肯德基中國本土文化發(fā)展戰(zhàn)略研究

1、PAGE PAGE 22肯德基在中國的本土化經(jīng)營分析Analysis of KFC S localization strategy in China摘要隨著全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,越來越多的跨國企業(yè),走出國門,進(jìn)入地球的另一端或另一大洲發(fā)展。與全球化對應(yīng)的就是本土化,他們就像一對孿生兄弟,是不能分離的。肯德基是一家美國的快餐企業(yè)。在美國,麥當(dāng)勞的餐廳數(shù)量大大的多于肯德基,但到了中國,不管是開店數(shù)量還是營業(yè)額都遙遙領(lǐng)先于麥當(dāng)勞,位居中國的老大。為什么肯德基在中國會(huì)如此的成功,其最主要的秘訣就是肯德基在中國實(shí)施了適合中國市場的本土化經(jīng)營策略。本文擬在探討肯德基在中國實(shí)施的本土化經(jīng)營策略。先從簡要介紹

2、國內(nèi)外對于本土化理論和研究現(xiàn)狀開始,再到梳理肯德基在美國、全世界以及在中國的發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營狀況。深入系統(tǒng)地研究肯德基中國公司的采用的本土化策略。通過數(shù)據(jù)、圖表等對肯德基中國公司在產(chǎn)品策略、營銷策略、人員策略以及經(jīng)營模式策略四個(gè)方面來分析肯德基中國的本土化策略。本文總結(jié)了肯德基中國公司經(jīng)營成功的經(jīng)驗(yàn)和啟示,進(jìn)而希望為中國的同類企業(yè)提供相關(guān)借鑒。關(guān)鍵詞:本土化經(jīng)營 快餐企業(yè)肯德基目錄TOC o 1-3 h z uHYPERLINK l _Toc371012639第一章緒論 PAGEREF _Toc371012639 h 3HYPERLINK l _Toc3710126401.1研究背景與意義 PA

3、GEREF _Toc371012640 h 3HYPERLINK l _Toc3710126411.2 國內(nèi)外相關(guān)理論與應(yīng)用綜述 PAGEREF _Toc371012641 h 3HYPERLINK l _Toc3710126421.3研究思路 PAGEREF _Toc371012642 h 4HYPERLINK l _Toc371012643第二章相關(guān)理論概述 PAGEREF _Toc371012643 h 4HYPERLINK l _Toc3710126442.1本土化定義 PAGEREF _Toc371012644 h 4HYPERLINK l _Toc3710126452.2本土化理論

4、旳研究內(nèi)容 PAGEREF _Toc371012645 h 4HYPERLINK l _Toc371012646組合本土化經(jīng)營研究 PAGEREF _Toc371012646 h 4HYPERLINK l _Toc371012647本土化價(jià)值的評估 PAGEREF _Toc371012647 h 5HYPERLINK l _Toc3710126482.3實(shí)施本土化策略的因素 PAGEREF _Toc371012648 h 5HYPERLINK l _Toc371012649國家之間旳差異 PAGEREF _Toc371012649 h 5HYPERLINK l _Toc371012650社會(huì)經(jīng)

5、濟(jì)差異 PAGEREF _Toc371012650 h 6HYPERLINK l _Toc371012651營銷基礎(chǔ)建設(shè)的差異 PAGEREF _Toc371012651 h 6HYPERLINK l _Toc3710126522.4 跨國公司品牌本土化的模式 PAGEREF _Toc371012652 h 6HYPERLINK l _Toc371012653第三章肯德基發(fā)展歷程 PAGEREF _Toc371012653 h 7HYPERLINK l _Toc3710126543.1肯德基的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展 PAGEREF _Toc371012654 h 7HYPERLINK l _Toc3710

6、126553.2肯德基的全球化發(fā)展 PAGEREF _Toc371012655 h 8HYPERLINK l _Toc3710126563.3肯德基在中國的發(fā)展?fàn)顩r PAGEREF _Toc371012656 h 9HYPERLINK l _Toc371012657第四章肯德基中國本土化分析 PAGEREF _Toc371012657 h 10HYPERLINK l _Toc3710126584.1肯德基在中國旳產(chǎn)品本土化分析 PAGEREF _Toc371012658 h 10HYPERLINK l _Toc3710126594.2.肯德基在中國旳營銷方式本土化分析 PAGEREF _Toc

7、371012659 h 12HYPERLINK l _Toc3710126604.2. 1產(chǎn)品策略分析 PAGEREF _Toc371012660 h 12HYPERLINK l _Toc371012661定價(jià)策略分析 PAGEREF _Toc371012661 h 13HYPERLINK l _Toc371012662分銷策略分析 PAGEREF _Toc371012662 h 13HYPERLINK l _Toc371012663促銷策略分析 PAGEREF _Toc371012663 h 14HYPERLINK l _Toc3710126644. 3肯德基在中國的人員本土化分析 PAGE

8、REF _Toc371012664 h 15HYPERLINK l _Toc3710126654.4肯德基在中國的經(jīng)營方式本土化分析 PAGEREF _Toc371012665 h 17HYPERLINK l _Toc371012666第五章肯德基中國本土化戰(zhàn)略對中國餐飲啟示 PAGEREF _Toc371012666 h 19HYPERLINK l _Toc371012667第六章結(jié)論 PAGEREF _Toc371012667 h 20HYPERLINK l _Toc371012668參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc371012668 h 21HYPERLINK l _Toc371012

9、669致謝 PAGEREF _Toc371012669 h 22第一章 緒論1.1研究背景與意義隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展,企業(yè)國際化腳步逐漸加快,競爭的國際化趨勢也愈來愈明顯。由于中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,眾多跨國企業(yè)紛紛來華投資。當(dāng)這些跨國公司學(xué)習(xí)本土企業(yè),加快在中國的本土化步伐時(shí),本土企業(yè)也在紛紛學(xué)習(xí)外資品牌,積極走向世界。學(xué)習(xí)這些優(yōu)秀跨國公司的本土化策略,對我國企業(yè)的跨國經(jīng)營具有很好的借鑒意義。鑒于此,本文選取了在中國經(jīng)營極為成功的肯德基公司為例進(jìn)行相關(guān)分析。麥當(dāng)勞是全世界第一的餐飲品牌,在全球120多個(gè)國家有30000多家分店,而肯德基在全球80多個(gè)國家只有10000多家分店。然而,在進(jìn)入中國將

10、近三十年的時(shí)間里,麥當(dāng)勞卻始終屈居肯德基之后,而且差距巨大。就餐廳數(shù)量而言,在中國肯德基有3000多家分店是麥當(dāng)勞的兩倍多。為什么在美國排名第七的肯德基能在中國叱時(shí)風(fēng)云,打敗排名全球市場第一的麥當(dāng)勞呢?其實(shí),最重要的原因就是肯德基在中國采取了適合中國本土的經(jīng)營策略。本土化經(jīng)營策略,是中國肯德基與其他國家、地區(qū)肯德基最大的不同。中國肯德基無論在行銷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?、人員培訓(xùn)等等方面都融入了中國本土的特色,以適應(yīng)中國的國情,消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。這樣做的結(jié)果,讓肯德基在中國慢慢的贏得了中國消費(fèi)者的認(rèn)同,從一個(gè)地地道道的洋品牌,變成了入鄉(xiāng)隨俗的、中國特色濃郁的品牌形象。這樣的改變,同樣在抓住了中國經(jīng)濟(jì)改革開放

