全面財務預算管理制度模板(3篇)

1、第PAGE44頁共NUMPAGES44頁全面財務預算管理制度模板第一章總則第一條預算管理是公司整個經(jīng)營管理的重要組成部分，是經(jīng)營者對公司經(jīng)營活動進行組織、管理、控制的手段之一，也是公司對各部門監(jiān)管的有效措施。結合公司的實際情況，特制定本管理制度。第二條本制度適用于公司及下屬部門的一切經(jīng)濟活動包括經(jīng)營、投資、財務等各項活動，以及企業(yè)的人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)全部納入全面預算管理，做到全員參與，全面覆蓋，并進行事前預算、事中控制和事后分析相結合的全程監(jiān)控。第三條本制度中所稱全面預算是指在科學預測和決策的基礎上制定的，以貨幣及其他數(shù)量形式反映的公司在未來一定期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的

2、行動計劃和相應措施的數(shù)量說明。全面預算包括經(jīng)營預算(也稱業(yè)務預算)、投資預算、籌資預算、財務預算等。第四條全面預算管理貫穿于公司及下屬部門經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，預算管理包括預算編制、審批、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核及監(jiān)督等環(huán)節(jié)，是提升公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：1、推進戰(zhàn)略目標管理，讓戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃相結合。2、加強公司內(nèi)部信息溝通，使各部門和公司的目標與活動一致。3、明確公司內(nèi)部各個層次的管理責任和權限，提高管理效率。4、通過對公司的經(jīng)營活動進行控制、監(jiān)督和分析以及對預算執(zhí)行情況進行考核和評價，實現(xiàn)管理過程和管理目標相結合。第二章全面預算管理體系第五條公司實

3、行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的全面預算管理體制，確定以下管理原則：1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。全面預算目標由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營目標相一致，各級預算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。2、分級管理原則。全面預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經(jīng)下達的全面預算指標由公司各級部門負責落實，各單位對各自歸口的業(yè)務做預算，并對預算執(zhí)行負責，公司統(tǒng)一對各單位全面預算執(zhí)行情況分析考核。3、全員參與原則。本著誰花錢，誰編預算，誰控制，誰負責的原則，全體員工共同參與預算的編制過程，而不是由財務部門一個部門、一個人來編制公司預算。4、實事求是原則。根據(jù)市場狀況及本單位的實際需要，合理確定本單位的預算額度。5、上下結合原則

4、。自上而下分解目標，自下而上編制預算。6、輕易不調(diào)整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整以保證預算的嚴肅性與合法性。第六條預算的編制管理公司的預算編制在總經(jīng)理領導下，由各編制小組自上而下，自下而上，反復測算、修改、平衡、調(diào)整后產(chǎn)生。預算的種類，內(nèi)容及編制分工：按照預算的不同內(nèi)容，預算分為經(jīng)營預算，非經(jīng)營性費用預算，投資預算和財務預算四大類，公司批準后執(zhí)行。1、經(jīng)營預算。是指公司日常發(fā)生的各項基本經(jīng)營活動的預算。其中最主要的是銷售預算，其他的各項成本，費用則根據(jù)銷售預算的業(yè)務量分別編制。經(jīng)營預算主要內(nèi)容及編制分工如下：(1)、營業(yè)收入預算。由事業(yè)發(fā)展部會同營運部門編制，主要為營業(yè)收入，包括項目

5、規(guī)模，項目管理中營業(yè)收入的毛利率等。(2)、經(jīng)營成本預算。由財務部會同營運部門編制，主要是各營業(yè)部門耗用的原材料，物耗成本，包括食品成本，商品成本。(3)、營業(yè)費用預算。由營運部門編制，主要是營業(yè)部門在經(jīng)營中發(fā)生的各項費用。(4)、人工成本及員工福利預算。由人力資源部編制，主要是勞動傭工和人員工資以及福利費用。(5)、教育培訓費用。由人力資源部編制，主要是各部門員工外語，業(yè)務等崗位技能的培訓費用。(6)、項目費用預算。由營銷部會同營運部門編制，主要是項目開發(fā)費用，廣告宣傳費用，促銷費用等。(7)、管理費用預算。由各管理部門編制。主要是管理部門為組織和管理經(jīng)營活動而發(fā)生的各項費用。(8)、能源消

6、耗預算。由營運部等部門編制，主要是水，電，煤，煤氣，燃油，汽油等費用。(9)、采購預算。由采購部編制，主要是物資庫存量和耗用量的采購計劃。(10)、維修費預算。由工程部編制，主要是日常維修費用和項目修理費用。2、非經(jīng)營性費用預算。是指由公司承擔的非經(jīng)營性支出預算，由財務部編制。它主要包括固定資產(chǎn)折舊，裝修費攤銷，貸款利息支出等各項支出預算。3、投資預算。是公司的固定資產(chǎn)的購置，擴建，改造，更新及其他投資等。在可行性研究的基礎上編制的預算。投資預算由工程部編制。它主要包括固定資產(chǎn)購置，基建投資和更新改造預算。投資預算，編制的內(nèi)容包括購置或投資的時間，內(nèi)容，資金的來源，可獲得的收益，投資的回收期等

7、。4、財務預算。是指公司在計劃期內(nèi)反映的有關預計現(xiàn)金收支，經(jīng)營成果和財務狀況的預算，由計劃財務部編制。它主要包括預計損益表和預計資產(chǎn)負債表，亦稱總預算。第三章全面預算管理體制及職責第七條公司全面預算管理的組織體系以全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室為主體，公司對下屬部門的全面預算實行垂直式管理，各下屬部門設立全面預算管理領導小組和全面預算管理工作小組，同時在本單位內(nèi)部設立全面預算歸口管理部門和全面預算責任部門。第八條全面預算管理委員會是全面預算管理的領導、組織和協(xié)調(diào)機構，全面負責年度經(jīng)營目標的擬定并分解到各部門工作，承擔全面預算管理領導及調(diào)控職能。全面預算管理委員會由總經(jīng)理任主任，財務總監(jiān)

