種全球最流行的管理工具

1、25種全球(qunqi)最流行的管理工具共三十頁工欲善其事，必先利其器。 論語(ln y)每個成功人士都有其獨(dú)特的工作方法體系！每個成功的企業(yè)都有其獨(dú)有的管理工具體系！每個成熟(chngsh)的學(xué)科都有其系統(tǒng)的工具體系！共三十頁25種全球(qunqi)最流行的管理工具客戶管理(gunl)管理(gunl)全面質(zhì)量管理顧客細(xì)分外包核心能力供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程再造知識管理使命書和愿景書平衡記分卡作業(yè)導(dǎo)向管理忠誠度管理六西格瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟基準(zhǔn)管理變革管理計劃增長戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)附加值增值分析價格優(yōu)化模型開發(fā)市場創(chuàng)新規(guī)模定制情景設(shè)定和突發(fā)計劃海外經(jīng)營射頻識別共三十頁共三十頁一、客戶關(guān)系管理(gunl)Cust

2、omer Relationship Management,CRM 最早提出該概念的Gartner Group認(rèn)為：所謂的客戶關(guān)系管理就是為企業(yè)(qy)提供全方位的管理視角；賦予企業(yè)(qy)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。Hurwitz Group認(rèn)為：CRM的焦點(diǎn)是自動化并改善與銷售、市場營銷、客戶服務(wù)和支持等領(lǐng)域的客戶關(guān)系有關(guān)的商業(yè)流程。CRM既是一套原則制度，也是一套軟件和技術(shù)。它的目標(biāo)是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實(shí)度。CRM應(yīng)用軟件將最佳的實(shí)踐具體化并使用了先進(jìn)的技術(shù)來協(xié)助各企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。CRM在

3、整個客戶生命周期中都以客戶為中心，這意味著CRM應(yīng)用軟件將客戶當(dāng)作企業(yè)運(yùn)作的核心。CRM應(yīng)用軟件簡化協(xié)調(diào)了各類業(yè)務(wù)功能（如銷售、市場營銷、服務(wù)和支持）的過程并將其注意力集中于滿足客戶的需要上。CRM應(yīng)用還將多種與客戶交流的渠道，如面對面、電話接洽以及Web訪問協(xié)調(diào)為一體，這樣，企業(yè)就可以按客戶的喜好使用適當(dāng)?shù)那琅c之進(jìn)行交流。而IBM則認(rèn)為：客戶關(guān)系管理包括企業(yè)識別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個商業(yè)過程。IBM把客戶關(guān)系管理分為三類：關(guān)系管理、流程管理和接入管理。從管理科學(xué)的角度來考察，客戶關(guān)系管理（CRM）源于市場營銷理論；從解決方案的角度考察，客戶關(guān)系管理（CRM）是將市場營銷的科學(xué)管

4、理理念通過信息技術(shù)的手段集成在軟件上面，得以在全球大規(guī)模的普及和應(yīng)用。共三十頁二、全面質(zhì)量(zhling)管理Total Quality Management,TQM 20世紀(jì)50年代末，美國通用電氣公司的費(fèi)根堡姆和質(zhì)量管理專家朱蘭提出了“全面質(zhì)量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，認(rèn)為“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)，把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動中構(gòu)成為一體的一種有效體系(tx)”。60年代初，美國一些企業(yè)根據(jù)行為管理科學(xué)的理論，在企業(yè)的質(zhì)量管理中開展了依靠職工“自我控制”的

5、“無缺陷運(yùn)動”（Zero Defects），日本在工業(yè)企業(yè)中開展質(zhì)量管理小組（Q.C.Cycle）活動行，使全面質(zhì)量管理活動迅速發(fā)展起來。共三十頁三、顧客(gk)細(xì)分Customer Segmentation 客戶細(xì)分是20世紀(jì)50年代中期由美國學(xué)者溫德爾?史密斯提出的。客戶細(xì)分是指根據(jù)客戶屬性劃分的客戶集合(jh)。 它既是客戶關(guān)系管理（customer relationship management, CRM ）的重要理論組成部分，又是其重要管理工具。它是分門別類研究客戶、進(jìn)行有效客戶評估、合理分配服務(wù)資源、成功實(shí)施客戶策略的基本原則之一，為企業(yè)充分獲取客戶價值提供理論和方法指導(dǎo)。共三十頁

6、四、外包Outsourcing 外包是一個戰(zhàn)略管理(gunl)模型,所謂外包（ Outsourcing），在講究專業(yè)分工的二十世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委外給外部的專業(yè)公司，以降低營運(yùn)成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。外包業(yè)是新近興起的一個行業(yè)，它給企業(yè)帶來了新的活力。共三十頁五、核心(hxn)能力Core Competence 核心競爭力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財、物的簡單疊加，而是能夠使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢的，別人不易模仿的能力。美國戰(zhàn)略學(xué)家哈默認(rèn)為：“企業(yè)是一個知識的集體，企業(yè)通過積累過程獲得新知識，并使之融入企業(yè)的正