11、的契機(jī),贏得了巨大的利潤。本文擬通過對肯德基(中國)公司的本土化經(jīng)營研究,分析肯德基在其經(jīng)營過程中,針對中國不同的文化、市場以及由此帶來的文化差異而采取的一系列本土化經(jīng)營策略和管理方法。研究跨國公司在華本土化戰(zhàn)略是一個(gè)具有重要意義的課題,隨著更多的跨國公司在中國投資與經(jīng)營,通過不斷實(shí)踐與調(diào)整,逐漸適應(yīng)中國的發(fā)展,解決了本土化過程中的問題,這些經(jīng)驗(yàn),對我國的海外企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗(yàn)決策具有很大的借鑒作用。1.2 國內(nèi)外相關(guān)理論與應(yīng)用綜述本土化作為一種經(jīng)營戰(zhàn)略,在20世紀(jì)初,許多跨國企業(yè)就開始廣泛應(yīng)用。誕生在20世紀(jì)初的一些國際名牌,如聯(lián)合利華、摩托羅拉等,都曾采用過類似的戰(zhàn)略。但是,作為一種規(guī)范的經(jīng)

12、營戰(zhàn)略理論,則是在20世紀(jì)80年代以后才引起國際經(jīng)營管理學(xué)界的高度重視?，F(xiàn)在我們普遍認(rèn)為,本土化理論研究大約起源于20世紀(jì)70年代末。1983年,哈佛著名的營銷學(xué)教授西奧多李維特(Levitt)在他的著作市場的本土化中,對“本土化”這個(gè)概念進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。而后,以Levitt為代表的理論屆的學(xué)者分析了大量案例,他們從不同角度分析了 “本土化”這個(gè)概念,從而豐富了 “本土化”的理論體系。從九十年代開始,隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化,“本土化”又再一次成為學(xué)術(shù)研究焦點(diǎn),以Douglas,Craig和Poter為代表的研究者分別在1990年、1992年合作發(fā)表了從消費(fèi)者的角度評價(jià)本土化和連續(xù)引入本土化的影

13、響等論文。這些論文不僅在學(xué)術(shù)屆產(chǎn)生了巨大的影響,也使美國營銷協(xié)會(huì)(AMA)等機(jī)構(gòu)開始高度重視“本土化”的理論研究。從此以后,“本土化”的學(xué)術(shù)研究進(jìn)入了一個(gè)新階段。從1990年到1995年,僅在JM和JMR這兩份核心期刊上,出現(xiàn)以“本土化”為關(guān)鍵詞的文章就有7篇,這些現(xiàn)象都進(jìn)一步標(biāo)志著“本土化”理論體系已經(jīng)開始確立。而我們國內(nèi)對跨國企業(yè)的“本土化”研究大多都是在國外研究成果的基礎(chǔ)上展開的。1990年代中期,楊宜苗的本土化營銷的思考(1995)、鄭紅玲跨國公司本土化策略研究(1997)以及胡秀中論跨國公司的全球營銷戰(zhàn)略(2000)等都是其中最有代表性的研究成果。本土化這一概念是與國際化、全球化的概

14、念緊密相關(guān)的,是一對孿生兄弟,它是在全球經(jīng)濟(jì)化一體化、國際品牌全球擴(kuò)張戰(zhàn)略下出現(xiàn)的?？梢哉f沒有經(jīng)濟(jì)全球化一體化,也就沒有本土化。1.3研究思路本文擬介紹本土化經(jīng)營的相關(guān)理論知識,在此基礎(chǔ)上,再結(jié)合作者所學(xué)習(xí)的理論知識及綜合相關(guān)現(xiàn)有文獻(xiàn)的數(shù)據(jù)成果,深入剖析比較肯德基在中國的經(jīng)營策略,著重從產(chǎn)品策略、營銷策略、人員培訓(xùn)、經(jīng)營模式等幾個(gè)角度分析。第二章 相關(guān)理論概述2.1本土化定義所謂“本土化”,根據(jù)維基百科的定義,在主體不明的情況下,也可稱為“本地化”。是相對與全球化的另外一種潮流和趨勢。根據(jù)百度網(wǎng)站的定義為“是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)過程中,為迅速適應(yīng)東道國的經(jīng)濟(jì)、文化、

15、政治環(huán)境,淡化企業(yè)的母國色彩,在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來源、技術(shù)開發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗?使其成為地道的當(dāng)?shù)毓尽！?.2本土化理論旳研究內(nèi)容組合本土化經(jīng)營研究組合本土化經(jīng)營主要從經(jīng)營組合方面來研究本土化,如經(jīng)營的要素,產(chǎn)品的特點(diǎn),當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗或者環(huán)境來論述本土化經(jīng)營策略是跨國公司的最佳經(jīng)營策略。每個(gè)國家的習(xí)俗差異、環(huán)境差異,就會(huì)使每個(gè)國家制定適合自己的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),這就要求跨國企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取本土化的分銷策略來代替原來的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營策略,這樣可以降低因各國之間不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣、流通體系等帶來的差異。著名營銷大師克特勒從1986年就開始收集了許多實(shí)例來證明許多知名的跨國公司由于沒有采取本

16、土化的營銷策略,兵敗東道國的案例。在經(jīng)營活動(dòng)中,如何堅(jiān)持本土化的靈活性和適應(yīng)性,做到以市場和需求為導(dǎo)向,有效地滿足消費(fèi)者的欲望和需求,確實(shí)需要大家思考。企業(yè)在戰(zhàn)略決策上,如目標(biāo)市場選擇、產(chǎn)品價(jià)格定位、員工的培訓(xùn)模式等等較多地采取標(biāo)準(zhǔn)化,而在戰(zhàn)術(shù)決策上,如廣告表現(xiàn)形式、產(chǎn)品的種類、口味、更多地采取地化。本土化價(jià)值的評估Levitt(1992)認(rèn)為,在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下,研究探討跨國企業(yè)如何經(jīng)營問題具有特殊意義。他的觀點(diǎn)是當(dāng)一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展到某個(gè)程度時(shí)跨國經(jīng)營是一種必然的趨勢,而對于企業(yè)來說在全球化進(jìn)程屮要生存和發(fā)展,走國際化經(jīng)營道路也是必然的選擇。而中國學(xué)者曾路教授也曾經(jīng)在他的論文市場全球化

17、與營銷本土化中對中國的情況進(jìn)行了分析,從1978年開始中國就已經(jīng)對外資企業(yè)開放門戶,而且由于經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展以及平均高位數(shù)的成長率吸引著大量的跨國企業(yè)紛紛在中國大陸投資。J. H. Dunning于1977年在貿(mào)易、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的區(qū)位和跨國企業(yè):折衷理論探索一文提出了跨國公司不僅要考慮企業(yè)本身具有的壟斷優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢,還要充分考慮東道國的區(qū)位優(yōu)勢。跨國公司的壟斷優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢為企業(yè)所擁有;而每個(gè)東道國的某些因素如生產(chǎn)要素和市場的地理分布、生產(chǎn)要素和運(yùn)輸成本、投資環(huán)境、文化環(huán)境等等所形成的優(yōu)勢,則是本土化的體現(xiàn)。2.3實(shí)施本土化策略的因素國家之間旳差異支持本土化營銷策略的觀點(diǎn)是基于國家間的四種差異