8、任常務副主任，公司各職能部門、各下屬部門負責人為委員。預算管理委員會為非常設機構，通過定期、不定期召開預算工作會議開展工作。決定和處理全面預算管理的重大事宜，主要行使以下職責：1、根據(jù)公司審批的戰(zhàn)略目標，確定公司及各部門的具體年度經(jīng)營目標，并審批。2、將審批的年度經(jīng)營目標下達到營運部。3、組織擬定和審議全面預算管理制度和流程操作規(guī)范。4、監(jiān)督、協(xié)調(diào)預算編制工作的開展，以確保及時、準確地完成預算的編制。5、組織召開公司全面預算管理例會，對預算辦公室提交的各單位預算草案和公司整體預算提出質詢，并就必要的修改與調(diào)整提出建議。6、匯總、審查、平衡下屬公司的初步預算，協(xié)調(diào)、處理內(nèi)部機構間的預算矛盾和分歧

9、。7、全面預算編制和執(zhí)行中，對例外事項和突發(fā)事件進行協(xié)調(diào)。8、制定公司預算，履行相應批準程序。9、分解下達公司的年度預算，并根據(jù)重大形勢變化做適當?shù)恼{(diào)整、修訂。10、研究分析公司及下屬部門的預算執(zhí)行業(yè)績報告，匯總上報。11、確定預算考核的原則、依據(jù)、程序和指標體系，按照公司批準的預算考核制度，兌現(xiàn)公司及下屬部門的獎懲措施。第九條責任部門是全面預算管理的編制、執(zhí)行與反饋部門。責任部門即公司內(nèi)各業(yè)務部門和職能部門，以部門為主體進行全面預算管理。其主要職責包括：1、負責執(zhí)行本單位全面預算管理制度。2、根據(jù)本單位全面預算管理領導小組或工作小組下發(fā)的經(jīng)營目標，編制本部門年度預算草案。3、按照全面預算管理

10、工作小組的要求，對預算差異形成的具體原因進行分析。4、確認預算的考核結果。5、提出預算調(diào)整與修正申請。6、負責提出本部門管理的預算指標變更申請報告。7、在預算整個過程中，就發(fā)現(xiàn)問題及時與全面預算管理領導小組或工作小組溝通，以促進預算工作的不斷改進。8、完成全面預算管理工作小組交辦的其它工作。第四章全面預算的編制第十條預算編制程序1、預算編制遵循上下結合的編制原則。2、各下屬部門根據(jù)全面預算管理委員會下達的年度預算目標和編制方針，編制本部門預算方案初稿。3、責任部門編制完成預算表后，上交全面預算管理委員會進行審核。審核不通過發(fā)還相關部門進行預算方案修正；審核通過后提交年度預算草案，審核確定年度預

11、算后以文件形式正式下達。第十一條預算編制依據(jù)1、預算編制以營業(yè)收入預測為起點。2、經(jīng)營預算根據(jù)本行業(yè)的特點，結合本企業(yè)自身的業(yè)務情況確定預算的起點。相關責任部門在編制經(jīng)營預算時應考慮以下因素：考慮在常規(guī)經(jīng)濟條件下的業(yè)務規(guī)模、競爭情況、季節(jié)性因素、穩(wěn)定合同及潛在合同的進展情況等因素。3、投資預算應在公司經(jīng)營目標和預算目標基礎上進行編制。投資預算是在項目資本預算基礎上，單獨反映資本項目對年度經(jīng)營的影響而形成的預算。相關責任部門根據(jù)項目資本預算編制年度資本預算。4、籌資預算應在經(jīng)營預算和投資預算的基礎上進行編制。根據(jù)各責任部門編制的經(jīng)營預算和投資預算，在此基礎上，由資金管理部門編制資金預算。5、財務

12、預算應在經(jīng)營預算、投資預算和籌資預算基礎上進行編制。根據(jù)各責任部門編制的經(jīng)營預算、投資預算和籌資預算，在此基礎上，由財務部門編制財務預算。第十二條預算編制方法按照預算項目與作業(yè)活動關系的緊密程度，對于不同預算項目，采用不同的編制方法，下面列舉但不限于以下預算方法。1、零基預算是指在編制成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是以所有的預算支出以“零”作為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預算部門各項預算的內(nèi)容及開支標準是否合理的預算方法。2、固定預算是以預算期內(nèi)正常的，可能實現(xiàn)的某一業(yè)務量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平為固定基礎，不考慮可能發(fā)生的變動因素而編制預算的方

13、法。3、彈性預算是在變動成本法的基礎上，以未來不同業(yè)務水平為基礎編制預算的方法，是固定預算的對稱。是指以預算期間可能發(fā)生的多種業(yè)務量水平為基礎，分別確定與之相應的費用數(shù)額而編制的、能適應多種業(yè)務量水平的費用預算。以便分別反映在各業(yè)務量的情況下所應開支(或取得)的費用(或利潤)水平。第五章全面預算的執(zhí)行與控制第十三條全面預算的執(zhí)行1、公司各責任部門是本單位全面預算的執(zhí)行機構。2、責任部門的第一負責人，即各部門的經(jīng)理是責任部門預算執(zhí)行的直接負責人。3、分管領導對其負責的責任部門的預算執(zhí)行負有主要責任。第十四條全面預算的控制1、下達的預算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標是制

