概念客戶導(dǎo)向積極主動了解客戶需求并明確客戶對公司的價值，不定期對客戶進行分類，定期對客戶進行回訪并為客戶提供所需服務(wù)，具有一定數(shù)量的長期穩(wěn)定客戶群體通過客戶需求反饋能夠掌握客戶需求，并為客戶提供所需服務(wù)，

57、定期回訪客戶，并對客戶進行分類，具有一定數(shù)量的長期客戶群體和較多數(shù)量的穩(wěn)定短期客戶群體基本上可以通過客戶需求反饋掌握客戶需求，能為多數(shù)客戶提供較滿意的服務(wù)，不定期回訪客戶，并對客戶進行分類，具有一定數(shù)量的穩(wěn)定短期客戶群體難以準確掌握客戶的需求，沒有穩(wěn)定的客戶群體問題解決能夠獨立解決復(fù)雜問題或提出具有可操作性方案，對常見問題的解決方法能形成系統(tǒng)方案供他人參考能夠獨立解決常規(guī)問題，能對復(fù)雜問題提出可操作性方案或在上級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助下解決復(fù)雜問題基本上可以獨立解決常規(guī)問題，在上級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助下可解決復(fù)雜問題需在上級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助下解決常規(guī)問題服務(wù)意識積極主動了解服務(wù)對象的需求，并提前預(yù)測服務(wù)需求，能夠快速響應(yīng)服務(wù)需

58、求能夠比較全面地了解服務(wù)對象的需求，能夠及時給予相關(guān)的服務(wù)支撐能夠掌握服務(wù)對象的基本需求，并給予服務(wù)支持。但對服務(wù)對象的需求了解不夠全面，存在服務(wù)不到位的情況缺乏服務(wù)意識，不能了解服務(wù)對象的需求，未及時提供服務(wù)紀律性倡導(dǎo)公司行為準則，從不出現(xiàn)違紀行為，并能積極細化和拓展工作紀律的價值行為，起到表率作用能夠遵守公司行為準則，并將其貫徹到行為中，從不出現(xiàn)違紀行為基本能夠遵守公司行為準則，有一定的規(guī)則尊重意識，無無故曠工發(fā)生，遲到、早退等違紀行為5%不遵守公司行為準則，缺乏規(guī)則遵守意識，經(jīng)常無故曠工或遲到、早退行為40%第87頁，共95頁。部門年度考核、季度考核類別年度考核指標季度考核指標部門考核關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標重點工作指標重點工作指標部門協(xié)同指標風險管理及加減分項風險管理及加減分項部門負責人考核關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