18、:購買行為特征;社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢;營銷基礎(chǔ)建設(shè);競爭環(huán)境。調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)為何通常會(huì)在外國市場遭遇困境,主要是這些企業(yè)并未完全了解購買行為特征的差異。例如強(qiáng)生公司的嬰兒爽身粉最初無法在日本順利推廣。原有的包裝是平裝盒的,這樣在使用時(shí)日本母親會(huì)擔(dān)心飄揚(yáng)的粉末會(huì)飄入她們潔白干凈的廚房。最后強(qiáng)生公司根據(jù)日本媽媽的消費(fèi)習(xí)慣改為粉末頭包裝,這樣她們就可以小心地使用爽身粉了。這就是不同國家消費(fèi)習(xí)慣差異。社會(huì)經(jīng)濟(jì)差異國家之間的社會(huì)經(jīng)濟(jì)差異(每人所得、教育水準(zhǔn)、失業(yè)率),決定著需要進(jìn)行國際營銷的本土化。有時(shí)為了讓發(fā)展中國家的人民可以負(fù)擔(dān)諸如汽車與家電之類的商品,企業(yè)就可能需要適當(dāng)?shù)卣{(diào)整產(chǎn)品,以在不損及功能品質(zhì)

19、的前提下降低成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)奇瑞汽車在新興市場巴西一路狂銷,11年同比增幅達(dá)413.6%。面對全球各大車企都勢在必奪的巴西市場,本土車企奇瑞憑什么能取得如此驕人成績?他們的奧秘就是在開拓巴西市場的過程中,奇瑞始終以提供符合消費(fèi)者需求的高性價(jià)比、高性能產(chǎn)品,針對巴西市場的消費(fèi)需求進(jìn)行專門調(diào)研,并將結(jié)果固化進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)。營銷基礎(chǔ)建設(shè)的差異國家之間當(dāng)?shù)貭I銷基礎(chǔ)建設(shè)的差異可能會(huì)要求企業(yè)針對個(gè)別國家采取不同的營銷策略。營銷基礎(chǔ)建設(shè)包含用來創(chuàng)造、發(fā)展及服務(wù)需求所需的機(jī)構(gòu)與功能,包含:零售商、大盤商、銷售代理、倉儲、貨運(yùn)、信用、媒體等等。例如電子商務(wù)在美國十分普遍,但幾乎在無法在意大利存活,其原因在于意大利的郵政

20、系統(tǒng)的差異。2.4 跨國公司品牌本土化的模式隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化,每個(gè)跨國都在大力實(shí)施品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略,增加人們對跨國品牌認(rèn)同感?？鐕疽话銜?huì)通過名人廣告、公益活動(dòng)、贊助體育比賽等加速品牌的本土化進(jìn)程,吸引消費(fèi)者的注意,培養(yǎng)消費(fèi)者對品牌的偏好?？鐕放频谋就粱话憧梢詤^(qū)分為以下幾種模式:品牌直營。品牌直營的跨國公司通常有全球統(tǒng)一的產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。他們在進(jìn)行市場投放時(shí)主要依靠品牌的影響力,同時(shí)結(jié)合東道國市場的消費(fèi)理念進(jìn)行產(chǎn)品推廣活動(dòng)。如世界500強(qiáng)企業(yè)百事可樂公司,他們在全球范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的品牌商標(biāo)和管理模式,但進(jìn)入中國市場之后,品牌使用了全新設(shè)計(jì)的中文商標(biāo)。品牌直營這種方式可以使跨國公司節(jié)約成本,

21、集中力量經(jīng)營品牌,但是如果稍有不慎,也容易導(dǎo)致水土不服。品牌代理。品牌代理是指跨國公司將自己所擁有或代理的商標(biāo)或品牌等以合同的形式授予被授權(quán)者使用,從而被授權(quán)者可以從事生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或者提供某種服務(wù)等經(jīng)營活動(dòng)。被授權(quán)者要向授權(quán)者支付相應(yīng)的費(fèi)用權(quán)利金,但同時(shí)也能得到授權(quán)者提供的關(guān)于人員培訓(xùn)、組織設(shè)計(jì)、經(jīng)營管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助。在雙方互利的條件下,雙方都可以得到利潤,同時(shí)被代理商可以借助代理商的平臺,借鑒他們的管理模式,但缺點(diǎn)是代理費(fèi)用較高,且最終無自己品牌。品牌特許經(jīng)營。所謂特許經(jīng)營是指由特許經(jīng)營者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán),轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略

22、和生產(chǎn)決策,也不參與特許經(jīng)營者的利潤分配。特許經(jīng)營它不但可以依托現(xiàn)有的品牌影響力,提升自己企業(yè)的無形資產(chǎn)和企業(yè)形象,相應(yīng)的也節(jié)約了費(fèi)用,降低風(fēng)險(xiǎn)與成本。但該模式的不足之處是,如果跨國公司對于品牌操作的失誤,會(huì)直接降低跨國公司品牌的價(jià)值,進(jìn)而影響跨國公司的發(fā)展。在中國最成功的案例非肯德基莫屬。并購本土知名品牌。跨國公司利用其品牌優(yōu)勢以及資金優(yōu)勢,選擇當(dāng)?shù)刂雀?、有?shí)力的企業(yè)進(jìn)行合作,以其自身品牌的無形資產(chǎn)作為投資額進(jìn)行合資或并購,然后憑借自己的資金和技術(shù)優(yōu)勢掌握企業(yè)的控股權(quán),并利用本土企業(yè)的銷售渠道逐步將跨國公司自己的品牌打入擋地市場。品牌擴(kuò)張。是指跨國公司將某一知名品牌或某一具有市場影響力的

23、成功品牌擴(kuò)展到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品完全不同的新產(chǎn)品上。消費(fèi)者如果在使用某個(gè)品牌產(chǎn)品或接受某種服務(wù),獲得了滿意的效果后,就會(huì)給這個(gè)品牌留下好的映象,并影響其他消費(fèi)行為,就是我們所稱的品牌的“光環(huán)效應(yīng)”。我國著名品牌“娃哈哈”,最初以娃哈哈果奶取得成功,接著又進(jìn)行品牌擴(kuò)張,不斷的推出了娃哈哈純凈水、娃哈哈八寶粥、娃哈哈功能飲料直到娃哈哈奶粉等等。品牌擴(kuò)張使得娃哈哈獲得了巨大成功。第三章 肯德基發(fā)展歷程3.1肯德基的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展1952年第一家肯德基餐廳在美國猶他州開張。他的創(chuàng)始人就是其招牌上看上去和藹慈祥的哈蘭山德士上校。哈蘭山德士年輕時(shí)做過各行各業(yè)的工作,包括電車售票員、保險(xiǎn)推銷員及加油站經(jīng)營者等,

24、最后才在餐飲業(yè)上找到事業(yè)的歸宿。他創(chuàng)立肯德基的時(shí)候,只是一位65歲,每個(gè)月領(lǐng)著105美元社會(huì)保險(xiǎn)金的退休老人,而今天的肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖品牌。1930年,哈蘭山德士上校在家鄉(xiāng)美國肯德基州科爾賓鎮(zhèn)(Corbin)開了一家加油站和一家小餐廳,專為加油站里饑腸轆轆的客人提供自己烹制的美食。他潛心研究炸雞的新方法,成功發(fā)明了招牌的有十一種香料和特有烹調(diào)技術(shù)合成的原味雞,其獨(dú)特的口味深受顧客的歡迎,餐廳生意日趨興隆,秘方沿襲至今。1935年,肯德基州州長Ruby Laffon為了表彰他為家鄉(xiāng)作出的貢獻(xiàn),特授予他“山德士上校”的榮譽(yù)稱號。在1950年代中期,哈蘭 山德士上校的Sanders C

25、afe餐廳因所在地被新建的高速公路通過而不得不轉(zhuǎn)讓。當(dāng)時(shí)的上校已經(jīng)65歲,但他覺得自己還年輕,通過自己的炸雞,一定可以重新開創(chuàng)自己的一片天地。于是哈蘭山德士上校開著車,帶著他的十一種香料和配方走遍了全美國,將他的炸雞的烹任方法出售給那些便利餐廳。到了 1952年,第一家肯德基餐廳正式在鹽湖城開張了。沒想到的是, 從1952年開始的五年中,哈蘭山德士用特許加盟的方式,在全美開了 400多家肯德基連鎖店。與此同時(shí),山德士上校本人的形象也成為肯德基全球性的象征。為了紀(jì)念山德士上校的不斷付出的精神,2011年美國公司還專門以山德士上校的名字注冊了專門的網(wǎng)站ColonelSanders. com。196