14、定考核方案的重要依據(jù)，根據(jù)預算執(zhí)行情況對責任人進行考核和獎懲。2、嚴格按照費用預算項目開支，不得相互替代；預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度使用。3、成本、費用如遇預算控制不善確需突破時，必須由責任部門提出書面申請，說明原因。總經(jīng)理審批，超過_%報全面預算管理委員會審批，并納入預算外資金控制。4、預算內(nèi)資金控制。預算內(nèi)資金是指經(jīng)董事會審批通過后下達的正式預算，包括預算調(diào)整后的資金。預算內(nèi)支出，按照本單位財務管理制度規(guī)定的審批流程進行審批。5、預算外資金控制。預算外資金是指由于責任部門預算控制不善或計劃性不強等自身管理原因造成的，導致需要突破預算的資金，不包括預算調(diào)整的資金。預算外資金申請，

15、須由責任部門根據(jù)業(yè)務的實際需要填寫申請，該申請應該包括使用目的、使用的責任部門和責任人、使用目標、使用方式等內(nèi)容。該申請經(jīng)公司全面預算管理委員會審批，審批通過后執(zhí)行。同時，該責任部門的預算外資金需備案。第六章全面預算的反饋與分析第十五條全面預算執(zhí)行信息反饋1、預算執(zhí)行過程中，各責任部門要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，以全面預算業(yè)績報告和差異分析報告等書面報告的形式，全面系統(tǒng)地報告每個責任部門及整個公司預算執(zhí)行的進度和結果。全面預算管理工作小組根據(jù)自己的記錄與各責任部門的反饋報告形成總預算執(zhí)行分析報告，在月度預算例會上對本月預算執(zhí)行情況進行溝通，并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。2、預算信息反饋的

16、方式(1)定期書面報告包括預算業(yè)績報告和差異分析報告。業(yè)績報告同預算編制表格一一對應，即對于各責任部門編制的每項預算，全面預算管理工作小組都向其提供相應實際經(jīng)營情況與預算對比情況的書面報告。差異分析報告是對業(yè)績報告的補充，只對發(fā)生重大差異的項目進行分析和報告。由全面預算管理工作小組要求產(chǎn)生重大差異的責任部門完成差異原因分析報告。(2)為保證預算目標的順利實現(xiàn)，全面預算管理委員會在月度召開預算例會，對照業(yè)績報告和差異分析報告及時總結預算執(zhí)行情況，提出改進措施，并對今后預算工作做好部署。第十六條全面預算的分析1、全面預算差異分析的周期下屬公司每月制定差異分析報告，并召開月度預算例會，審議和討論各責

17、任部門預算的執(zhí)行情況；同時，下屬部門應將月度差異分析報告提交全面預算管理辦公室備案。2、負責差異分析的責任部門(1)公司全面預算管理委員會討論通過公司各部門提交的重大差異分析報告；對預算執(zhí)行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。(2)責任部門每月記錄本部門全面預算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生原因，提出改進建議;落實由本部門負責的改進措施;3、全面預算差異分析程序(1)每月_日前，由公司各部門向責任部門提交業(yè)績報告。(2)各責任部門根據(jù)業(yè)績報告中標注的重大差異進行解釋和分析，形成部門差異分析報告，并于每月_日前提交全面預算管理領導小組審批。(3)每月_日前，公司全面預算管理辦公室

18、召開月度預算例會，對前一月公司各部門的全面預算目標完成情況進行分析、評價，為全面預算管理委員會對全面預算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)。第七章全面預算的調(diào)整七條全面預算調(diào)整的原則1、全面預算一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調(diào)整。2、當內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化、影響預算的執(zhí)行時，應首先挖掘與預算目標相關的其它因素的潛力，或采取其它措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調(diào)整申請。3、當內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預算目標可加以提高，公司內(nèi)部應積極主動提出調(diào)整申請。十八條全面預算調(diào)整的分類1、預算一般性調(diào)整是指各責任部門為完成

19、年度預算目標，在預算執(zhí)行過程中，以原來的預算為基礎，結合預算執(zhí)行進度和外部環(huán)境的變化，在不影響年度預算目標的前提下，對預算執(zhí)行進度或個別預算項目進行調(diào)整。2、預算的重大性調(diào)整也可稱為預算修正，是指在預算執(zhí)行過程中，因預算制定時無法預見的重大外部環(huán)境改變或發(fā)生重大業(yè)務調(diào)整，按照實際情況的變化對年度預算目標進行修正。全面預算是公司年度經(jīng)營的重要依據(jù)，應保持一定的穩(wěn)定性，原則上，年度預算目標不允許修改，只有當外部環(huán)境發(fā)生重大變化，或公司戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整時，才能考慮進行預算修正(預算重大性調(diào)整)。具體條件如下：(1)公司調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃；(2)總經(jīng)理辦公會決定追加或縮減任務；(3

20、)市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應預算；(4)國家政策發(fā)生重大變化；(5)生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化；(6)外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化；(7)發(fā)生不可抗力的事件;(8)其他造成預算調(diào)整的客觀原因。第十九條全面預算調(diào)整權限1、全面預算管理委員會有權調(diào)整全面預算。2、公司各部門在保證公司年度經(jīng)營總目標不變的情況下，對月度、季度預算及年度預算項目的內(nèi)部結構調(diào)整具有調(diào)整權。第二十條全面預算調(diào)整方式1、由上而下的全面預算調(diào)整。當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明預算目標和現(xiàn)時情形差異重大時，公司在與下屬部門相關領導協(xié)商一致，可以在預算年度內(nèi)進行公司經(jīng)營目標的調(diào)整，同時下達全面預算調(diào)整

