六西格瑪普及培訓(xùn)教學(xué)課件(共91p)

1、六西格瑪普及培訓(xùn)-定義第1頁，共92頁。定義階段概述 定義階段的目的在于：通過對客戶需求的分析和對產(chǎn)品質(zhì)量與流程表現(xiàn)等方面分析，找出影響客戶感知和流程績效的關(guān)鍵問題，并確定為六西格瑪項(xiàng)目；確定項(xiàng)目的CTQ；確定項(xiàng)目的Y；確定改進(jìn)的基線和目標(biāo)；確定項(xiàng)目的范圍高端流程圖；組建改進(jìn)團(tuán)隊(duì)，并制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃；確定項(xiàng)目的資源投入預(yù)算和收益預(yù)算。第2頁，共92頁。定義項(xiàng)目的路徑客戶中心原則問題中心原則VOBVOCVOEIQCPQCFQCCOPQAUDITCTQ Y第3頁，共92頁。課程目錄一、第一步：聚焦關(guān)鍵問題二、第二步：確定CTQ和Y三、第三步：制定目標(biāo)計(jì)劃第4頁，共92頁。一、客戶中心原則二、問題中

2、心原則三、項(xiàng)目的篩選目 錄第5頁，共92頁。 第一部分 客戶中心原則第6頁，共92頁。 誰是客戶？客戶過程輸入輸出供應(yīng)商購買我們產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)者；流程輸出的接受者；在一定條件下，供應(yīng)商也是客戶；相互的客戶關(guān)系：價(jià)值鏈?zhǔn)请p向的，客戶與供應(yīng)商的角色是相對的。第7頁，共92頁。 保持我們成功的最好辦法是 幫助我們的客戶成長和獲利 有哪些客戶？ 客 戶 公司領(lǐng)導(dǎo)下道工序 內(nèi)部客戶 員 工消費(fèi)者下游廠家股東 外部客戶 供應(yīng)商第8頁，共92頁。 客戶需求來源？公司戰(zhàn)略客戶調(diào)查客戶需求員工反饋股東第9頁，共92頁。 員工意見收集高素質(zhì)的員工是保持企業(yè)創(chuàng)新能力和競爭力的基礎(chǔ)，充分激發(fā)員工參與公司改進(jìn)的積極性

3、應(yīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之一；群眾的力量是無窮的，從一線員工中挖掘改進(jìn)項(xiàng)目應(yīng)成為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的一個(gè)重要手段；合理化建議是收集企業(yè)存在問題和改進(jìn)方案的重要手段；很多優(yōu)秀企業(yè)都重視在內(nèi)部開展合理化建議活動(dòng)，并形成規(guī)范的制度，激勵(lì)員工積極參與企業(yè)管理，增加員工凝聚力；定期的員工滿意度調(diào)查也是發(fā)掘內(nèi)部客戶需求，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的重要手段。第10頁，共92頁。 實(shí)施理解客戶需求的戰(zhàn)略 理解客戶需求戰(zhàn)略是通過各種方式收集客戶的信息，我們需要： 明確客戶； 收集哪些信息； 選擇收集方法； 制定可行的信息收集渠道。 客戶的信息很容易被誤解，必須有一些行動(dòng)； 訪問或者記錄以充分了解客戶的信息。第11頁，共92頁。 收集客

4、戶需求的方法第12頁，共92頁。為什么要頭腦風(fēng)暴？ 它是集體工作，而不是個(gè)人的工具； 它是窮舉性產(chǎn)生大量觀點(diǎn)的方法； 三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮； 使大家共同參與，集體智慧解決問題。 頭腦風(fēng)暴第13頁，共92頁。 頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming） 20世紀(jì)50年代開始流行； 它是在較短時(shí)間內(nèi)發(fā)掘出大量觀點(diǎn)或可能性 的一種方法； 它一般只產(chǎn)生方案，而不進(jìn)行決策。第14頁，共92頁。 頭腦風(fēng)暴的指導(dǎo)原則 沒有任何思想會(huì)受到批評； 不要討論想法； 所有想法都要加以記錄； 鼓勵(lì)大膽設(shè)想； 簡單解釋自己的理由； 人人都要參與； 以他人的想法為基礎(chǔ)。 第15頁，共92頁。 如何進(jìn)行頭腦風(fēng)暴 召集有關(guān)人