26、4年,肯德基已經(jīng)在全美開設(shè)了 600家的分店,于1969年在紐約證交所成功上市。目前總部位于肯德基州路易斯維爾市的肯德基在全美有5千多家分店,是北美最受歡迎的快餐連鎖餐廳之一,也是全球最受歡迎的炸雞連鎖餐廳。3.2肯德基的全球化發(fā)展自1952年第一家肯德基餐廳在美國猶他州開張以來,受到了全球消費(fèi)者的喜愛。不但在美國本土,其他的主要市場還包括包括中國、英國、澳大利亞、韓國、墨西哥和法國、德國、荷蘭等?？系禄苍谟《取⒍砹_斯和巴西等重要新興市場隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的成長快速發(fā)展。每家新開業(yè)的餐廳不僅提供了更多就業(yè)機(jī)會(huì),同時(shí)也為其所在社區(qū)注入了經(jīng)濟(jì)活力?？系禄侨蛟鲩L最快的品牌之一,受歡迎程度屢創(chuàng)新高,平

27、均每天都有兩家新餐廳開業(yè)。目前在世界上105個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)有15000多家肯德基餐廳。1977年和1986年,百事集團(tuán)先后成功地收購了 Pizza Hut、Taco Bell和肯德基后,于1994年成立了百事餐飲國際集團(tuán); 1997年10月7日,百事餐飲將其餐飲系統(tǒng)分離,組成獨(dú)立上市公司-全球百勝餐飲集團(tuán)。經(jīng)過不斷的努力,如今的百勝集團(tuán)已經(jīng)成為全球網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團(tuán),在全球100多個(gè)國家,擁有3. 5萬多家連鎖餐廳,是一艘年?duì)I業(yè)額當(dāng)120多億美元的巨型餐飲航母。但在百勝集團(tuán)成立之初,一切都沒有那么順利的。當(dāng)時(shí)旗下Taco Bell這個(gè)品牌經(jīng)營并不算太好,面臨虧損,而且肯德基、必勝客、Taco

28、 Bell這三個(gè)品牌之前相互獨(dú)立,品牌的文化和內(nèi)涵也都不一樣,如何有效的整合這些品牌,如何有效的管理整合后的人員,如何打造百勝集團(tuán)的企業(yè)精神和企業(yè)文化,這些都是擺在百勝領(lǐng)導(dǎo)者面前的挑戰(zhàn)。作為當(dāng)時(shí)年輕的百勝集團(tuán)CEO諾瓦克先生,在仔細(xì)分析了集團(tuán)的情況后,首先保持了原先的組織結(jié)構(gòu)。第二采取了大膽的革新,重塑品牌?？系禄?、必勝客、Taco Bell三個(gè)品牌繼續(xù)各自的營運(yùn)管理,但在機(jī)器、原料的采購上統(tǒng)一有總部完成。這樣不但利于控制成本,也避免了資源和時(shí)間的浪費(fèi)。在品牌上,如今在美國最賺錢的Taco Bell,當(dāng)時(shí)還在苦苦掙扎。諾瓦克和他的團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過一系列調(diào)查后,發(fā)現(xiàn)是Taco Bell的產(chǎn)品難以帶到店

29、外去吃,這對開車一族和講究快餐的消費(fèi)者來說是難以接受的。所以,他們重新開發(fā)了簡單易拿的產(chǎn)品,成功的打開了市場局面。另外他們還采取加盟的形式,將回籠資金再用于開新的餐廳。在諾瓦克先生的帶領(lǐng)下,使百勝集團(tuán)慢慢駛上正確的航向,目前的百勝集團(tuán)在全球110多個(gè)國家擁有超過37,000家連鎖餐廳,其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘三個(gè)世界著名餐飲品牌,分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品領(lǐng)域名列全球第一。2002年,百勝全球餐飲集團(tuán)總部在美國宣布:集團(tuán)內(nèi)除已擁有并經(jīng)營的KFC、Pizza Hut和Taco Bell三大著名連鎖品牌外,收購了 A&W (艾德熊)及Long John Silver s ( LJS

30、)兩個(gè)國際餐飲品牌。收購這兩家新品牌的同時(shí),百勝全球餐飲集團(tuán)的英文名稱將同時(shí)由Tricon Global Restaurants, Inc.改為Yum!Brands, Inc.3.3肯德基在中國的發(fā)展?fàn)顩r圖 3.2(1)肯德基于1987年進(jìn)入中國,并在北京開出了中國第一家餐廳。當(dāng)時(shí)中國改革開發(fā)不久,無論投資環(huán)境,還是消費(fèi)者認(rèn)知都是一個(gè)好時(shí)光。到現(xiàn)在,肯德基來到中國已經(jīng)25年了,肯德基已在中國800多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)了 3700余家連鎖餐廳。無論是餐廳數(shù)量還是發(fā)展速度,都是中國排名第一,把麥當(dāng)勞等其他快餐企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。圖3.2 （2）肯德基在中國的25年,秉著“立足中國、融入生活”的精神,不

31、斷發(fā)展、突破和創(chuàng)新,始終與中國的快速發(fā)展緊密相聯(lián),開店數(shù)字不斷翻翻。作為餐飲企業(yè)最主要的工作就是賣食物,沒有好吃的產(chǎn)品,談其他都是零。作為烹雞專家的肯德基,當(dāng)家產(chǎn)品_然以雞肉為主打,創(chuàng)造出了大家熟知的晚指原味雞、香辣雞翅、香辣雞腿堡等,還開發(fā)了適合中國老百姓的中式產(chǎn)品。90年代中期,肯德基就成立了自己的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì),至今已發(fā)展到150多人的規(guī)模。從當(dāng)初1987年的8種產(chǎn)品到現(xiàn)在餐廳至少有61個(gè)常規(guī)產(chǎn)品可供消費(fèi)者選擇,其間累計(jì)新品上市超過150種。近幾年,平均每年推出新品為20多種。目前中國肯德基的增長速度目前是整個(gè)集團(tuán)最快的部分;具統(tǒng)計(jì)百勝集團(tuán)2011年全年銷售額達(dá)到了 126.26億美元,其

32、中中國市場完成銷售額56億美元,占到全球總銷售額的44%;百勝集團(tuán)CEO Novak表示2011年百勝集團(tuán)優(yōu)秀的業(yè)績主要得益于中國市場的強(qiáng)勁表現(xiàn),按匯率換算前(人民幣)金額計(jì)算,中國市場2011年收入增長了 29%,運(yùn)營利潤增長了 15%。所以YUM中國市場在全球市場的地位是非常重要的,中國市場經(jīng)營的好壞也會(huì)直接影響到Y(jié)UM全球的利潤和華爾街股價(jià)。所以目前中國的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),已經(jīng)直接向百勝全球匯報(bào),這也是中國第一家外資企業(yè)向全球總部直接匯報(bào)。圖3.2 （3）第四章 肯德基中國本土化分析4.1肯德基在中國旳產(chǎn)品本土化分析跨國公司高質(zhì)量的產(chǎn)品及其強(qiáng)大的品牌是進(jìn)入全球其他市場最強(qiáng)有力的武器,但這些跨國公