21、要求，并最終確認全面預算調(diào)整方案。2、由下而上的全面預算調(diào)整。在預算執(zhí)行過程中，當內(nèi)外環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預算調(diào)整條件時，可以向全面預算管理委員會提出預算調(diào)整申請。3、全面預算調(diào)整申請包括的內(nèi)容：(1)導致無法實現(xiàn)全面預算的原因，并附相關文件(如市場變化情況說明，相關政策變化情況說明，變更后的經(jīng)營計劃、公司下達追加或縮減任務、項目可行性建議書等)；(2)已經(jīng)采取的其它彌補措施和效果；(3)調(diào)整內(nèi)容和調(diào)整后的預算方案。第七章全面預算的考核第二十一條預算考核是全面預算管理中承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在預算控制中發(fā)揮著重要作用。第二十二條公司內(nèi)的考核以人力資源部出臺的相關考核辦法為準。全面財務預算

22、管理制度模板（二）第一章總則第一條預算管理是公司整個經(jīng)營管理的重要組成部分，是經(jīng)營者對公司經(jīng)營活動進行_、管理、控制的手段之一，也是公司對各部門監(jiān)管的有效措施。結合公司的實際情況，特制定本管理制度。第二條本制度適用于公司及下屬部門的一切經(jīng)濟活動包括經(jīng)營、投資、財務等各項活動，以及企業(yè)的人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)全部納入全面預算管理，做到全員參與，全面覆蓋，并進行事前預算、事中控制和事后分析相結合的全程監(jiān)控。第三條本制度中所稱全面預算是指在科學預測和決策的基礎上制定的，以貨幣及其他數(shù)量形式反映的公司在未來一定期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃和相應措施的數(shù)量說明。全面預算包括經(jīng)營預

23、算(也稱業(yè)務預算)、投資預算、籌資預算、財務預算等。第四條全面預算管理貫穿于公司及下屬部門經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，預算管理包括預算編制、審批、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核及監(jiān)督等環(huán)節(jié)，是提升公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：1、推進戰(zhàn)略目標管理，讓戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃相結合。2、加強公司內(nèi)部信息溝通，使各部門和公司的目標與活動一致。3、明確公司內(nèi)部各個層次的管理責任和權限，提高管理效率。4、通過對公司的經(jīng)營活動進行控制、監(jiān)督和分析以及對預算執(zhí)行情況進行考核和評價，實現(xiàn)管理過程和管理目標相結合。第二章全面預算管理體系第五條公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的全面預算管理體制，確定以下

24、管理原則：1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。全面預算目標由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營目標相一致，各級預算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。2、分級管理原則。全面預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經(jīng)下達的全面預算指標由公司各級部門負責落實，各單位對各自歸口的業(yè)務做預算，并對預算執(zhí)行負責，公司統(tǒng)一對各單位全面預算執(zhí)行情況分析考核。3、全員參與原則。本著誰花錢，誰編預算，誰控制，誰負責的原則，全體員工共同參與預算的編制過程，而不是由財務部門一個部門、一個人來編制公司預算。4、實事求是原則。根據(jù)市場狀況及本單位的實際需要，合理確定本單位的預算額度。5、上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。6、輕易不

25、調(diào)整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整以保證預算的嚴肅性與合法性。第六條預算的編制管理公司的預算編制在總經(jīng)理領導下，由各編制小組自上而下，自下而上，反復測算、修改、平衡、調(diào)整后產(chǎn)生。預算的種類，內(nèi)容及編制分工：按照預算的不同內(nèi)容，預算分為經(jīng)營預算，非經(jīng)營性費用預算，投資預算和財務預算四大類，公司批準后執(zhí)行。1、經(jīng)營預算。是指公司日常發(fā)生的各項基本經(jīng)營活動的預算。其中最主要的是銷售預算，其他的各項成本，費用則根據(jù)銷售預算的業(yè)務量分別編制。經(jīng)營預算主要內(nèi)容及編制分工如下：(1)、營業(yè)收入預算。由事業(yè)發(fā)展部會同營運部門編制，主要為營業(yè)收入，包括項目規(guī)模，項目管理中營業(yè)收入的毛利率等。(2)、經(jīng)營

26、成本預算。由財務部會同營運部門編制，主要是各營業(yè)部門耗用的原材料，物耗成本，包括食品成本，商品成本。(3)、營業(yè)費用預算。由營運部門編制，主要是營業(yè)部門在經(jīng)營中發(fā)生的各項費用。(4)、人工成本及員工福利預算。由人力資源部編制，主要是勞動傭工和人員工資以及福利費用。(5)、教育培訓費用。由人力資源部編制，主要是各部門員工外語，業(yè)務等崗位技能的培訓費用。(6)、項目費用預算。由營銷部會同營運部門編制，主要是項目開發(fā)費用，廣告宣傳費用，促銷費用等。(7)、管理費用預算。由各管理部門編制。主要是管理部門為_和管理經(jīng)營活動而發(fā)生的各項費用。(8)、能源消耗預算。由營運部等部門編制，主要是水，電，煤，煤氣

27、，燃油，汽油等費用。(9)、采購預算。由采購部編制，主要是物資庫存量和耗用量的采購計劃。(10)、維修費預算。由工程部編制，主要是日常維修費用和項目修理費用。2、非經(jīng)營性費用預算。是指由公司承擔的非經(jīng)營性支出預算，由財務部編制。它主要包括固定資產(chǎn)折舊，裝修費攤銷，貸款利息支出等各項支出預算。3、投資預算。是公司的固定資產(chǎn)的購置，擴建，改造，更新及其他投資等。在可行性研究的基礎上編制的預算。投資預算由工程部編制。它主要包括固定資產(chǎn)購置，基建投資和更新改造預算。投資預算，編制的內(nèi)容包括購置或投資的時間，內(nèi)容，資金的來源，可獲得的收益，投資的回收期等。4、財務預算。是指公司在計劃期內(nèi)反映的有關預計現(xiàn)

