KPI績效管理講義

1、Performance Management績 效 管 理 績 效 管 理 的 流 程 ： 1.目 標 設 定 Objective Setting2.執(zhí) 行 Engagement3.評 估 Appraisal4.獎 勵 RewardPosition Analysis職位分析Position Evaluation職位評估Objective Setting目標設定Performance Review績效評估Compensation薪酬激勵Human Resource Development人力資源開發(fā)Allocate responsibilities分配職責Set objectives設定目標Re

2、view results審核結果績效管理在人力資源管理中的關系績 效 管 理 的 流 程 ：確定工作目標設定衡量標準-預期的結果和要求的成績制定行動計劃，上司輔導達成一致并承諾評估與獎勵找出差距，改進不足，制定下一周期的計劃 (目標、方法、計劃、獎勵、)績效管理控制監(jiān)控與溝通積極或建設性的反饋定期監(jiān)控(實際與計劃的比較)定期(季、月的正式反饋會議)及時調整行為、措施或修訂目標績效管理的評估評估績效結果與計劃的比較尋找差距，制定改進計劃績效評估面談獎勵/激勵計劃下一績效周期績效管理注意事項績效評估不是績效管理把事情做正確? 做正確的事?績效管理的真正目的是為了給員工發(fā)獎金？關注過程，關注未來否定

3、了下屬等于否定了你自己(經理人員的角色是教練)時間管理與授權培 訓充分授權約 束監(jiān) 控授權的基本原則信任不信任能力高能力低時間管理與授權時間管理與授權4312緊急不緊急重要不重要第四代時間管理授權使個人生產力得以延伸，使公司競爭力提高可以授權的工作不可以授權的工作日常工作需要技能解決的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作準備一份報告監(jiān)管某一項目某一特定領域的決定計劃/目標有關人事問題(招聘/提升)解決部門沖突協調關系發(fā)展、培養(yǎng)部下任務的最終職責維護制度和紀律沒有適合部下的時候時間管理與授權績效管理周期重點計劃控制評估做正確的事崗位職責確定衡量標準和理 想結果溝通獎勵方案監(jiān)控以保證結果反饋輔

4、導授權鼓勵評估結果評估取得的結果及時執(zhí)行獎勵找出差距，制定改 進計劃面談溝通計劃下一目標開始 過程 結束將向那里發(fā)展為達到目標需要做什么如何達到那里如何評判遠景戰(zhàn)略目標長期計劃 關鍵成功因素 關鍵績效指標學習與發(fā)展前景內部進程前景客戶前景財務前景財務角度客戶角度內部流程角度學習與發(fā)展角度什么是5年目標應用平衡計分卡將企業(yè)的遠景目標，戰(zhàn)略轉換到可衡量的，可付諸行動的指標使命-平平衡衡記記分分卡卡財 務 的 角 度 客 戶 的 角 度 內 部 流 程 的 角 度學 習 與 發(fā) 展 的 角 度遠 景 與 戰(zhàn) 略遠 景 與 戰(zhàn) 略價 值 創(chuàng) 造 價 值 創(chuàng) 造 近 年 來 已 經 被 很 多 跨 國

5、公 司 所 采 用 ， 并 證 明 有 效 的 平 衡 記 分 卡， 作 為 組 織 績 效 管 理 的 工 具 ， 使 績 效 管 理 成 為 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 體 制 的 一 部 分 。 資金的優(yōu)勢：公司上市后募集資金近10億，使得公司在生產要素的投入方面有很大優(yōu)勢。 業(yè)務網絡優(yōu)勢：包括現在的35家分公司和未來計劃增設的網點，通過這些網點的帶動的可以覆蓋的23級城市達到上百個。 信息系統優(yōu)勢：目前已經上線的貨運信息系統具有較高的競爭力，通過實施業(yè)務信息系統，使我們的業(yè)務標準化，為建立一體化的營銷平臺和作業(yè)平臺提供了有力的手段。 人才優(yōu)勢：20多年的經營經驗，為公司培養(yǎng)了一批業(yè)務素質高