33、司從未忽視當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c(diǎn)和消費(fèi)者的偏好。為了能順利地進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?把握潛在的商業(yè)機(jī)會(huì),跨國公司不遺余力地推進(jìn)產(chǎn)品的本土化?？系禄?975年在北京開了第一家餐廳,就以“洋面孔”快餐來到大家跟前。當(dāng)時(shí)獨(dú)特的烹調(diào)和新鮮的制作方式吸引了廣大中國人的眼球,受到了熱烈的歡迎,特別是小朋友的喜愛。在那時(shí),吃肯德基往往成為大人對小朋友表現(xiàn)優(yōu)異的獎(jiǎng)賞。而隨著改革開放的步伐加大,老百姓的錢包越來越鼓以及肯德基餐廳的普及,如今的肯德基也成為年輕消費(fèi)者經(jīng)常約會(huì)聊天交友的場所。中國是個(gè)美食大國,八大菜系,各種口味一應(yīng)俱全,而物以稀為貴,再美的東西,如果隨手可得,也就不稀奇了。所以當(dāng)肯德基年復(fù)一年地提供著雞腿、漢堡,肯定

34、很快就會(huì)讓消費(fèi)者感到厭煩,也會(huì)讓追求新鮮刺激的年輕消費(fèi)者感到乏味。所以,如何在消費(fèi)者對雞腿、漢堡失去新鮮感,熱情慢慢消退之時(shí),及時(shí)的抓住他們的注意力,重新找到新的盈利增長點(diǎn),成為肯德基高層迫切需要思考的問題。最終中國肯德基根據(jù)中國消費(fèi)者的飲食習(xí)慣,成功的開發(fā)出了許多適合中國消費(fèi)者的本土化產(chǎn)品,重新找到了企業(yè)新的增長點(diǎn)。百勝餐飲集團(tuán)公司公關(guān)總監(jiān)王群如此描述肯德基的本土化戰(zhàn)略,“我們就是要通過這種全國性的“本土化”活動(dòng),來倡導(dǎo)均衡營養(yǎng)、健康生活的理念,宣傳中國肯德基食品健康政策白皮書,我們認(rèn)為這是一件利國利民的事情?！笨系禄鶑?011年就JT?始對中國市場給予足夠的重視,他們對中國文化和消費(fèi)者的飲

35、食習(xí)慣進(jìn)行了深入的研究和調(diào)查,決定入鄉(xiāng)隨俗,不斷的推出剌激味蕾的新食品?？系禄ㄐ乃紝Ξ悋L(fēng)味的產(chǎn)品進(jìn)行中式改良,如墨西哥雞肉卷、葡式蛋抵等在口味上更符合中國消費(fèi)者的習(xí)慣,讓消費(fèi)者的選擇更加豐富。另外還推出符合中國消費(fèi)者口味的中式快餐,如米飯(蘑薛飯,牛肉飯),粥(皮蛋瘦肉粥、拘杞南瓜粥等),油條等,這些在以前和洋快餐根本無法聯(lián)系在一起的食品,現(xiàn)在都出現(xiàn)在了肯德基的餐廳中。其他,肯德基中國公司還開發(fā)了具有中國地域特色和風(fēng)格的產(chǎn)品,如有許多人中國人都喜歡吃辣,肯德基就針對這種偏好推出了香辣雞腿堡、川辣嫩牛五方、辣雞翅等產(chǎn)品。這里還有一個(gè)例子,肯德基為了適應(yīng)中國市場,根據(jù)北京烤鴨的做法,推出了大蔥

36、大餅加炸雞的吃法,一上市就火爆異常,弄得全聚德的大廚都有些坐不住了。這幾年,全聚德的連鎖經(jīng)營并不順利,可在肯德基進(jìn)入中國之時(shí),他們對賣雞的外來品牌不屑一顧,而如今,沒想到洋快餐做出了地道的中國味,難怪那些全聚德的師傅都要去肯德基取經(jīng)了?？梢哉f現(xiàn)在的肯德基己經(jīng)與最初的肯德基,與國外的肯德基己經(jīng)大相競庭,所有的一切都源于肯德基的本土化經(jīng)營策略。就向肯德基老大蘇敬拭所說“本土化是我們工作的核心!”所以現(xiàn)在幾乎每個(gè)月,我們都能看到肯德基又多了一款或幾款的新產(chǎn)品。這是在其他快餐店中難以找到的感受。這些成功的舉措使得在11年公布的百勝全年?duì)I收達(dá)126億美元,同比增長6%。其在中國市場去年的同店銷售增長達(dá)到

37、14%,并讓百勝在中國的餐廳毛利率增長了 1. 1%至22. 1%,比美國市場要高出7. 9個(gè)百分點(diǎn)。百勝中國總裁兼CEO朱宗毅說到“百勝是一個(gè)比較懂得中國消費(fèi)者的一個(gè)品牌,這一切源于深刻了解消費(fèi)者的需求,在研發(fā)上面能夠不斷地創(chuàng)新,這是百勝在中國發(fā)展值得稱道的一件事情。”也正是這些體貼入微的關(guān)懷讓中國的消費(fèi)者對肯德基食品無法忘懷,也使肯德基公司取得了輝煌的業(yè)績。面對肯德基不斷地推出本土化新產(chǎn)品,麥當(dāng)勞缺表示:“本土化不是做油條那么簡單,麥當(dāng)勞有自己的策略和發(fā)展方向”,仍然堅(jiān)持他的“洋面孔”,開始新增咖啡的售賣服務(wù),但麥當(dāng)勞可以在菜單中加入雞肉、豬肉等中國人喜歡的肉類品種,但是麥當(dāng)勞絕不會(huì)賣油條

38、、皮蛋瘦肉粥這類和西餐完全不搭邊的品種。”放眼全球,同樣作為全球新型經(jīng)濟(jì)大國的印度,那里的肯德基經(jīng)營了如何呢?我們可以說是“曲折而漫長的”。肯德基80年代末進(jìn)入印度,但因?yàn)楦鞣N各樣的“情況”不得不退出。在3年后重新回來后,也是一直經(jīng)營不佳。直到2006年,印度的肯德基才迎來了發(fā)展的“春天”。但盡管如此,經(jīng)過飛速發(fā)展的印度肯德基,到如今大約也只有五六十家。為什么印度肯德基會(huì)發(fā)展如此不順利呢?據(jù)分析,我覺得就是印度肯德基的管理人員沒有很好的進(jìn)行市場調(diào)查,沒有了解當(dāng)時(shí)的政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。印度肯德基多次陷入“殺蟲劑門”、“蒼姆門”,沒有及時(shí)妥善的解決,由此給肯德基在當(dāng)?shù)氐挠绊懘蟠蛘劭?自然無法好好發(fā)

39、展了。肯德基之所以在中國市場呼風(fēng)喚雨,取得了輝煌的業(yè)績,把競爭對手麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面,不是麥當(dāng)勞不重視中國市場或者營銷策略不夠好,是由于中國肯德基經(jīng)過不斷的調(diào)研,認(rèn)識到了中國市場的特殊性,不斷地滿足中國消費(fèi)者的需求,這才是肯德基在中國打敗了麥當(dāng)勞的秘密?？系禄鶝]有緊抱炸雞這一獨(dú)有秘方,而是不斷創(chuàng)新,轉(zhuǎn)變原本經(jīng)常詬病洋快餐為不健康的食品的思想,而是開始把中國健康食品本土化開發(fā)問題當(dāng)做了首要問題來對待的?！耙?yàn)槭袌鍪莿?dòng)態(tài)的,人們對飲食健康的觀念也在變化。”百勝老板蘇敬拭常說?，F(xiàn)在,很多中國傳統(tǒng)風(fēng)格的食品已經(jīng)成了肯德基店的重頭產(chǎn)品,如早餐的粥、玉米和老北京雞肉卷、蛋塔等,在其他國家沒有。現(xiàn)在肯德基又