28、金收支，經(jīng)營成果和財務狀況的預算，由計劃財務部編制。它主要包括預計損益表和預計資產(chǎn)負債表，亦稱總預算。第三章全面預算管理體制及職責第七條公司全面預算管理的_體系以全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室為主體，公司對下屬部門的全面預算實行垂直式管理，各下屬部門設立全面預算管理領導小組和全面預算管理工作小組，同時在本單位內(nèi)部設立全面預算歸口管理部門和全面預算責任部門。第八條全面預算管理委員會是全面預算管理的領導、_和協(xié)調(diào)機構，全面負責年度經(jīng)營目標的擬定并分解到各部門工作，承擔全面預算管理領導及調(diào)控職能。全面預算管理委員會由總經(jīng)理任主任，財務總監(jiān)任常務副主任，公司各職能部門、各下屬部門負責人為委員。

29、預算管理委員會為非常設機構，通過定期、不定期召開預算工作會議開展工作。決定和處理全面預算管理的重大事宜，主要行使以下職責：1、根據(jù)公司審批的戰(zhàn)略目標，確定公司及各部門的具體年度經(jīng)營目標，并審批。2、將審批的年度經(jīng)營目標下達到營運部。3、_擬定和審議全面預算管理制度和流程操作規(guī)范。4、監(jiān)督、協(xié)調(diào)預算編制工作的開展，以確保及時、準確地完成預算的編制。5、_召開公司全面預算管理例會，對預算辦公室提交的各單位預算草案和公司整體預算提出質詢，并就必要的修改與調(diào)整提出建議。6、匯總、_、平衡下屬公司的初步預算，協(xié)調(diào)、處理內(nèi)部機構間的預算矛盾和分歧。7、全面預算編制和執(zhí)行中，對例外事項和_進行協(xié)調(diào)。8、制定

30、公司預算，履行相應批準程序。9、分解下達公司的年度預算，并根據(jù)重大形勢變化做適當?shù)恼{(diào)整、修訂。10、研究分析公司及下屬部門的預算執(zhí)行業(yè)績報告，匯總上報。11、確定預算考核的原則、依據(jù)、程序和指標體系，按照公司批準的預算考核制度，兌現(xiàn)公司及下屬部門的獎懲措施。第九條責任部門是全面預算管理的編制、執(zhí)行與反饋部門。責任部門即公司內(nèi)各業(yè)務部門和職能部門，以部門為主體進行全面預算管理。其主要職責包括：1、負責執(zhí)行本單位全面預算管理制度。2、根據(jù)本單位全面預算管理領導小組或工作小組下發(fā)的經(jīng)營目標，編制本部門年度預算草案。3、按照全面預算管理工作小組的要求，對預算差異形成的具體原因進行分析。4、確認預算的考

31、核結果。5、提出預算調(diào)整與修正申請。6、負責提出本部門管理的預算指標變更申請報告。7、在預算整個過程中，就發(fā)現(xiàn)問題及時與全面預算管理領導小組或工作小組溝通，以促進預算工作的不斷改進。8、完成全面預算管理工作小組交辦的其它工作。第四章全面預算的編制第十條預算編制程序1、預算編制遵循上下結合的編制原則。2、各下屬部門根據(jù)全面預算管理委員會下達的年度預算目標和編制方針，編制本部門預算方案初稿。3、責任部門編制完成預算表后，上交全面預算管理委員會進行審核。審核不通過發(fā)還相關部門進行預算方案修正；審核通過后提交年度預算草案，審核確定年度預算后以文件形式正式下達。第十一條預算編制依據(jù)1、預算編制以營業(yè)收入

32、預測為起點。2、經(jīng)營預算根據(jù)本行業(yè)的特點，結合本企業(yè)自身的業(yè)務情況確定預算的起點。相關責任部門在編制經(jīng)營預算時應考慮以下因素：考慮在常規(guī)經(jīng)濟條件下的業(yè)務規(guī)模、競爭情況、季節(jié)性因素、穩(wěn)定合同及潛在合同的進展情況等因素。3、投資預算應在公司經(jīng)營目標和預算目標基礎上進行編制。投資預算是在項目資本預算基礎上，單獨反映資本項目對年度經(jīng)營的影響而形成的預算。相關責任部門根據(jù)項目資本預算編制年度資本預算。4、籌資預算應在經(jīng)營預算和投資預算的基礎上進行編制。根據(jù)各責任部門編制的經(jīng)營預算和投資預算，在此基礎上，由資金管理部門編制資金預算。5、財務預算應在經(jīng)營預算、投資預算和籌資預算基礎上進行編制。根據(jù)各責任部門

33、編制的經(jīng)營預算、投資預算和籌資預算，在此基礎上，由財務部門編制財務預算。第十二條預算編制方法按照預算項目與作業(yè)活動關系的緊密程度，對于不同預算項目，采用不同的編制方法，下面列舉但不限于以下預算方法。1、零基預算是指在編制成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是以所有的預算支出以“零”作為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預算部門各項預算的內(nèi)容及開支標準是否合理的預算方法。2、固定預算是以預算期內(nèi)正常的，可能實現(xiàn)的某一業(yè)務量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平為固定基礎，不考慮可能發(fā)生的變動因素而編制預算的方法。3、彈性預算是在變動成本法的基礎上，以未來不同業(yè)務水平為基礎編

34、制預算的方法，是固定預算的對稱。是指以預算期間可能發(fā)生的多種業(yè)務量水平為基礎，分別確定與之相應的費用數(shù)額而編制的、能適應多種業(yè)務量水平的費用預算。以便分別反映在各業(yè)務量的情況下所應開支(或取得)的費用(或利潤)水平。第五章全面預算的執(zhí)行與控制第十三條全面預算的執(zhí)行1、公司各責任部門是本單位全面預算的執(zhí)行機構。2、責任部門的第一負責人，即各部門的經(jīng)理是責任部門預算執(zhí)行的直接負責人。3、分管領導對其負責的責任部門的預算執(zhí)行負有主要責任。第十四條全面預算的控制1、下達的預算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標是制定考核方案的重要依據(jù)，根據(jù)預算執(zhí)行情況對責任人進行考核和獎懲。2、