7、式和非正式的行為規(guī)范中，從而成為左右企業(yè)未來積累的主導(dǎo)力量，即核心競爭力?！逼髽I(yè)間的競爭最終將體現(xiàn)在核心競爭力上。通用電氣憑借其核心競爭力，推行其“數(shù)一數(shù)二(sh y sh r)”戰(zhàn)略，在多個領(lǐng)域成為了世界領(lǐng)先者，并確保相當(dāng)大的領(lǐng)先優(yōu)勢。核心競爭力識別工具一直是該公司管理層最重要的戰(zhàn)略工具之一。共三十頁六、供應(yīng)(gngyng)鏈管理Supply Chain Management ,SCM 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)，就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了(wi le)使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有

8、效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。共三十頁七、戰(zhàn)略規(guī)劃Strategic Planning 所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標(biāo)，即企業(yè)在未來的發(fā)展(fzhn)過程中，要應(yīng)對各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)。第二階段就是要制定這個規(guī)劃，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達(dá)到這個目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那

9、可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。共三十頁八、業(yè)務(wù)流程再造(zizo)Business Process Reengineering,BPR BPR（Business Process Reengineering）即業(yè)務(wù)流程重組是90年代由美國MIT教授邁克爾?哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的公司重組企業(yè)革命宣言一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當(dāng)?斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任

10、務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本(chngbn)、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基礎(chǔ)，必須對工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革。”它的基本思想就是必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。共三十頁九、知識(zh shi)管理Knowledge Management,KM 知識管理（KM, Knowledge Management）是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時代(shdi)的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得?杜拉克早在一九六五年即預(yù)言：知識將取

11、代土地、勞動、資本與機(jī)器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素。受到1990年代的資訊化蓬勃發(fā)展，知識管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)入口網(wǎng)站、資料庫以及應(yīng)用電腦軟件系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)累積知識財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀(jì)利器。共三十頁十、使命(shmng)書和愿景書Mission And Vision Book 企業(yè)使命說明書指的是為了引導(dǎo)企業(yè)朝著一個方向前進(jìn),在上述工作的基礎(chǔ)上,企業(yè)決策層應(yīng)以書面報告形式，提出本企業(yè)的使命。企業(yè)制定使命說明書是為了讓他們(t men)的經(jīng)理、員工在許多場合與顧客和其他公眾共同負(fù)有其使命感。企業(yè)愿景是指企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。由企業(yè)核心理念（核心價值

12、觀、核心目的）和對未來的展望（未來1030年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對目標(biāo)的生動描述）構(gòu)成。共三十頁十一、平衡(pnghng)記分卡The Balanced ScoreCard,BSC 平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程(lichng)、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個

13、角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程(lichng)、顧客、財務(wù)。共三十頁十二(sh r)、作業(yè)導(dǎo)向管理Operation OrientedManagement 作業(yè)基礎(chǔ)(jch)管理(ABM)，是指利用作業(yè)成本信息，幫助管理人員找出不增值且消耗資源的作業(yè)。作業(yè)是指相關(guān)的一系列任務(wù)的總稱，或指組織內(nèi)為了某種目的而進(jìn)行的消耗資源的活動。作業(yè)基礎(chǔ)管理是一種系統(tǒng)范圍的、綜合的方法，它使管理層的注意力放在那些目標(biāo)是增加顧客價值、并通過提供這種價值獲得利潤的作業(yè)上。作業(yè)基礎(chǔ)管理包括產(chǎn)品成本計算和流程價值分析。ABM利用作業(yè)成本計算作為其主要信息源。共三十頁十三、忠誠度管理(gunl)Loyalty M

14、anagement 所謂忠誠管理，并不僅僅是指面向個人或團(tuán)體的忠誠，更重要的是忠于(zhngy)某個企業(yè)據(jù)以長期服務(wù)于所有成員的各項原則。具體說來是指仔細(xì)的挑選顧客、雇員和投資者，然后想辦法留住他們。顧客、雇員、投資者可以說是一個商業(yè)體系的基本要素，我們將其稱為“忠誠的力量”。長期的研究發(fā)現(xiàn)，這三種要素之間有著極為微妙的關(guān)聯(lián)：沒有忠誠的雇員就不可能出現(xiàn)忠誠的顧客；缺乏忠誠的顧客，企業(yè)也無法留住忠誠的雇員。而一旦顧客和雇員這個忠誠的基礎(chǔ)不存在，企業(yè)的投資者也不會再保持對企業(yè)的支持，顧客和雇員的忠誠也建立在投資者忠誠的基礎(chǔ)上。因此，商業(yè)忠誠實(shí)際上是三維的，即顧客、雇員、投資者三維，其力度、廣度和相

15、互關(guān)聯(lián)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們的預(yù)想。共三十頁十四、六西格瑪Six Sigma 20世紀(jì)90年代發(fā)展起來的6（西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝等眾多跨國企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機(jī)構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6管理。6管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(fngxin)，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進(jìn)。共三十頁十