40、看到隨著中國人民的生活水平越來越高,夜生活也慢慢JT?始豐富,夜宵有時(shí)一個(gè)好的商機(jī),所以你會(huì)看到越來越多的24小時(shí)通宵餐廳在我們周圍出現(xiàn),而且不但您早晨可以喝到粥,現(xiàn)在在夜宵的產(chǎn)品。清單中,也出現(xiàn)了皮蛋瘦肉粥、牛肉蛋花粥、香鏈雞肉粥。我在想雖然在其他不同的國家肯德基也都會(huì)推出一些適合當(dāng)?shù)仡櫩涂谖兜漠a(chǎn)品,比如在埃及,你可以品嘗牛肉漢堡;在日本,你可以吃到生魚漢堡和娃魚漢堡;在印度,你可以吃到素漢堡。但是否其他國家的肯德基推進(jìn)的本土化產(chǎn)品或營銷力度還不夠,造成肯德基在中國市場一枝獨(dú)秀的局面。4.2.肯德基在中國旳營銷方式本土化分析跨國公司的國際市場營銷是其利潤的重要源泉。在發(fā)展前期,跨國公司的營銷

41、活動(dòng)往往已實(shí)現(xiàn)國際化。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化,大型跨國公司紛紛進(jìn)入東道國市場后,需要保證企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)與具體營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),所以必須選擇適宜當(dāng)?shù)厥袌龅臓I銷策略,主要運(yùn)用企業(yè)的產(chǎn)品、渠道、定價(jià)、促銷諸因素的最佳組合和綜合運(yùn)用,來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)。美國著名營銷學(xué)家尤金?麥卡錫把市場營銷組合概括為四個(gè)基本變量:產(chǎn)品(product)、定價(jià)(price)、分銷(place)、促銷(promotion),簡稱4P。本文就從這四個(gè)角度來分析下肯德基的本土化營銷策略。4.2.1產(chǎn)品策略分析1987年肯德基把經(jīng)典的晚指雞帶到中國,為中國的洋快餐打開了一扇門。隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展及對外開放的不斷擴(kuò)大,中國消費(fèi)

42、者對那些洋品牌越來越熟悉,之前的籠罩在洋品牌上面的光環(huán)也慢慢淡去,消費(fèi)也更趨于理性。隨著生活條件的越來越高,飲食的觀念也越來越趨向健康。之前西式快餐的神秘口味也慢慢因?yàn)槠涓邿崃?、高脂肪讓消費(fèi)者望而卻步了。面對如此情形,肯德基主動(dòng)出擊,以我為主,不斷地推出新產(chǎn)品,引導(dǎo)消費(fèi)潮流。這是肯德基區(qū)別于麥當(dāng)勞的重要措施,相當(dāng)而言,麥當(dāng)勞菜單設(shè)計(jì)簡單,品種單一,而肯德基在中國的3700多家餐廳售賣著不同口味的多種產(chǎn)品,可以說應(yīng)有盡有。2000年,中國肯德基只有15種產(chǎn)品,而現(xiàn)在肯德基的產(chǎn)品增加到24種,平均每半個(gè)月一種。另外肯德基時(shí)常會(huì)推出長期或短期的促銷產(chǎn)品,如:深海鱈魚堡、川辣嫩牛五方等。當(dāng)然肯德基還以

43、需求為導(dǎo)向,了解到中國人有早餐喝粥吃油條的習(xí)慣,2010年還打破傳統(tǒng)正式推出了幾種早餐粥和“安心油條”的中式快餐產(chǎn)品。2011年,還推出了米飯項(xiàng)目。目前,這些中國傳統(tǒng)風(fēng)格的食品己經(jīng)成了肯德基店的重頭產(chǎn)品。對于食品安全,中國肯德基也不放松,例如始終堅(jiān)持使用符合國家的食用植物油煎炸過程中的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的烹炸油烹制美食,他們選擇符合國家標(biāo)準(zhǔn)的棕櫚油、及時(shí)控制油溫、嚴(yán)格按照中國國家規(guī)定管理廢棄油脂等等手段保證食品安全。肯德基注重產(chǎn)品的多樣化和差異化發(fā)展,不斷根據(jù)消費(fèi)者口味,推出新產(chǎn)品。每次肯德基都會(huì)不同地區(qū)推出一些針對性的產(chǎn)品,這說明肯德基產(chǎn)品系列延伸得較廣,從這一點(diǎn)來說麥當(dāng)勞就顯得單一了?？系禄朴凇皟A

44、聽”,善于及時(shí)根據(jù)消費(fèi)者的口味,推出具有新鮮感的產(chǎn)品,來保持對顧客的吸引力,從而獲得長久的利潤?？系禄谥袊粩鄡?yōu)化餐廳布局,擴(kuò)大宅急送(外送)餐廳店數(shù)和城市數(shù)量,截至11年底,浙江肯德基的宅急送業(yè)務(wù)已擴(kuò)大至203家餐廳,餐廳覆蓋率達(dá)60. 4%,進(jìn)入66個(gè)城市,城市覆蓋率達(dá)71. 7%,24小時(shí)的外送餐廳也達(dá)到44家,截至11年浙江肯德基的宅急送營業(yè)額達(dá)到1. 7個(gè)億。同時(shí)隨著網(wǎng)絡(luò)的越來越普及,生活節(jié)奏加快,網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)餐也是一塊不容忽視的戰(zhàn)場。經(jīng)過大量前后期周密的工作和營銷,網(wǎng)上訂餐業(yè)務(wù),目前該方式已經(jīng)占訂單比率的24. 44%。所以肯德基在經(jīng)營方式和營銷方式,也不斷根據(jù)中國的國情,老百姓的消費(fèi)

45、習(xí)慣在不斷進(jìn)行改進(jìn)或者說改變。定價(jià)策略分析價(jià)格對企業(yè)、消費(fèi)者乃至中間商來說都是最為敏感的問題。這也要求企業(yè)以盡可能低的價(jià)格向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)通過市場調(diào)查,及時(shí)獲得有關(guān)信息來對價(jià)格進(jìn)行調(diào)整,也可以在價(jià)格弟上向消費(fèi)者介紹本企業(yè)價(jià)格制定程序,促使消費(fèi)者做出購買決策?？系禄亩▋r(jià)策略:1)心理定價(jià)。一方面讓顧客在餐廳消費(fèi)時(shí),希望通過餐廳的硬件、軟件給顧客一種附加值,另一方面,肯德基的許多產(chǎn)品價(jià)格大多幾元幾角,例如烤堡就是16. 5元,不到17元,讓消費(fèi)者從心理上更容易接受,讓人感覺在肯德基用餐是種享受。2)組合定價(jià)。將主餐搭配配餐、甜點(diǎn)、飲料等合理來制定套餐價(jià),通過發(fā)放優(yōu)惠券,達(dá)到促銷的目的

46、。這些手段不但加快了點(diǎn)餐速度,還用優(yōu)惠吸引了消費(fèi)者,一舉兩得。分銷策略分析肯德基在中國都有一些固定的供應(yīng)商,而且每年都要對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)和評估。曾經(jīng)的蘇丹紅事件,給肯德基上了最好的一課,讓肯德基更加深刻地認(rèn)識到,在漫長的食品供應(yīng)鏈中,每個(gè)環(huán)節(jié),特別是上游供應(yīng)商的管理存在巨大挑戰(zhàn)。為此肯德基付出了昂貴的學(xué)費(fèi)。但通過該事件,肯德基得以重新審視,并重拳出擊,通過一系列措施加強(qiáng)和完善食品安全保障體系,這其中包括從美國調(diào)入全球首席技術(shù)官,對百勝餐廳的食品安全、采購、工程和物流等方面進(jìn)行控制,來加強(qiáng)食品安全保障。成立“食品安全辦公室”,設(shè)立“食品安全官”并在2008年3月又推出了食品安全政策白皮書。這些措