35、嚴格按照費用預算項目開支，不得相互替代；預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度使用。3、成本、費用如遇預算控制不善確需突破時，必須由責任部門提出書面申請，說明原因。總經(jīng)理審批，超過_%報全面預算管理委員會審批，并納入預算外資金控制。4、預算內(nèi)資金控制。預算內(nèi)資金是指經(jīng)董事會審批通過后下達的正式預算，包括預算調(diào)整后的資金。預算內(nèi)支出，按照本單位財務管理制度規(guī)定的審批流程進行審批。5、預算外資金控制。預算外資金是指由于責任部門預算控制不善或計劃性不強等自身管理原因造成的，導致需要突破預算的資金，不包括預算調(diào)整的資金。預算外資金申請，須由責任部門根據(jù)業(yè)務的實際需要填寫申請，該申請應該包括使用目的、使

36、用的責任部門和責任人、使用目標、使用方式等內(nèi)容。該申請經(jīng)公司全面預算管理委員會審批，審批通過后執(zhí)行。同時，該責任部門的預算外資金需備案。第六章全面預算的反饋與分析第十五條全面預算執(zhí)行信息反饋1、預算執(zhí)行過程中，各責任部門要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，以全面預算業(yè)績報告和差異分析報告等書面報告的形式，全面系統(tǒng)地報告每個責任部門及整個公司預算執(zhí)行的進度和結果。全面預算管理工作小組根據(jù)自己的記錄與各責任部門的反饋報告形成總預算執(zhí)行分析報告，在月度預算例會上對本月預算執(zhí)行情況進行溝通，并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。2、預算信息反饋的方式(1)定期書面報告包括預算業(yè)績報告和差異分析報告。業(yè)績報告同預

37、算編制表格一一對應，即對于各責任部門編制的每項預算，全面預算管理工作小組都向其提供相應實際經(jīng)營情況與預算對比情況的書面報告。差異分析報告是對業(yè)績報告的補充，只對發(fā)生重大差異的項目進行分析和報告。由全面預算管理工作小組要求產(chǎn)生重大差異的責任部門完成差異原因分析報告。(2)為保證預算目標的順利實現(xiàn)，全面預算管理委員會在月度召開預算例會，對照業(yè)績報告和差異分析報告及時總結預算執(zhí)行情況，提出改進措施，并對今后預算工作做好部署。第十六條全面預算的分析1、全面預算差異分析的周期下屬公司每月制定差異分析報告，并召開月度預算例會，審議和討論各責任部門預算的執(zhí)行情況；同時，下屬部門應將月度差異分析報告提交全面預

38、算管理辦公室備案。2、負責差異分析的責任部門(1)公司全面預算管理委員會討論通過公司各部門提交的重大差異分析報告；對預算執(zhí)行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。(2)責任部門每月記錄本部門全面預算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生原因，提出改進建議;落實由本部門負責的改進措施;3、全面預算差異分析程序(1)每月_日前，由公司各部門向責任部門提交業(yè)績報告。(2)各責任部門根據(jù)業(yè)績報告中標注的重大差異進行解釋和分析，形成部門差異分析報告，并于每月_日前提交全面預算管理領導小組審批。(3)每月_日前，公司全面預算管理辦公室召開月度預算例會，對前_月公司各部門的全面預算目標完成情況進行分析

39、、評價，為全面預算管理委員會對全面預算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)。第七章全面預算的調(diào)整七條全面預算調(diào)整的原則1、全面預算一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調(diào)整。2、當內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化、影響預算的執(zhí)行時，應首先挖掘與預算目標相關的其它因素的潛力，或采取其它措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調(diào)整申請。3、當內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預算目標可加以提高，公司內(nèi)部應積極主動提出調(diào)整申請。十八條全面預算調(diào)整的分類1、預算一般性調(diào)整是指各責任部門為完成年度預算目標，在預算執(zhí)行過程中，以原來的預算為基礎，結合預算執(zhí)行進

40、度和外部環(huán)境的變化，在不影響年度預算目標的前提下，對預算執(zhí)行進度或個別預算項目進行調(diào)整。2、預算的重大性調(diào)整也可稱為預算修正，是指在預算執(zhí)行過程中，因預算制定時無法預見的重大外部環(huán)境改變或發(fā)生重大業(yè)務調(diào)整，按照實際情況的變化對年度預算目標進行修正。全面預算是公司年度經(jīng)營的重要依據(jù)，應保持一定的穩(wěn)定性，原則上，年度預算目標不允許修改，只有當外部環(huán)境發(fā)生重大變化，或公司戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整時，才能考慮進行預算修正(預算重大性調(diào)整)。具體條件如下：(1)公司調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃；(2)總經(jīng)理辦公會決定追加或縮減任務；(3)市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應預算；(4)國家政策發(fā)生重大變

41、化；(5)生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化；(6)外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化；(7)發(fā)生不可抗力的事件;(8)其他造成預算調(diào)整的客觀原因。第十九條全面預算調(diào)整權限1、全面預算管理委員會有權調(diào)整全面預算。2、公司各部門在保證公司年度經(jīng)營總目標不變的情況下，對月度、季度預算及年度預算項目的內(nèi)部結構調(diào)整具有調(diào)整權。第二十條全面預算調(diào)整方式1、由上而下的全面預算調(diào)整。當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明預算目標和現(xiàn)時情形差異重大時，公司在與下屬部門相關領導協(xié)商一致，可以在預算年度內(nèi)進行公司經(jīng)營目標的調(diào)整，同時下達全面預算調(diào)整要求，并最終確認全面預算調(diào)整方案。2、由下而上的全面預算調(diào)整。在預