16、五、戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟Strategic Alliance 戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance）近年來，已成為全球競爭策略的重要環(huán)節(jié)，其實(shí)起源于企業(yè)在面臨國際競爭壓力時，基于本身資源及能力的不足。期望(qwng)透過合資，共同研發(fā)，交互授權(quán)，物流協(xié)議等方式，結(jié)合各自稀缺的有限資源，共同分擔(dān)研發(fā)的成本及風(fēng)險，掌握市場流通，制定產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的四大關(guān)鍵在于：訂立聯(lián)盟策略；選擇合適對象；建立聯(lián)盟結(jié)構(gòu)與管理制度；訂立終止聯(lián)盟計劃。共三十頁十六、基準(zhǔn)(jzhn)管理Benchmarking 基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進(jìn)行比較，從

17、而提出行動方法，以彌補(bǔ)自身的不足。 benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)(hngy)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實(shí)施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足?？偟膩碚f，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。共三十頁十七、變革

18、(bing)管理計劃Change Management 變革管理的三項基本方法為：一、解凍：承認(rèn)現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。二、改變：利用溝通與引進(jìn)學(xué)習(xí)型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。三、謀定而后動：先確定變革策略，擬定明確的目標(biāo)、環(huán)境評估、行動方案(fng n)與各種配套措施。共三十頁十八、增長(zngzhng)戰(zhàn)略Growth Strategies 從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長短不一增長型戰(zhàn)略實(shí)施期，因為從本質(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢相比，增長型戰(zhàn)略具有

19、以下特征：1， 實(shí)施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟(jì)增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標(biāo)，增長型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅應(yīng)當(dāng)有絕對市場份額的增加(zngji)，更應(yīng)有在市場總?cè)萘吭鲩L的基礎(chǔ)上相對份額的增加(zngji)。共三十頁十九、經(jīng)濟(jì)(jngj)附加值增值分析Economic Value Added,EVA 經(jīng)濟(jì)附加值(Economic Value Added,簡稱EVA）是美國思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co）提出并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這

20、些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。目前(mqin)，以可口可樂為代表的一些世界著名跨國公司大都使用EVA指標(biāo)評價企業(yè)業(yè)績。共三十頁二十、價格(jig)優(yōu)化模型Price Optimization Models 價格優(yōu)化模型比較抽象,我們用收益管理來解讀(ji d).原則是將合適的產(chǎn)品在合適的時間，以合適的價格銷售給合適的顧客，并由此使企業(yè)在其產(chǎn)品中獲得最大限度的收益。它以市場細(xì)分和需求預(yù)測為基礎(chǔ)，一方面采取超售（通過超生產(chǎn)規(guī)模來接受訂貨）的方法來減少虛假訂

21、貨帶來的不必要的虛耗；另一方面采取存貨控制的方法，將市場細(xì)分、需求預(yù)測和產(chǎn)品定價緊密結(jié)合，最大限度地適應(yīng)市場需求的多樣性，發(fā)掘產(chǎn)品在市場的獲利潛力，實(shí)現(xiàn)收益的最大化。共三十頁二十一、開放市場創(chuàng)新(chungxn)Openmarket innovation開放市場創(chuàng)新是指創(chuàng)新從企業(yè)(qy)內(nèi)部的研究中心，向全社會開放，向科研機(jī)構(gòu)開放，向供應(yīng)商開放，向消費(fèi)者開放，了解他們的需求，為市場創(chuàng)新。杜絕閉門造車式的研發(fā)，研發(fā)要在市場上找到可能性，要將產(chǎn)品開發(fā)提案和客戶及管理團(tuán)隊溝通。共三十頁二十二、規(guī)模(gum)定制Mass Customization，MC 在新的市場環(huán)境中企業(yè)迫切需要一種新的生產(chǎn)模式，

22、大規(guī)模定制(Mass Customization，MC)由此產(chǎn)生。1970年美國未來學(xué)家阿爾文?托夫(Alvin Toffler)在Future Shock一書中提出了一種全新的生產(chǎn)方式的設(shè)想：以類似于標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時間(shjin)，提供客戶特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。1987 年，斯坦?戴維斯(Start Davis)在Future Perfect一書中首次將這種生產(chǎn)方式稱為“Mass Customization”，即大規(guī)模定制(MC)。1993年B?約瑟夫?派恩(B?Joseph PinelI)在大規(guī)模定制：企業(yè)競爭的新前沿一書中寫到：“大規(guī)模定制的核心是產(chǎn)品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應(yīng)增加成本；范疇足個性化定制產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)：其最大優(yōu)點(diǎn)是提供戰(zhàn)略優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)價值?！惫踩摱⑶榫霸O(shè)定(sh dn)和突發(fā)計劃Scenario Planning 情景規(guī)劃（scenario planning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設(shè)計幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想像會有哪些出人意