5、員 參加人員可以是同一行業(yè)的專家，也可以是不同行業(yè)的人員，甚至可以是毫不相關(guān)的人員，人數(shù)在710人為好。 選出兩個(gè)合格重要角色 一個(gè)協(xié)調(diào)人，應(yīng)該具備：了解召集的目的；掌握頭腦風(fēng)暴的原則；善于引導(dǎo)大家思考和發(fā)表觀點(diǎn)；自己不發(fā)表傾向性觀點(diǎn)；善于阻止相互間的評價(jià)和批評； 一個(gè)記錄員。 選擇一個(gè)合適的地點(diǎn) 溫度適宜、安靜、光線柔和的辦公室或會(huì)議室；嚴(yán)禁電話或來人干擾；有一架性能良好的錄音機(jī)；一塊白板及相應(yīng)書寫工具。第16頁，共92頁。 協(xié)調(diào)人宣布會(huì)議開始 協(xié)調(diào)人在開始前要講清目的、擬解決的問題和會(huì)議規(guī)則（如相互之間不評論等）。 確定合適的頭腦風(fēng)暴方式 自由發(fā)言式； 輪流發(fā)言式； 指定發(fā)言式； 接力發(fā)言

6、式。 發(fā)言時(shí)記錄所有的觀點(diǎn) 由記錄員負(fù)責(zé),把每種方案寫在白板上，使每個(gè)人都能看見。 如何進(jìn)行頭腦風(fēng)暴（續(xù)）第17頁，共92頁。 不要打斷發(fā)言人，不要做任何評論 由協(xié)調(diào)人負(fù)責(zé)。 確認(rèn)所有的觀點(diǎn)都被列出，以保證窮舉性 由協(xié)調(diào)人和記錄員共同負(fù)責(zé)，把全過程都錄音。 統(tǒng)一歸納、整理大家提出的觀點(diǎn) 由記錄員負(fù)責(zé)，并向大家公布結(jié)果。 結(jié) 束 一般不超過90分鐘，結(jié)束時(shí)對每一位參與者表示感謝！ 如何進(jìn)行頭腦風(fēng)暴（續(xù)）第18頁，共92頁。 確定一個(gè)項(xiàng)目，針對項(xiàng)目應(yīng)用頭腦風(fēng)暴列出你的客戶及盡可能多的需求。 練 習(xí) 一第19頁，共92頁。 QFD-Quality Function deployment，是一種把用戶

7、需求逐層轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品與過程技術(shù)需求的方法； 美國空軍R&M2000大綱對QFD的說明是：“QFD是保證用戶、消費(fèi)者需求，并能推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工序設(shè)計(jì)改進(jìn)的一種方法。也即把用戶、消費(fèi)者需求變換成產(chǎn)品特性和工序特性，并由企業(yè)來完成這些需求的系統(tǒng)方法”。 QFD 為 CTQ 提供了從高到低的下行過程； 下行過程始于客戶呼聲。 將客戶需求轉(zhuǎn)換為內(nèi)部需求 QFD第20頁，共92頁。起源：1969年Mitsubishi三菱神戶造船廠；1972由Toyota及其供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)；后延伸到其它領(lǐng)域的供應(yīng)商消費(fèi)電子、家用電器、服裝紡織、建筑設(shè)計(jì)等；80年代，QFD傳到美國，美國在飛機(jī)、通信工程等大型復(fù)雜系統(tǒng)中開展

8、并行工程設(shè)計(jì)，運(yùn)用了QFD，并取得成功。從此，QFD的應(yīng)用面及重要意義大大擴(kuò)展。 QFD簡要?dú)v史回顧第21頁，共92頁。 QFD的核心模型7342165客戶需求客戶需求競爭力目 標(biāo)技術(shù)競爭力關(guān)系(什么 vs. 怎樣)技術(shù)需求 (怎樣)相互關(guān)系重要度重要性重要程度屋子的房間:房間1- 客戶需求； 房間2- 客戶需求的競爭力(競爭對手比較)；房間3- CTQs; 可測量的客戶需求；房間4- CTQs 和客戶需求的關(guān)系；房間5- 技術(shù)需求與競爭者的比較；房間6- 滿足或超過客戶期望所需的表現(xiàn)；房間7- CTQs之間的相互關(guān)系(如果存在)。第22頁，共92頁。步驟 1步驟 2 了解客戶及其需求 轉(zhuǎn)換客