6、、管理經驗豐富、責任心強的員工隊伍和管理人員 遠 景 與 戰(zhàn) 略遠 景 與 戰(zhàn) 略價 值 創(chuàng) 造 價 值 創(chuàng) 造 我們的關鍵成功因素 平 衡 記 分 卡 常 用 考 核 指 標 財 務 指 標 收 入 增 長 成 本 下 降 投 資 回 報 率 資 產 回 收 率 創(chuàng) 利 能 力 學 習 與 發(fā) 展 指 標 員 工 滿 意 度 技 術 創(chuàng) 新 能 力 客 戶 指 標 市 場 占 有 率 客 戶 保 有 率客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度 內 部 流 程 指 標 質 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 對 市 場 需 求 的 反 應 時 間 生 產 率 用戶滿意設備中斷時間產品

7、質量工程安裝合格率客戶關系（客戶投訴率）用戶培訓次數用戶服務板卡返修率現場發(fā)現BUG數如何將KSF轉變?yōu)镵PI（如何設立關鍵績效指標）客戶緯度分組討論：從四個方面設定關鍵成功因素案例練習?。哼@是一家全球性的連鎖超級市場公司的使命是：讓所有的人都買得起有錢人能買的起的商品和服務遠景：成為全球最大的超級市場在中國的戰(zhàn)略：5年內滲透到所有省會級以上的城市，并在當地成為最大的超級市場，給投資人以滿意的回報。討論：用魚骨刺的方法把關鍵成功因素轉化為關鍵成功指標請選擇其中的某一個關鍵因素，運用魚骨刺的方法分解出KPI通常，每項成功因素一般只需兩至三個KPI就能準確地表達涵義各種業(yè)績指標KPI：平衡計分卡的

8、核心向前看與向后看：業(yè)績評價的滯后指標與前置指標前置指標滯后指標誤區(qū)：我們過多地選擇或依賴代表結果的滯后指標，而忽視了導 致結果發(fā)生的因果鏈條建議：每條滯后指標至少包括兩項前置指標指標分析 滯后指標 前置指標定義 側重于一段時間結束時的結果 驅動或導致滯后指標業(yè)績的指標， 指標，通常具有歷史業(yè)績特征 通常評價中間過程和活動的績效 例證 市場占有率 花在客戶上的時間 銷售額 客戶保有率 投資收益率 資金周轉率優(yōu)勢 通常易于辨別和確認 預測，允許企業(yè)根據結果隨時 調整不足 側重歷史，無法反映現時活動； 難以辨別和確認；許多新的指標在 缺乏預測力 企業(yè)里缺乏歷史數據支持 平衡計分卡應同時包含前置業(yè)績

9、指標和滯后業(yè)績指標指標分析-財務緯度的各項指標超過50%的企業(yè)認為財務指標的重要性要大于其他指標，它位于戰(zhàn)略的最末端通常情況下，財務指標多為滯后指標（結果性指標）不足之處今天組織的大部分價值是有無形資產創(chuàng)造的，僅使用各種財務指標與當今的經營環(huán)境不符各種財務指標只是過去業(yè)績的“后視鏡”，缺乏預測力財務信息的匯總趨向于少數部門大多數高層的財務指標并不能為基層的員工日常工作提供指導信息短期財務業(yè)績可能與公司的長期經營和價值創(chuàng)造活動相沖突指標分析-財務緯度的各項指標總資產 人均附加值人均總資產 綜合增長率資產利潤率 股票價格凈資產收益率 總成本銷售利潤率 信用等級新產品收入 現金流量投資收益率 應收帳

10、款周轉率毛利 負債總資產收益率 存貨周轉率凈收益 存貨庫存天數市場附加值 應付帳款付款期經濟附加值 股東忠誠度附件：各種常用財務指標指標分析-客戶緯度的各項指標常見的關鍵成功因素參考子因素參考指標出色的經營價格產品價格選擇存貨周轉率便利結算時間零缺陷服務差錯率成長新產品提供數量領先的產品營銷每個產品的熱線電話數性能滿足客戶特殊需求的數量顧客親密度認識顧客客戶產品的培訓時間提供解決辦法提供每位客戶的解決方案數滲透顧客目標客戶的購買額顧客的數據接觸客戶信息的員工比例驅動顧客文化客戶成功數*長期關系在現場的員工數量通常情況下,客戶緯度的指標大多為前置指標指標分析-客戶緯度的各項指標顧客滿意度顧客訪問