42、算執(zhí)行過程中，當內(nèi)外環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預算調(diào)整條件時，可以向全面預算管理委員會提出預算調(diào)整申請。3、全面預算調(diào)整申請包括的內(nèi)容：(1)導致無法實現(xiàn)全面預算的原因，并附相關文件(如市場變化情況說明，相關政策變化情況說明，變更后的經(jīng)營計劃、公司下達追加或縮減任務、項目可行性建議書等)；(2)已經(jīng)采取的其它彌補措施和效果；(3)調(diào)整內(nèi)容和調(diào)整后的預算方案。第七章全面預算的考核第二十一條預算考核是全面預算管理中承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在預算控制中發(fā)揮著重要作用。第二十二條公司內(nèi)的考核以人力資源部出臺的相關考核辦法為準。全面財務預算管理制度模板（三）某建設股份有限公司全面預算管理制度第一章總則第一

43、條為了全面提升公司的經(jīng)營管理水平，促使各分公司擴大業(yè)務收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預算管理制度。第二條本制度是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是公司經(jīng)營管理制度的核心，貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務是：(一)實現(xiàn)全員參與，協(xié)調(diào)各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業(yè)文化等有一致的認同，充分調(diào)動各部門、各級員工的積極性和主動性；(二)實現(xiàn)機制化和程序化管理，將全面預算作為一種理念在企業(yè)內(nèi)部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結合；(三)實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期規(guī)劃相結合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在

44、全面預算管理之中；(四)實現(xiàn)管理過程與管理結果相結合，通過全面預算管理對公司預算期內(nèi)全部經(jīng)營活動進行總體規(guī)劃、對管理過程進行控制、對經(jīng)營活動的結果進行考評。第三條公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制，逐級匯總形成全面預算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考核，分公司對工程處進行全面預算考核；一級管理是指預算管理權限在公司。工程項目小組編制和執(zhí)行項目預算，工程處對工程項目小組實行項目考核。第四條公司實行年度預算制度，全面預算每年編制一次，預算年度與會計年度相同。第五條本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處

45、等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關預算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。第二章_機構第六條為了推行全面預算管理，在公司設立預算管理委員會和預算工作組，在分公司設立預算工作小組，分公司預算工作小組在公司預算管理委員會和預算工作組的指導下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設機構，根據(jù)需要召開會議。第七條全面預算由公司和分公司財務部牽頭、所有職能部門和業(yè)務部門參與編制，并報預算委員會批準后執(zhí)行。第八條預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力機構，歸公司董事會領導。第九條預算管理委員會由董事長擔任主任，總經(jīng)理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)

46、、2_名執(zhí)行董事、2_名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長提名，董事會以簡單多數(shù)投票通過。第十條預算管理委員會履行以下職責：(一)_和批準公司與本制度有關的全面預算管理實施辦法，其中包括與全面預算管理有關的考核與獎懲辦法；(二)批準和下達公司的年度全面預算方案；(三)確認預算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準預算調(diào)整方案；(四)批準公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉移價格，仲裁預算編制和執(zhí)行過程中部門間所出現(xiàn)的矛盾；(五)批準預算考核措施、考核結果及獎懲方案；(六)本制度所規(guī)定的其它權限。第十一條預算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點

47、通知每位委員及其他與會人員。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。第十二條預算委員會每年_月初召開一次會議，根據(jù)公司董事會確定的公司年度經(jīng)營目標和本制度規(guī)定，確定下年度的預算政策；每年_月初召開會議，_和批準本年度預算；當出現(xiàn)本制度五十九條所規(guī)定的例外事項時，需召開會議，修改年度預算。第十三條預算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規(guī)則由預算委員會指定專人制定，報董事會批準后執(zhí)行。第十四條預算工作組是公司實施全面預算管理的協(xié)調(diào)機構，歸公司總經(jīng)理領導。第十五條預算工作組由總經(jīng)理擔任主任，財務總監(jiān)擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經(jīng)理和分公司

48、經(jīng)理。第十六條預算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提交預算管理委員會仲裁。第十七條公司財務部設財務經(jīng)理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于全面預算的編制、分析和考核等。第十八條會計核算處負責核算責任預算生成的各種信息，提供公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。第十九條財務管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎資料，進行預算的編制并報預算管理委員會批準后實施，執(zhí)行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關

49、的資料。第二十條分公司預算工作小組是分公司實施全面預算管理的協(xié)調(diào)機構，歸分公司總經(jīng)理領導。第二十一條預算工作小組由分公司經(jīng)理擔任主任，財務經(jīng)理擔任副主任，成員包括分公司各職能部門經(jīng)理和工程處經(jīng)理。第二十二條分公司預算工作小組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾。協(xié)商不成的，提交總經(jīng)理仲裁。第二十三條分公司財務部設財務經(jīng)理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門。分公司在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預算的編制、分析和考核等。第二十四條會計核算處負責核算分公司各項經(jīng)濟業(yè)務、提供分公司預算的編制與考核等工作

50、所需要的基礎資料。第二十五條財務管理處負責起草分公司的全面預算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎資料，根據(jù)公司實際情況編制公司預算方案，報分公司經(jīng)理批準后上報公司財務部，根據(jù)公司下達的預算及考核方案進行分公司預算的編制并報分公司總經(jīng)理辦公會批準后實施，執(zhí)行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。第二十六條在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心，編制全面預算的出發(fā)點是成本費用，市場部既編制收入預算，又編制費用預算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預算的出發(fā)點是可控利潤。第二十七條責任中心的劃分不是固定不變

51、的，根據(jù)公司情況和外部環(huán)境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。第三章全面預算的內(nèi)容及編制依據(jù)第二十八條本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。第二十九條生產(chǎn)經(jīng)營預算反映預算期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。(一)收入預算是預算期內(nèi)公司和各分公司可能取得工程業(yè)務收入的財務安排。主要依據(jù)年度利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發(fā)展狀況和其它通信建設企業(yè)的發(fā)展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。(二)工程成本預算是預算期內(nèi)各分公司為了完成工程收入所必須發(fā)生的與工程建設直接相關的成本支出安排。主要依