9、戶需求為過程的CTQs 轉(zhuǎn)換客戶需要為過程的CTQS 客戶是誰 對他們而言什么是重要的 需求是什么 客戶需求是什么 過程特性是什么 關(guān)鍵是什么 QFD步驟第23頁，共92頁。 客戶需求 由團(tuán)隊(duì)進(jìn)行客戶研究/調(diào)查/面談； 建立收集客戶呼聲的流程； 客戶需求要由客戶確認(rèn)。 客戶需求的重要提示 關(guān)注需求而不是解決方案； 基本需求必須首先得到滿足，如有可能應(yīng)考慮令人興奮的需求的方面； 可以通過客戶調(diào)查、拜訪客戶等方法收集客戶需求。房間1：客戶需求第24頁，共92頁。列出客戶需求，包括基本需求和重要需求，可能的情況下考慮令人興奮的需求 客戶需求示例（簡易QFD）第25頁，共92頁。決定客戶需要的重要性按

10、客戶需求的重要度打分，1分不重要，5分最重要 對客戶需求評分（簡易QFD）第26頁，共92頁。列出滿足客戶需求的過程指標(biāo)房間3：列出滿足客戶需求的內(nèi)部指標(biāo)第27頁，共92頁。 一些需求可能不只一種測量方法，沒有必要強(qiáng)求一一對應(yīng)； 有些需求可能沒有明顯的測量方法； 頭腦風(fēng)暴是識別技術(shù)需求的有效方法； 需要回答的問題：如何測量和評估客戶是否得到滿足。關(guān)于房間3的重要提示第28頁，共92頁。關(guān)系矩陣強(qiáng)中弱權(quán)重931 目標(biāo) 理解技術(shù)需求和客戶需求之間的聯(lián)系； “how” (測量) 能達(dá)到“what” (客戶要求)嗎?聯(lián)系程度如何； 用強(qiáng)、中、弱來衡量 “what” 和 “how”之間的聯(lián)系。房間4：客

11、戶需求與技術(shù)需求的聯(lián)系第29頁，共92頁。技術(shù)需求重要度評分（客戶需求重要度 客戶需求與技術(shù)需求關(guān)聯(lián)強(qiáng)弱度） 房間4：建立客戶需求與技術(shù)需求聯(lián)系第30頁，共92頁。 練 習(xí) 二 各小組根據(jù)前面KANO分析練習(xí)的結(jié)果，用QFD將客戶需求轉(zhuǎn)換為內(nèi)部的技術(shù)需求。第31頁，共92頁。 第二部分 問題中心原則第32頁，共92頁。 通過指標(biāo)表現(xiàn)篩選項(xiàng)目企業(yè)針對產(chǎn)品和流程都會(huì)建立KPI指標(biāo)，通過監(jiān)控KPI來掌握產(chǎn)品和流程的狀況，如次品率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、客戶投訴率等等；這些指標(biāo)的表現(xiàn)決定六西格瑪項(xiàng)目的方向；通?？梢酝ㄟ^縱向的表現(xiàn)和橫向的對比來進(jìn)行分析。某型號次品率在不斷上升在交貨及時(shí)率方面我們與競爭對手還有較大