11、公司的數量市場分額花在顧客上的時間顧客流失率營銷成本/銷售收入的%客戶投訴率廣告數量第一時間解決投訴量推廣活動次數回頭率品牌認同度客戶要求反應的時間回復率相對競爭對手的價格參展次數客戶關系維持的平均時間目標顧客支出的%來自新客戶的收入%每種渠道的銷售額維持客戶關系的成本每位員工接觸顧客量每位顧客的年銷售額每種產品的熱線電話量各種客戶指標樣本指標分析-內部業(yè)務流程緯度的各項指標常見的關鍵成功因素參考子因素參考指標關注顧客服務親密的顧客關系了解客戶需求的頻率售前、售后服務對客戶要求反應的時間出色的經營-良好的供應鏈效率從客戶需求到實現的時間成本/庫存存貨周轉率供應（商）供應商評級質量產品領先-創(chuàng)新

12、維持領先質量處理準確度技術性能行業(yè)Benchmark領先%成本單位產品的研發(fā)成本管理/運作效率時間服務時間簡化率執(zhí)行力計劃完成率指標分析-客戶緯度的各項指標內部業(yè)務流程緯度的各項指標指標分析-員工學習與成長緯度的各項指標常見的關鍵成功因素參考子因素參考指標員工能力提升核心能力開發(fā)關鍵行為個人發(fā)展計劃能力涵蓋率健康的生活方式參與社會/公益活動次數員工的培訓每位員工培訓時間員工生產力人均利潤率激勵與協調一致員工滿意員工滿意度協調一致個人目標完成/組織目標完成 %注：能力：員工為了在他們所處的企業(yè)或組織中取得成功必須展現的態(tài)度 和行為指標分析-員工學習與成長緯度的各項指標員工學習與成長緯度的各項指標

13、確定評價指標編制評價各項指標的工作底稿建立評價指標與因果關系鏈成長構建客戶忠誠度管理成本激發(fā)員工的責任感學習與成長緯度內部業(yè)務流程緯度客戶緯度財務緯度收入增長客戶忠誠度解決方案數據庫核心能力提升指標財務緯度： 各種財務目標與指標是否描述了我們將如何滿足股東對我們的期望？；客戶緯度： 各項客戶目標與指標是否反映了我們實現財務目標的價值定位？；內部業(yè)務流程緯度：1、為了實現客戶和財務目標，我們是否明確應該擅長的關鍵內部業(yè)務流程？ 2、如果這些指標都如愿地達到目標，那么客戶和財務成果是否就有相應的改善？員工學習與成長緯度：員工學習與成長緯度的各項目標與指標是否描述了有助于我們擅長的各項內部業(yè)務流 程

14、的技能、信息基礎設施和協調一致性？創(chuàng)建業(yè)績指標數據詞典緯度：客戶指標名稱：客戶忠誠度責任人：營銷部經理（王亮）戰(zhàn)略：收入增長目標：提高客戶忠誠度描述：客戶忠誠度指標是指在所調查的用戶中，認為他們對我們的產品而不是競爭對手的產品有特別偏好、并且會再次購買的人的比重。研究表明忠誠的客戶較其他客戶的購買頻率更高，而且會向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高客戶忠誠度能夠幫助我們實現收入增長的目標。統計/計算公式：每季度的調查中，對問題5“對比競爭對手的產品，你更喜歡我們的產品嗎？”和問題6“你還會購買我們的產品嗎？”的答案均為“是”的人數，除以總的問卷收回數量。數據來源：本指標由我們的調查公司A