52、據(jù)收入預算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，設備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。(三)期間費用是預算期內(nèi)為了正常發(fā)揮各職能部門的作用，所必須發(fā)生的管理費用、銷售費用、財務費用的支出安排。由公司總部和分公司根據(jù)現(xiàn)有的職責劃分、部門設臵、人員配備等因素分別編制。第三十條資本預算是公司在預算期內(nèi)與資本性投資有關的業(yè)務安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權益性投資和債券性投資。固定資產(chǎn)投資預算根據(jù)分公司所報情況由公司財務部編制，權益投資和債券投資預算由公司財務部根據(jù)公司董事會制定的投資計劃編制。第三十一條籌資預算是預算期內(nèi)公司新借入長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行債券及借款、債

53、券還本付息的預算。主要依據(jù)公司現(xiàn)金需求有關資料、發(fā)行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務部編制。第三十二條總預算包括預算資產(chǎn)負債表、預算利潤表和預算現(xiàn)金流量表。(一)預算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預算期末財務狀況的預算報表，根據(jù)預算期初資產(chǎn)負債表和生產(chǎn)經(jīng)營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。(二)預算利潤表是按照利潤表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預算期內(nèi)利潤目標的預算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。(三)預算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預算期內(nèi)可能產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其使用情

54、況的預算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。第三十三條公司在編制全面預算的相關項目時，要預計公司的對外投資單位本年度可能分配給公司的利潤及相關的現(xiàn)金流量，并將其計入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。第四章內(nèi)部轉移價格第三十四條為了規(guī)范公司的預算關系，便于全面預算的編制、執(zhí)行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務轉移或設備租用時，執(zhí)行公司的內(nèi)部轉移價格制度。第三十五條為了制定內(nèi)部轉移價格的方便，由公司從各分公司抽調(diào)部分工程財務管理人員和施工技術人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經(jīng)理擔任組長，負責按類別制定工程成本定額。(一)

55、定額工作組在每年_月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科學性和合理性，并根據(jù)市場和技術的變化進行修改，作為編制下一年度預算的基礎。定額的修改既要考慮定額的科學性，又要考慮定額的穩(wěn)定性。(二)公司的內(nèi)部定額是制定內(nèi)部轉移價格的依據(jù)，但不是公司進行工程項目對外投標的依據(jù)，公司內(nèi)部下達工程項目的內(nèi)部轉移價格與公司承攬工程的價格無直接關系。第三十六條公司承攬的項目，由公司財務管理處和公司工程管理部抽調(diào)專人，組成工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。第三十七條公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內(nèi)部

56、轉移價格。上浮比例的具體數(shù)值在公司的預算工作組會議上，根據(jù)公司和分公司的具體情況，討論決定。第三十八條在公司內(nèi)外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內(nèi)部招標，通過招投標程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到分公司，招標價應該以工程定額成本為基礎。第三十九條分公司承攬的工程，由分公司財務管理處和分公司工程管理部抽調(diào)專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。第四十條分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內(nèi)部轉移價格。上浮比例的具體數(shù)值在分公司的預算工作組會議上討論決定。第四十一條在分公司內(nèi)外

57、條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內(nèi)部招標，通過招投標程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到工程處，招標價應該以工程定額成本為基礎。(一)由工程處承攬的工程項目，分公司在向工程處下達工程項目時，應該給予適當?shù)膬?yōu)惠，上浮比例適當提高，具體數(shù)值在分公司預算工作小組會議上討論決定。(二)各分公司應該根據(jù)實際情況，制定相應的規(guī)章制度，詳細規(guī)定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關領導承攬工程的劃分辦法，禁止內(nèi)部各預算單位相互轉讓工程，套取優(yōu)惠的內(nèi)部轉移價格。第四十二條工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達工程定額成本，由項目經(jīng)理對工

58、程成本負責。第四十三條由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設備的有償調(diào)劑使用。第四十四條由某一個工程處使用的設備，其折舊費全部由該工程處負擔。由多個工程處使用的設備，由分公司財務管理處和設備部聯(lián)合制定設備的租賃價格，由工程處按照使用設備時間的長短支付租金。(一)工程處有權到外部單位租賃設備，如分公司設備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。(二)分公司租金標準的制定應該盡量接近市場價格，由此產(chǎn)生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔，不納入對工程處的考核。第五章全面預算的編制程序與方法第四十五條本公司全面預算的編制從每年_月_日開

59、始，到_月_日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。第四十六條在每年的_月_日之前，公司董事會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對預算期通信運營商的發(fā)展情況、國家信息產(chǎn)業(yè)政策等因素的初步預測，通過財務決策，提出下一年度的公司經(jīng)營目標。(一)預算委員會在_月初召開會議，根據(jù)董事會提出的下一年度公司經(jīng)營目標和各分公司的實際情況，確定下一年度公司全面預算的初步目標和預算編制政策。(二)全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務收入目標、成本費用目標、現(xiàn)金流量目標。(三)本公司全面預算的編制遵循以下原則：1.以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)；2.在綜合、平衡各部門預算的基礎

60、上編制；3.必須結合公司現(xiàn)實資源、以客觀實際為基礎，既要積極，又要穩(wěn)妥；4.預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關鍵指標作為季度、年度考核指標，嚴格兌現(xiàn)。第四十七條公司財務管理處根據(jù)預算委員會確定的預算政策，在_月_日之前將預算委員會提出的全面預算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。(一)將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關職能部門和各分公司。_公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內(nèi)部轉移價格后的部分，這一收入指標下達給公司市場部；其余收入指標根據(jù)各分