12、差距第33頁，共92頁。 通過問題分解篩選項(xiàng)目我們可以利用柏拉圖對問題進(jìn)行逐層分解；柏拉圖制作方法：統(tǒng)計(jì)質(zhì)量工具Pareto圖；例：某手機(jī)故障數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)文件：手機(jī)故障.mtw。主板的故障最多手機(jī)芯片和存儲(chǔ)器故障最高，是改進(jìn)的主要方面第34頁，共92頁。 通過過程監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題 在生產(chǎn)/服務(wù)過程中，通常會(huì)采用控制圖對過程進(jìn)行監(jiān)控，并定期計(jì)算過程能力，若控制圖顯示過程發(fā)生異常，或過程能力下降，則需要進(jìn)行立項(xiàng)改進(jìn)。過程出現(xiàn)異常，需立項(xiàng)改進(jìn)過程能力偏低，需立項(xiàng)改進(jìn)第35頁，共92頁。 用雷達(dá)圖進(jìn)行對比 運(yùn)用雷達(dá)圖可以清楚地了解自己與同行之間的差異，與同行對比差異較大的方面就是需要重點(diǎn)改進(jìn)的領(lǐng)域。

13、雖然我們的銷售增長較快，但利潤率很低，需要著力提高第36頁，共92頁。 不良質(zhì)量成本分析通過識別、定義、跟蹤C(jī)OPQ，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。第37頁，共92頁。 企業(yè)內(nèi)部診斷卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的框架共7個(gè)類目(Categpries), 19個(gè)評分條款(Items), 33個(gè)需說明條款(Areas)組織簡介：環(huán)境、關(guān)系和挑戰(zhàn)2 戰(zhàn)略85分4 以人為本85分3 以顧客和市場為中心 85分5 過程管理85分1 領(lǐng)導(dǎo)120分7 結(jié)果450分6 測量、分析與知識管理 90分領(lǐng)導(dǎo)作用三角經(jīng)營結(jié)果三角第38頁，共92頁。 體系審核ISO9001:2008ISO14001:2004OHSAS18001:1999TS1694

14、9：2009.審核內(nèi)部審核外部審核第一方審核第二方審核第三方審核審核結(jié)果與發(fā)現(xiàn)改進(jìn)項(xiàng)目第39頁，共92頁。 流程審計(jì)根據(jù)審計(jì)發(fā)起專題審計(jì)例行審計(jì)內(nèi)部審計(jì)外部審計(jì)1、流程的客戶滿意度2、流程的執(zhí)行情況3、流程效率4、流程管理的有效性5、流程的缺陷6、標(biāo)桿比較審核結(jié)果與發(fā)現(xiàn)改進(jìn)項(xiàng)目根據(jù)審計(jì)組織第40頁，共92頁。卓越績效模式、6SIGMA和ISO9001關(guān)系示意圖卓越績效模式 6SIGMA ISO9001 CMMI過程文件化：使成果可持續(xù)消除關(guān)鍵的波動(dòng)源識別應(yīng)重點(diǎn)改進(jìn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略方向 接口于“定義” 管理體系與六西格瑪?shù)?1頁，共92頁。第一步從客戶和問題的角度出發(fā)，介紹了如何發(fā)現(xiàn)改進(jìn)產(chǎn)品和流程

15、的機(jī)會(huì)，并從中篩選出合適的六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目；頭腦風(fēng)暴法、KANO分析、QFD、柏拉圖可以幫助我們更好地理解客戶需求，聚焦核心問題。小 結(jié)第42頁，共92頁。一、第一步：聚焦關(guān)鍵問題二、第二步：確定CTQ和Y三、第三步：制定目標(biāo)計(jì)劃 課程目錄第43頁，共92頁。目 錄一、確定項(xiàng)目CTQ二、確定項(xiàng)目Y三、六西格瑪?shù)目冃Ш饬砍叨鹊?4頁，共92頁。第一部分 確定項(xiàng)目CTQ第45頁，共92頁。 什么是CTQCTQ（Critical To Quality）：關(guān)鍵質(zhì)量特性 客戶的聲音不一定很清晰，由于專業(yè)水平等諸多因素的限制，我們必須把客戶的語言轉(zhuǎn)化為自己的一些指標(biāo)，是對客戶需求的“提煉”。 CTQ反映產(chǎn)