47、施,都是想把“人人重視食品安全工作,人人參與食品安全工作”的理論深入到百勝每個(gè)工作人員的腦海中、工作中。在中國,肯德基的100%雞肉原料和85%的食品包裝原料都由國內(nèi)的供應(yīng)商提供,目前只有少數(shù)固定資產(chǎn)設(shè)備由國外廠商提供?？系禄墓?yīng)鏈本土化,并積極的發(fā)展本地供應(yīng)商,不但能夠很好的滿足中國人民對飲食的需求,有效的節(jié)約運(yùn)輸成本和采購成本,同時(shí)還可以降低外購時(shí)由于天氣、運(yùn)輸、關(guān)稅、政府政策等不可預(yù)測因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)。促銷策略分析肯德基進(jìn)入中國后,一直通過電視廣告營造出一種充滿溫馨、團(tuán)圓、分享的形象。中國人最注重感情,肯德基巧妙地將情感、親情表現(xiàn)融入產(chǎn)品宣傳,將產(chǎn)品的特色融于系列故事情節(jié)中,讓人留下美好

48、的記憶。同時(shí)肯德基還熱心公益事業(yè),積極回饋社會(huì)。例如肯德基曙光基金是百勝旗下肯德基與中國青少年發(fā)展基金會(huì)在2002年9月合作成立的。曙光基金用于資助那些境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生,讓他們可以安心的渡過大學(xué)生涯。曙光基金一期、二期資助總額將超過8000萬元,覆蓋到全國28個(gè)城市的54所大學(xué),總共將有逾15000人次的學(xué)子受助;又如2004年推出的全國青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽倡導(dǎo)“健康生活”理念,號召廣大青少年朋友們“天天運(yùn)動(dòng)。同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)肯德基一直提倡的“健康生活”的宗旨,肯德基又邀請林書豪等體育明星,把健康、積極、樂觀、進(jìn)取的體育精神融入到肯德基的品牌中去,來樹立一種健康的品牌形象。另外浙江

49、市場舉辦的“對話90后文字漂流季”活動(dòng),通過對話90后的年輕一代,提升品牌在90后群體中的美譽(yù)度,并進(jìn)一步提升90后對肯德基品牌的認(rèn)同感。該活動(dòng)以“文字漂流季”為活動(dòng)形式,用文字架起90后與世界“談?wù)劇钡臉蛄?并在文字的談話中深度切入90后的心靈和精神世界?？系禄ㄟ^許多類似的活動(dòng),把關(guān)愛90后,健康積極的生活理念傳輸給我們的下一代。肯德基的促銷活動(dòng)周周有、月月有。每周、每月總部的營銷人員會(huì)根據(jù)中國的節(jié)氣,節(jié)日或者當(dāng)?shù)厥袌龅南M(fèi)習(xí)慣做出許多營銷方案。有促銷優(yōu)惠券的派發(fā),有和大銀行的積分換肯德基產(chǎn)品的合作,有贊助社區(qū)的體育賽事,有和策略聯(lián)盟的合作活動(dòng),有春節(jié)和電信合作的買電話卡送肯德基套餐的活動(dòng)

50、等等。這些營銷的方案,在經(jīng)過審批后,就會(huì)以最快的速度出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。我這里舉兩個(gè)浙江肯德基在12年所做的兩個(gè)活動(dòng)。(1)經(jīng)典早餐送某品牌飲品在肯德基成功推出六元早餐后,餐廳的顧客單筆消費(fèi)也相應(yīng)降低。之后市場將重新推出15元的組合套餐,為了為了凸顯套餐價(jià)值感,利用第三方其贈(zèng)品進(jìn)行贈(zèng)送,即消費(fèi)15元的套餐,就送3元某品牌飲品,通過這種方式來獲取消費(fèi)者的認(rèn)同,提升營業(yè)額。活動(dòng)的時(shí)間大致安排在2012.3.19-4.8 (三周)。結(jié)果,這個(gè)三周時(shí)間的促銷活動(dòng),使得消費(fèi)這單筆消費(fèi)增加0.53元,較之前增加3.7%。(2)周末雙人餐活動(dòng)背景:周末是家庭消費(fèi)的重要時(shí)刻,但超值全家桶的千次逐年下降,另外現(xiàn)在

51、的促銷都以單人套餐為主,沒有突出家庭消費(fèi)。所以推出周末雙人餐可以很好的抓住情侶,家庭的消費(fèi)者,不但消費(fèi)得到實(shí)惠,也可提升營業(yè)額。具體的套餐如下:A餐:烤堡+1香辣/勁脆堡+1烤翅/翅根+1中薯+2中樂=49元(優(yōu)惠10.5元起)B餐:黑椒嫩牛飯+1香辣/勁脆+1辣翅送翅中+1爽口黑木耳+2中樂=55元(優(yōu)惠11元起)活動(dòng)時(shí)間:2012.7.23-8.26 (周末11: 00-14: 00)活動(dòng)結(jié)果:通過周末的雙人餐,營業(yè)額提升了 1.3%肯德基就是通過這樣的促銷活動(dòng),不斷的拉近和消費(fèi)者的距離,讓消費(fèi)者獲得實(shí)惠,也為肯德基公司帶來更多的營業(yè)額。所以從上面的描述我們可以看到在當(dāng)今跨國經(jīng)營不斷深入的

52、今天,對海外市場所在地文化的全面了解已經(jīng)成了影響跨國公司整體形象、銷經(jīng)營的重要因素。如果跨國公司越了解當(dāng)?shù)厥袌?公司和其產(chǎn)品的文化認(rèn)同感就越深,它的消費(fèi)群體的范圍就越廣,當(dāng)然最后的經(jīng)營業(yè)績也會(huì)增長。麥當(dāng)勞在中國的經(jīng)營全面落后肯德基和它一開始對中國這個(gè)市場理解不夠,及相應(yīng)的帶來的經(jīng)營策略有很大關(guān)系。麥當(dāng)勞一開始采取的全球化戰(zhàn)略,想用其他國家經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到中國市場,而肯德基則采取了本土化的策略。從事實(shí)證明,肯德基取得了先手,也取得了成功。所以在全球化的今天,如何運(yùn)用本土化的經(jīng)驗(yàn)策略,從廣度和深度進(jìn)行研究,是跨國公司應(yīng)該需要思考的。只有在實(shí)際經(jīng)營中,運(yùn)用跨國公司的管理優(yōu)勢加上他們對東道國的深入且廣

53、泛的了解,這樣才能做到知己知彼,百戰(zhàn)百勝。4.3肯德基在中國的人員本土化分析人員的本土化被譽(yù)為是最有效的本土化方式之一。當(dāng)一家跨國公司進(jìn)入一個(gè)東道國,由于語言、文化、生活方式的差異,他們必然會(huì)挑選本土的管理者或者員工。同時(shí),從性價(jià)比角度看,亞洲、巴西等新興國家相對人才的成本低,廉價(jià)勞動(dòng)力多,雇傭這些人員既能為公司在本土化經(jīng)營中發(fā)揮管理作用,還可以大大加強(qiáng)公眾的認(rèn)同感,提高企業(yè)影響力和競爭力。作為服務(wù)性行業(yè),肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機(jī)制?？系禄磕甓紩?huì)投入大量的資金,邀請專門的專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu),開設(shè)多方面的培訓(xùn)課程。25年來從餐廳服務(wù)員,餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,這些培訓(xùn)不但