15、BC提供。每季度他們講對我們隨機抽樣。該數據在季度結束后的第10個工作日可以獲得。數據質量：高自動從第三方購買取得數據收集人：營銷部分析師（江虹）基準：最近多數來自ABC的數據表明客戶忠誠度大約在59%左右目標：2004年第一季度：65%；2004年第二季度：68%；第三季度：71%；第四季度：75%基本原理：取得客戶忠誠度對我們的收入增長戰(zhàn)略是十分重要的。我們設定的既得季度增長目標教以往各年都有顯著提高，但這反映了我們將注意力集中到客戶忠誠方面的努力。滯后/前置指標：滯后指標報告頻率：每季度一次計量單位：%極性：數字越高越好各種行動：1、季度性的促銷活動2、客戶關系管理項目3、客戶服務培訓要

16、取得出色的財務狀況，我們必須如何出現在股東面前？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達成我們的愿景，我們應如何保持學習和發(fā)展的能力？為了達成我們的愿景，我們必須如何出現在客戶面前？戰(zhàn)略將指標轉換成可執(zhí)行的目標KPI指標 部門ABCDEFGHI財務收入目標達成率利潤目標達成率銷售額費用預算目標達成率客戶、市場市場占有率客戶滿意度客戶保有率營銷計劃目標達成率內部營運書面的流程和制度所占百分比文書檔案歸檔率報告、建議提案質量學習成長個人培訓參加率公司、部門培訓計劃達成率員工流失率員工滿意度合 計100100100100100100100100100100KPI指標的分解（首先分解

17、至部門）6，目標管理（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年彼得 徳魯克管理的實踐“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年道格拉斯 麥格雷戈在企業(yè)中的人的因素“綜合與自我調節(jié)管理”-自下而上制定管理目標1961年愛德華 施來成果管理“自上而下制定目標管理”后來喬治 奧迪奧恩管理目標的決定“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。”績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective S

18、etting 什么是目標目標是指在今后一定時間里所要產出的結果 目標描述要說明：目標是什么？2. 完成每項目標相應的行動計劃3. 怎樣衡量產出的結果？4. 目標完成的時間 績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 是 由 下 級 與 上 級 共 同 決 定 具 體 的 績 效 目 標 ， 并 且 定 期 檢 查 完 成 目 標 的 進 度 情 況 ， 而 獎 勵 也 是 根 據 目 標 的 完 成 情 況 來 確 定 。 MBO 不 是 用 目 標 來 控 制 下 級 ， 而 是 用 它 們 來 激 勵 下 級 。 MBO 有 4個 共 同 的 要 素 ： 明 確

19、 目 標 參 與 決 策 規(guī) 定 期 限 績 效 反 饋 目 標 管 理 (MBO)績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 目標的兩個來源職位說明書商業(yè)計劃及預算商業(yè)環(huán)境崗位職責優(yōu)先資源配置影響機會工作目標(短期/長期)團隊工作目標目標一致績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 公司長遠計劃公司年度計劃部門目標小組目標個人目標行動計劃公司部門/組個人低高反饋反饋反饋低高目標來源之一:上級目標分解聯想控股人力資源部目標任務分配（薪酬處）目標來源之一:上級目標分解（目標分解矩陣）績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective

20、Setting 績效管理協議書 5- A-Outstanding 優(yōu) 越 4-B-Exceeds Requirement 超越要求 3-C-Meets Requirement 達到要求 2-D-Needs Improvement 需要該進 1-E-Unacceptable 不能接受目標來源之二:職位說明書績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 目標來源補充：商業(yè)計劃及預算我們有哪些資源可以利用內部：資金/預算工具時間權力上司支持信息同事技術外部：政府政策客戶協會金融機構績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 目標來源補充:商業(yè)環(huán)境

21、外部因素 (舉例) 內部因素 (舉例)經 濟 1. 經 濟 氣候 財務管理 供求 現有資源政策 名 譽2. 技 術 2. 技 術科技 設 備競爭者的技術 知識產權3. 人 力 資 源 3. 人 力 資 源職業(yè)市場 技巧及知識招聘成本 激 勵 薪酬水平衡量什么？ What do we measure？基本問題：“為了成功，我們必須實現什么？”自上而下的回答 公司/組織 部門 小組/個人 什么結果代表成功？外部客戶期望什么？內部客戶期望什么？績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 公司/組織客戶(外部)客戶(內部) 生存 利潤 市場占有 股價 生產率 質量水平 按時