16、品、服務(wù)滿足客戶需求的能力和水平，建立了客戶需求與內(nèi)部表現(xiàn)之間的聯(lián)系。第46頁，共92頁。舉例：客戶抱怨我們的服務(wù)質(zhì)量不高！對于服務(wù)質(zhì)量，客戶關(guān)注的到底是什么？響應(yīng)的及時(shí)性？問題解決的徹底性？服務(wù)態(tài)度？解決問題的時(shí)間？還是現(xiàn)場培訓(xùn)？等等。我們應(yīng)該如何來衡量我們的服務(wù)？提問：1、客戶的聲音是什么？2、對這樣一種客戶聲音，采用什么樣的CTQ來衡量？是一個(gè)還是幾個(gè)？第47頁，共92頁。評估客戶的呼聲(VOC)；如果必要可包括問題；將VOC轉(zhuǎn)換成CTQ；劃分CTQ的優(yōu)先級別；綜合考慮CTQ與企業(yè)戰(zhàn)略。 6項(xiàng)目始于客戶的呼聲！ 確定CTQs的步驟第48頁，共92頁。 CTQ結(jié)構(gòu)樹需求客戶的呼聲CTQ 樹

17、狀圖我想要CTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQ第49頁，共92頁。 CTQ結(jié)構(gòu)樹舉例某產(chǎn)品的CTQ結(jié)構(gòu)樹準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確、齊套發(fā)貨沒有意外的停機(jī)時(shí)間溝通準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨質(zhì)量修復(fù)主要的儲(chǔ)運(yùn)損耗可靠的運(yùn)輸準(zhǔn)確而完整的工作范圍第一層次CTQ第二層次CTQ第50頁，共92頁。第二部分 確定項(xiàng)目Y第51頁，共92頁。何謂“項(xiàng)目Y” 測量過程輸出，從而量化在多大程度上滿足CTQ要求， 應(yīng)該是這樣一個(gè)CTQ，它很清楚地表明正在改進(jìn)的內(nèi)容和客戶想要改進(jìn)內(nèi)容之間的聯(lián)系，是對CTQ的進(jìn)一步“提煉”。 舉例：如果CTQ是服務(wù)的及時(shí)性，項(xiàng)目Y是完成服務(wù)基本單元的周期時(shí)間，則客戶對服務(wù)的及時(shí)性是否滿意，取決于周期時(shí)間是否

18、小于滿意的時(shí)間規(guī)格上限。 確定項(xiàng)目Y討論：客戶抱怨電話費(fèi)繳納麻煩的例子，用什么樣的Y來量化CTQ?第52頁，共92頁。舉 例項(xiàng)目YCTQVOC服務(wù)不及時(shí)呼叫接收者必須應(yīng)答所有呼叫應(yīng)答率(在20秒鐘內(nèi)應(yīng)答入局呼叫的百分比)呼叫接收者必須在20秒鐘內(nèi)應(yīng)答95%的入局呼叫 (電話快速應(yīng)答)服務(wù)的響應(yīng)時(shí)間服務(wù)的及時(shí)性第53頁，共92頁。第三部分 六西格瑪?shù)目冃Ш饬砍叨鹊?4頁，共92頁。 單位(Unit)定義:過程的輸出，或者傳遞給給客戶的產(chǎn)品或者服務(wù)。特點(diǎn):具有邊界或起始與終止點(diǎn)，是可觀測和可計(jì)數(shù)的。例如：一個(gè)訂單通話、一塊手表、一個(gè)柜臺、一個(gè)展廳、一次談話、一次投訴處理結(jié)果、一張發(fā)票、一份財(cái)務(wù)報(bào)表

19、、一個(gè)營業(yè)廳第55頁，共92頁。 缺陷(Defect)和次品(Defective) 缺陷：(Defect) 所有導(dǎo)致顧客不滿意的點(diǎn)； 所有與規(guī)定要求不一致的地方； 所有導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降的因素。例如:訂貨合同中的缺陷:字跡模糊、日期沒有、訂貨數(shù)量錯(cuò)誤、電話錯(cuò)誤、供應(yīng)商地址錯(cuò)誤、交貨時(shí)間錯(cuò)誤等 次品：(Defective) 包含一個(gè)或多個(gè)不合格項(xiàng)的單位。第56頁，共92頁。 機(jī)會(huì)（Opportunity)指提供的產(chǎn)品或服務(wù)可能會(huì)出現(xiàn)缺陷的地方或者位置機(jī)會(huì)必須在測量缺陷前進(jìn)行定義！ 機(jī)會(huì)的理解 需要專注于對客戶重要的特性； 機(jī)會(huì)反映的是過程哪些地方可能出錯(cuò)，而不是全部過程都會(huì)出錯(cuò)； 機(jī)會(huì)的定義