54、工提高了員工的專業(yè)工作技能,還豐富和完善了員工自身的知識結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。據(jù)初步統(tǒng)計(jì),肯德基進(jìn)入中國20多年來,累計(jì)培訓(xùn)員工幾十萬人次,基本培訓(xùn)資金投入超過十幾億元?？系禄?中國)公司著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才,充分發(fā)揮他們熟悉本國政策、競爭環(huán)境和市場特點(diǎn)的優(yōu)勢。1987年,中國肯德基的員工不到百人。時(shí)隔25年,肯德基大家庭成員已超過30萬人,99.9%本土化。他們與肯德基結(jié)緣,在肯德基相識、成家、立業(yè)。他們因?yàn)榭系禄砷L、收獲,肯德基也因?yàn)樗麄儔汛蟆l(fā)展。肯德基的“邊學(xué)邊做,由實(shí)務(wù)出發(fā)”的培養(yǎng)方式培養(yǎng)了大量人才,成為連鎖零售業(yè)最大、最好的“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)體系”,被譽(yù)為連鎖零售也的“黃埔軍校”

55、?，F(xiàn)在只要是追求上進(jìn)的年輕人一般在3 4年內(nèi)可以完成連鎖零售營運(yùn)管理的學(xué)習(xí),成為一名卓越的經(jīng)理人?？系禄谥袊?6個(gè)分公司總經(jīng)理中,有14個(gè)是從市場內(nèi)部培訓(xùn)提拔上來的,這也充分說明肯德基對員工自身發(fā)展的重視。圖4.3在企業(yè)文化方面,肯德基用新口號“生活如此多嬌”替代了原先的“有了肯德基,生活好滋味”的舊口號?？系禄Ｍ钠放圃谙M(fèi)者心目中不再是簡簡單單的餐飲品牌,它帶給大家的也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止有事物而己,它陪伴在消費(fèi)者的左右,成為多嬌生活的一部分?！吧钊绱硕鄫伞?詮釋了 “立足中國,融入生活”的總策略,我覺得較之以往是一種境界的升華?？系禄胗萌绱藙?chuàng)意和激情來創(chuàng)造中國消費(fèi)者的多嬌生活,用關(guān)愛與鼓

56、勵(lì)來打造肯德基多嬌的團(tuán)隊(duì),并用這樣的團(tuán)隊(duì)向消費(fèi)者傳遞多嬌的理念。要讓消費(fèi)者生活多嬌,那首先一定要讓肯德基的員工生活多嬌,要為員工創(chuàng)造一個(gè)多嬌的氛圍。為此,中國肯德基公司推出了一系列舉措:例如針對營運(yùn)管理體系,引入了Sweet Spot Operations(甜蜜點(diǎn)經(jīng)營)。因?yàn)閺?87年KFC第一次走進(jìn)中國,到今天YUM發(fā)展了3000多家餐廳,伴隨快速拓展的需求,肯德基創(chuàng)建了相應(yīng)的作業(yè)系統(tǒng)來協(xié)助餐廳的營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)化。從當(dāng)初的手工排班、訂貨、制作MPC,到今天的CMS、IMS、R-MPC,從師徒制帶訓(xùn),到使用制式的冠軍發(fā)展手冊來培訓(xùn)新進(jìn)人員,每一項(xiàng)的營運(yùn)作業(yè)系統(tǒng)會(huì)隨時(shí)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而更新或調(diào)整,也

57、產(chǎn)生了許多稽核和追蹤系統(tǒng)。有時(shí)為了獲得一個(gè)好成績,餐廳往往花了許多時(shí)間去準(zhǔn)備,而未能專注員工的招募、保留以及提升顧客滿意度等重要事情。隨著餐廳規(guī)模的增加,人員成熟度的提升,各項(xiàng)營運(yùn)作業(yè)在餐廳的執(zhí)行也円趨熟練,許多過去的規(guī)定和系統(tǒng)要占用大量的時(shí)間和精力,已經(jīng)有了重新審視和調(diào)整的必要。所以,中國肯德基引入了Sweet Spot的理念引用到營運(yùn)管理系統(tǒng)中,主要體系在下列五個(gè)方面:(1)為營運(yùn)伙伴創(chuàng)造一個(gè)適度寬松的作業(yè)環(huán)境,釋放工作能量,展現(xiàn)人物關(guān)懷(2)引導(dǎo)餐廳以滿足顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營理念,而非絕對的數(shù)字目標(biāo)主義(3)建立要事第一(4)正確建立輔導(dǎo)和稽核的理論定位和定義(5)避免系統(tǒng)引導(dǎo)營運(yùn)伙伴進(jìn)入弄

58、虛作假的誤區(qū)為此,對整個(gè)營運(yùn)管理系統(tǒng)做了具體改進(jìn):如精簡營運(yùn)KPI,放寬標(biāo)準(zhǔn),關(guān)帳“脫靶”餐廳,減少各式的稽核,增加員工關(guān)愛等等?？梢哉fSweet Spot的理念引入,可以大大提升中國肯德基的管理效能,提高員工的滿意度,讓每個(gè)員工都有充分的時(shí)間和精力去展現(xiàn)自己的激情。又如中國肯德基推出了Wellness program。百勝中國根據(jù)中國的特色,推出了執(zhí)行計(jì)劃,Wellness意為“全面健康”,其代表身心完美平衡的生活方式。它旨在通過擁有積極向上的人生態(tài)度,健康均衡的飲食習(xí)慣與有規(guī)律的鍛煉,達(dá)到高品質(zhì)的生活目標(biāo)。它幫助員工建立對Wellness的自我意識;建立主管對下屬Wellness負(fù)責(zé)的理念

59、,幫助下屬建立Wellness意識,隨時(shí)給予有效輔導(dǎo);另外還有推出鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同鼓勵(lì)的“蝴蝶計(jì)劃”。這些項(xiàng)目的推出,都讓員工切實(shí)感到了公司溫暖、積極,充滿朝氣的工作氛圍。作為一個(gè)以人為本的企業(yè),廣大的員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富,員工能以一個(gè)健康的身心狀態(tài)去應(yīng)付工作和生活,是一個(gè)企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展最最重要和切實(shí)的保證。在員工關(guān)懷上,中國肯德基也始終把解決員工的后顧之憂,作為公司始終追求的目標(biāo)。因?yàn)橹挥袑⑿谋刃牡年P(guān)愛員工,才能讓一線奮戰(zhàn)的員工感受到大家庭的溫暖,這樣I能讓這些“內(nèi)部的顧客”發(fā)自內(nèi)心的和企業(yè)一起,同發(fā)展,共進(jìn)步。例如在上海世博會(huì)期間,公司通過義賣,為世博餐廳的員工準(zhǔn)備泡騰片、潤喉糖、仁丹

60、、清涼油等等,又如通過“員工輪崗”,讓每個(gè)員工一掃枯燥作業(yè)而降低積極性,又如通過“跑商圈”,為員工制定了省時(shí)省力的上下班往返路線,讓員工也感到不已。4.4肯德基在中國的經(jīng)營方式本土化分析和世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣,肯德基以“特許經(jīng)營”的方式,進(jìn)入全世界的每個(gè)角落。所謂特許經(jīng)營是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)、產(chǎn)品,專利,專有技術(shù)和經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用,被特許者應(yīng)按合同的規(guī)定,在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動(dòng),并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用。在1987年,當(dāng)時(shí)的中國當(dāng)時(shí)尚未改革開放,作為一家來自美國的公司,肯德基在中國發(fā)展還是有很大顧慮的,擔(dān)心政治、文化等因素的差異,所