22、交貨 可靠性 服務水平 價格 技能 行為 薪酬 發(fā)展 環(huán)境我們的期望績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 業(yè)務目標完成員工成長 質量 完成某項活動的過程或結果的水平； 數量 即工作或生產的數量，可以用貨幣價值、生產產品的數量或完成工作或生產的周期的次數表示； 時間 對合作雙方而言，一項活動是否在可能最早的時間內完成或產出結果，以便為其他人繼續(xù)下一階段的活動提供充分的時間；衡量標準的主要內容 成本 對組織內部資源的有效運用，從而達到收益最大化或損失最小化的目的； 其他方面的反應 被評價者在其工作過程中，是否能在其同事間、下屬間激發(fā)自尊、友愛和合作的氛圍；衡量標準

23、的主要內容五種主要的績效衡量指標數量 Quantity利潤率產量收入增長市場占有客戶保有率市場滲透新客戶數量新產品投資回報率每股收益率質量 Quality準確性錯誤率次品率公差預算其他相關技術數據可靠性-返工率-使用壽命服務-服務規(guī)范績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 五種主要的績效衡量指標成本 Cost單位成本預算與實際之別人為成本與銷售額之比時間Time按時交貨新產品到市場的時間單位產出額響應時間其他方面反應Human Reactions投訴稱贊反饋客戶滿意度員工滿意度員工流失率360度考核?績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Set

24、ting 實施/行動計劃期限時間表階 段控制點方法操作系統方 法程 序步 驟資源人 員技 術財 政實施/行動計劃績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 制定行動計劃的基本步驟： 1. 分析理解自己要達成的目標2. 了解自己所有的資源。3. 找出對完成目標有決定性影響的因素。4. 選擇方法和具體行動，一次專注一項工作。5. 決定每項工作的負責人和每一階段的績效標準。6. 編排行動的合理順序。7. 每項行動及整體的時間?？?效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 績 效 管 理 ： 目 標 設 定 (補充) 目標來自于我們的客戶及客戶需求

25、程序開發(fā)工程師公司經理項目團隊監(jiān)管部門信息服務人員工程服務人員研發(fā)人員協作同事外部軟件提供商生產制造廠商1,問題解決2,員工的效能1,項目進度2,新技術信息1,測試結果信息反饋2,問題解決方法建議3,數據收集/數據系統分析1,程序的特性化與有效信息1,信息需求清單1,設備需求清單1,測試的問題答疑2,具有數據分析技術的員工1,程序開發(fā)的新方法2,數據收集/系統分析1,產品性能評估1,特性化程序2,程序文獻3,培訓4,故障發(fā)現并修理5,數據收集/系統分析6,新工藝技術信息績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 設定合理目標的基礎工作表現數據收集事實、相關數據(歷史

26、數據延伸法)調查現狀及發(fā)展方向(Benchmark最佳實務比較研究)3. 預測和假設1)預測和估計將要發(fā)生及時可能發(fā)生的事情2)研究和預測3)依據公司戰(zhàn)略SMART衡量法績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting SMART 目標Specific(具體的、明確的)目標集中；準確地定義相關工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；評價產出Action orientation (行動導向)完成每項目標需要相應的行動/ 計劃，關注目標完成的過程Realistic(現實的)現實、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)Timebound(時限)有時限性的；確定目標完成最后期限

27、和檢查日期Cost (成本)注重成本、注重回報、注重效率 小測驗 1 廚房的破損度應保持在最小 2 在1/10前以不超過40工時的時間消除現存電腦程序中的編碼錯誤 3 在1/1前減少當前經營所需的費用 4 接電話要迅速，必要時要記錄電話信息 5 在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元 6 在不增加費用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10% 7 盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時 8 記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2% 9 來電應馬上應答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀 10 在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部