20、需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同來完成。 機(jī)會(huì)(Opportunity)第57頁，共92頁。 界定機(jī)會(huì)的步驟確定提供的產(chǎn)品或者服務(wù)列出所有可能發(fā)生缺陷機(jī)會(huì)的清單對機(jī)會(huì)進(jìn)行歸類機(jī)會(huì)不僅可以測量而且只有在真正評價(jià)時(shí)才視為機(jī)會(huì)!確定機(jī)會(huì)第58頁，共92頁。 某公司六西格瑪項(xiàng)目，目標(biāo)是降低發(fā)票的缺陷率。團(tuán)隊(duì)討論，列出機(jī)會(huì)清單及確定的機(jī)會(huì)種類。練 習(xí) 三第59頁，共92頁。 單位缺陷數(shù)（DPU）單位缺陷(DPU):Defect Per Unit單位缺陷數(shù),平均每個(gè)單位上有多少缺陷。計(jì)算公式 DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù) 例如：訂單的填寫可能會(huì)發(fā)生四種錯(cuò)誤，即4個(gè)機(jī)會(huì)，它們是:1.產(chǎn)品的型號； 2.具體交貨日期； 3.質(zhì)量

21、要求； 4.價(jià)格制造中心共在1200張訂單上發(fā)現(xiàn)68個(gè)缺陷，那么DPU?DPU=68/1200=0.057第60頁，共92頁。 單位機(jī)會(huì)缺陷率（DPO）單位機(jī)會(huì)缺陷率(DPO): Defect Per Opportunity每個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)，每個(gè)機(jī)會(huì)出現(xiàn)缺陷的概率，或者稱為機(jī)會(huì)缺陷率。計(jì)算公式 DPO=缺陷總數(shù)/機(jī)會(huì)總數(shù) =DPU/單位機(jī)會(huì)數(shù) 根據(jù)上頁計(jì)算DPO:DPO=68/(1200*4)=0.01417第61頁，共92頁。 百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO）百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)(DPMO): Defect Per Million Opportunity每百萬個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)計(jì)算公式 DPMO=DPO10

22、6 根據(jù)上頁計(jì)算DPMO:DPMO=68106/(12004)=0.01417=14170第62頁，共92頁。練習(xí)六訂貨信息統(tǒng)計(jì)1234567891011121314151617181920123456789101112131415161718192021222324252627282930=缺陷= 機(jī)會(huì)= 一張電子工單1. 單元的數(shù)量2. 缺陷的數(shù)量3. 求出： 每單元缺陷 - DPU缺陷總機(jī)會(huì) - TOP每機(jī)會(huì)缺陷 - DPO 4. ZLT 為多少？ 第63頁，共92頁。 在第一步完成項(xiàng)目篩選后，需要定義項(xiàng)目的CTQ，用以衡量項(xiàng)目的現(xiàn)狀，制定改進(jìn)的目標(biāo)、長期地跟蹤和控制指標(biāo)的變化； Y必須

23、是量化的，并給定相應(yīng)的定義公式和規(guī)格限； CTQ和Y可以是分層的； 一個(gè)項(xiàng)目只關(guān)注一個(gè)Y。小 結(jié)第64頁，共92頁。一、第一步：聚焦關(guān)鍵問題二、第二步：確定CTQ和Y三、第三步：制定目標(biāo)計(jì)劃課 程 目 錄第65頁，共92頁。目 錄 一、組建團(tuán)隊(duì) 二、問題陳述 三、目標(biāo)陳述 四、項(xiàng)目范圍 五、項(xiàng)目計(jì)劃第66頁，共92頁。第一部分 組 建 團(tuán) 隊(duì)第67頁，共92頁。 客 戶 采 購技 術(shù) 支 持 財(cái) 務(wù)人 力 資 源 過 程 專 家工 程 質(zhì) 量 安 全 供 應(yīng) 商 市 場 推 廣 銷 售 代 理 確定團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目小組：由在項(xiàng)目進(jìn)行過程中所需要涉及的范圍和使改進(jìn)工作能夠持續(xù)下去所需要的主要資源組成。第

24、68頁，共92頁。 團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成由六西格瑪項(xiàng)目的復(fù)雜程度、涉及的范圍等因素決定。 簡單的項(xiàng)目需要4-5個(gè)核心成員； 復(fù)雜的項(xiàng)目可能需要超過15人； 一般情況下六西格瑪項(xiàng)目需要8-12人組成。SIPOC六西格瑪項(xiàng)目所研究的流程決定了團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成高端流程圖（SIPOC）是確定團(tuán)隊(duì)組成的工具第69頁，共92頁。第二部分 問 題 陳 述第70頁，共92頁。 問題陳述 何處錯(cuò)了或未達(dá)到客戶要求； 問題在何時(shí)何地發(fā)生； 問題大??； 問題影響?！巴础痹谀睦锏?1頁，共92頁。 問題陳述的結(jié)構(gòu)問題陳述：定義好問題至關(guān)重要。問題的定義要清晰地表現(xiàn)現(xiàn)狀，要具體，要量化。 現(xiàn)狀： 描述目前所面臨的問題； 不

25、應(yīng)包括原因； 不應(yīng)隱含解決方案； 應(yīng)盡可能具體，并包括量化指標(biāo)。舉例：服務(wù)部門對15%的服務(wù)呼叫，我們的響應(yīng)時(shí)間超過2小時(shí)。第72頁，共92頁。 典型毛病 項(xiàng)目Y與CTQ未相聯(lián)； 項(xiàng)目Y沒有被量化； 量化建立在異常的信息上； 測試單位及標(biāo)準(zhǔn)沒有得到客戶數(shù)據(jù)的支持； 闡述的不是問題而是問題的原因或一個(gè)預(yù)定的解決方案。第73頁，共92頁。第三部分目 標(biāo) 陳 述第74頁，共92頁。 目標(biāo)描述定義團(tuán)隊(duì)追求的改進(jìn)目標(biāo)；用動(dòng)詞開始（減少，消除，控制，提高）；可測的目標(biāo)與完成時(shí)間。第75頁，共92頁。 確定項(xiàng)目目標(biāo)（POS）項(xiàng)目目標(biāo)陳述（POS）5W1H要做什么或不做什么（What)；為什么要做(Why)；

26、何時(shí)完成（最好到日期）(When)；需要什么資源(What resources)；如何評價(jià)（接受評估指標(biāo)）(How)；在哪里做(Where)。請使用動(dòng)詞和名詞，不要使用形容詞和副詞第76頁，共92頁。 定義達(dá)成的目標(biāo) 客戶指定的目標(biāo)？如果沒有，我們必須向客戶進(jìn)行咨詢調(diào)查； 由直接領(lǐng)導(dǎo)或上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實(shí)際情況決定； 由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)當(dāng)前的人員，公司現(xiàn)狀，技術(shù)力量，時(shí)間的限制等因素進(jìn)行衡量； 標(biāo)桿法（Benchmarking）。第77頁，共92頁。 SMART原則Specific 明確的Measurable 可測的Attainable 可行的Relevant 相關(guān)的Time Bound 有時(shí)間限制的

27、通過問題的解決達(dá)到目標(biāo)；盡可能客觀；盡可能明確具體，包括衡量的指標(biāo)第78頁，共92頁。 項(xiàng)目描述的基本結(jié)構(gòu)1. 問題陳述：2. 目標(biāo)陳述：到2001年6月30日，將發(fā)貨差錯(cuò)率由3128PPM降低到223PPM。 2000年7月至12月發(fā)貨差錯(cuò)率平均值高達(dá)3128PPM,上述問題的存在直接影響客戶滿意度，增加質(zhì)量成本，從而導(dǎo)致市場份額的降低，利潤的回落。（案例：降低發(fā)貨出錯(cuò)率）3. 效益預(yù)測: (此處從略）第79頁，共92頁。第四部分項(xiàng) 目 范 圍第80頁，共92頁。 高端流程圖以簡單、直觀的形式提供一個(gè)過程的結(jié)構(gòu)。高端流程圖提供整個(gè)過程概況，并為了解更多細(xì)節(jié)奠定基礎(chǔ)，確定供應(yīng)商、輸入、輸出、客