28、地區(qū)的銷售量增加200000美元業(yè) 績 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasurementTarget Time制定生產計劃及時獲得定單信息及時獲得原料信息總經理一次批準10/1/2001保證產品質量成立TQC小組自檢、互檢、抽檢達標達到國產新藥質檢標準31/5/2001加強人員管理培訓企業(yè)理念開展技能比武減少違紀率100%下屬參加培訓3次/年減少至5%上崗一周內3，6，9月本考核周期內加強部門內部溝通部門大會單獨溝通(Tea Talk)公布意見

29、調查并采取行動每月一次人/4次/年每次參與提高5%，指 數提高2%每月Ongoing31/12/2001加強部門之間溝通召集相關部門解決流程問題請其他部門負責人在本部門 管理人員會上發(fā)言；與質量部Team Building共同簽字的流程表每次請到，員工反映 良好雙方反饋積極，費用 250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造總監(jiān) (業(yè)務目標+管理目標)績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 工作目標確定的步驟第一步-主管向下屬說明團隊和自身的工作目標第二步-下屬草擬自己的工作目標、行動計劃、衡量標準、完成時間第三步-主管與下屬一起討論并達成共識第四

30、步-確定工作目標協議并簽定第五步-明確考核標準和時間績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 上級分解的目標(目標分解)商業(yè)資源/內外環(huán)境人員技術財務部門/個人目標行動計劃時間、階段、控制點運作系統、方法、程序依據職責產生工作活動審核檢查討論依據目標分解產生工作活動討論職責目標設定示意圖績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 目標確定討論會1）一家公司的背景資料和他的商業(yè)目標2）某職位的職位說明書根據所提供資料，以小組形式去設定該任職人的目標、行 動計劃、 衡量標準以及所利用資源。你可以做任何假設（前提是合理）請一位代表上來做匯報討

31、論時間：20-30分鐘匯報時間：5分鐘團體工作目標年銷售額2.3億元利潤2400萬元員工控制在150人擴建5個辦事處銷售后4個月內回款 95%，10個月內100%職責范圍銷售、回款指標完成控制經營費用開拓銷售渠道(辦事處)策劃促銷活動員工管理與輔導大區(qū)信息反饋營業(yè)條件/環(huán)境大區(qū)屬經濟發(fā)達地區(qū)， 其中有3個開發(fā)城市居民保持健康身體觀念強， 愿意投資。有15個甲級醫(yī)院，著名醫(yī)藥 專家100名醫(yī)藥學會有2個同行業(yè)醫(yī)藥公司有8個費用預算在300萬內大區(qū)經理工作目標及行動計劃？績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective

32、Setting 目標分解之二目標分解的核心：上級的行動計劃就是下級的目標績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 目標來源之一:目標分解為什么(依據什么)？-做什么？-怎么做 Why? - What? - How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(Action Plan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate為什么結果做什么目標怎么做行動計劃為什么為什么結果結果做什么做什么目標目標怎么做怎么做行動計劃行動計劃績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Obj

33、ective Setting 目標來源之一:目標分解舉例我(人力資源經理)招聘簡化招聘程序雇傭15個管理職位6/2001取得政府批準7/2001調查、選擇獵頭/中介 公司分散招聘Why為什么簡化招聘程序雇傭15個管理職位6/2001取得政府批準7/2001調查、選擇獵頭/中介 公司分散招聘6/2001備齊文件、取得批準7/2001接觸公司，調查： 可信度、價格、提供建議8/2001培訓部門經理面試技 巧8/2001初選應聘人員材料8/2001參加與部門經理的面試What做什么HowWhy為什么What做什么怎么做How怎么做我的下屬(招聘專員)我(人力資源經理)建立有效的薪酬政策建立薪酬結構保