28、戶和過程中最重要的步驟。SIPOC圖為系統(tǒng)解決問題的出發(fā)點(diǎn)。 高端流程圖客戶CUSTOMER過 程PROCESS輸 入INPUT輸 出OUTPUT 供應(yīng)商SUPPLYSIPOC第81頁，共92頁。 SIPOC格式指導(dǎo)流程從哪里開始每個(gè)輸出的客戶是誰？需要哪些輸入以確保流程流程對每個(gè)輸入的希望是什么？流程的輸出是什么？每個(gè)輸入的提供者是？每個(gè)客戶對每個(gè)輸出的希望？673821 流程是什么？流程從哪里結(jié)束？455流程從哪里開始？第82頁，共92頁。舉 例項(xiàng)目審批流程提交申請下發(fā)任務(wù)書第83頁，共92頁。練 習(xí) 四 選擇一個(gè)新小組協(xié)調(diào)人，制作小組項(xiàng)目的SIPOC第84頁，共92頁。第五部分項(xiàng) 目 計(jì)

29、 劃第85頁，共92頁。PainTime好計(jì)劃差計(jì)劃項(xiàng)目成員的痛苦與項(xiàng)目計(jì)劃關(guān)系 為什么需要做計(jì)劃第86頁，共92頁。列出項(xiàng)目任務(wù)：包括工作、控制、交流、承諾和評估活動(dòng)，以及這些任務(wù)的負(fù)責(zé)人；明確任務(wù)之間的重要關(guān)系 ； 一項(xiàng)任務(wù)的起始時(shí)間是否取決于其它任務(wù)； 一項(xiàng)任務(wù)的持續(xù)時(shí)間是否取決于其它任務(wù)。產(chǎn)生關(guān)鍵路徑：確保項(xiàng)目中的關(guān)鍵工作和資源分配；創(chuàng)建 Gantt圖：將任務(wù)、完成時(shí)間、負(fù)責(zé)人和各項(xiàng)任務(wù)之間的關(guān)系轉(zhuǎn)換成為Gantt圖(項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃)。 制定項(xiàng)目計(jì)劃的步驟第87頁，共92頁。 任務(wù)分解舉例某6項(xiàng)目定義分析測量測量系統(tǒng)分析過程能力分析1232.12.2繪制流程圖分析潛在要因制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃

30、確定實(shí)驗(yàn)方案實(shí)施實(shí)驗(yàn)方案進(jìn)行數(shù)據(jù)分析改進(jìn)測量系統(tǒng)重新實(shí)驗(yàn)2.32.42.52.1.12.1.22.1.32.1.42.1.5第88頁，共92頁。增加投資凈利潤 預(yù)估財(cái)務(wù)收益衡量質(zhì)量的最佳工具，也和衡量其它東西的工具一樣，是金錢。 菲力浦克勞斯比需要與財(cái)務(wù)代表和項(xiàng)目小組共同討論，以確認(rèn)所提出的收益是否有效、可否實(shí)現(xiàn)。第89頁，共92頁。 計(jì)劃審批流程 核心團(tuán)隊(duì)簽字，核心成員代其他成員簽字； 項(xiàng)目經(jīng)理簽字； 發(fā)起人簽字確認(rèn)； 倡導(dǎo)者簽字確認(rèn)； 項(xiàng)目經(jīng)理和發(fā)起人找其他利益相關(guān)人員簽字； 計(jì)劃歸檔、分發(fā)。 項(xiàng)目計(jì)劃審批第90頁，共92頁。 第三步確定目標(biāo)計(jì)劃，首先陳述問題的現(xiàn)狀和目標(biāo)，預(yù)估財(cái)務(wù)收益，選擇項(xiàng)目成員，然后