34、持對外競爭性保持對內公平性控制人工成本公司100個崗位評估掌握政府規(guī)章、了解市場 對手(行業(yè))薪酬狀況人工成本與預算控制Why為什么What做什么How怎么做我的下屬A(人力資源專員)我的下屬B(人力資源專員)Why為什么What做什么How怎么做目標分解舉例績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 目標分解舉例(我)總經理在華南地區(qū)增加市場優(yōu)勢和服務支持開設州辦事處10/2001選聘辦事處經理11/2001取得政府批準12/2001開設辦事處Why為什么Why為什么What做什么做什么Wha

35、tHow怎么做怎么做HowX 經理績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 確立目標時注意：目標是否配合整體政策(將個體目標和組織目標聯系起來)目標是否真實可行目標是否明確介定(目標具體)目標是否易于衡量(如不能量化，至少將所要結果描述清楚，可核實)目標是否只包含單一變數目標是否具有挑戰(zhàn)性可根據衡量標準來定義目標應具體明確完成目標的時間目標應具有靈活性，只要條件允許，就可以進行變更目標應同時包括達到結果的行動計劃目標應該具有優(yōu)先性潛在的問題與風險績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 目標的種類(1)常規(guī)目標 永久型、例行的責任/義

36、務(日常工作) 代表了作為工作一部分的固定職責和責任解決問題目標 改進、改良型、與具體問題相聯系創(chuàng)新目標 項目型目標，關于做事的新方法、服務或方式，有創(chuàng) 造性的目標績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 目標的種類(1) 解決問題(改進型)目標：目標在以改善 情況： 商業(yè)、市場、利潤、環(huán)境、氣候 系統： 政策、流程、程序、網絡 方法： 技術、信息、制造、工藝 其他組合績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 目標的種類(1) 解決問題(改進型)目標 舉例： 簡化生產計劃 縮短入市時間 改善績效管理系統及方法 減少浪費 改善新員工之融

37、合 提高員工素質 提高財務報告的準確性和及時性 提高銷售人員的推銷技巧績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 目標的種類(1) 創(chuàng)新(項目)目標：目的針對于創(chuàng)作 工具 公司并購、建造工廠、IPO 系統 實施ERP系統、實施新的績效管理系統 方法 實施新的制造技術 任何組合績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 目標的種類(1) 創(chuàng)新(項目)目標 舉例： 發(fā)展新的制造方法 引進新生產技術 發(fā)展新產品以提高競爭力 引進目標管理方法 開發(fā)新市場 建造新廠房 引進國際網絡工作 建立財務電算系統目標設定竅門總結 根據戰(zhàn)略和長期計劃確定KSF

38、 根據KSF和行業(yè)特點確定KPI 將KPI轉化成可執(zhí)行的目標 分解公司目標至部門，部門目標分解至個人 確定個人目標、行動計劃、衡量標準、時間公司/組織客戶(外部)客戶(內部) 生存 利潤 市場占有 股價 生產率 質量水平 按時交貨 可靠性 服務水平 價格 技能 行為 薪酬 發(fā)展 環(huán)境我們的期望績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 業(yè)務目標完成員工成長如何建立能力模型動機社會角色知識技能意愿特性行為SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills情緒/情感自我意識精確的自我評估自信Empathy組織意

39、識自我控制信任適應性以結果為導向主動影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導向 溝通變革創(chuàng)新沖突管理團隊協作 EI 能力模型如何把能力轉換成行為BARS 行為錨定法BOS 行為觀察法BES 行為期望法良好行為標準的要求衡量可靠 應該以客觀的方式衡量行為和結果內容有效 同工作績效活動合理地聯合起來定義具體 包括所有可識別的行為和結果獨立 重要的行為和結果應該包括在一個全面的標準之中非重疊 標準不應重疊全面 不應忽略不重要的行為或結果易懂 應以易于理解的方式對標準加以解釋和命名一致 標準應與組織的目標和文化一致更新 應根據組織的變化而定期對標準進行審查績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective

40、 Setting 行為定位等級評價法(BARS)-舉例：客戶關系Behaviorally Anchored Ration ScaleBARS 5步驟獲取關鍵事件建立績效評估等級關鍵事件重新分配關鍵要素評定建立工作績效評估體系行為定位等級評價法(BARS)-舉例：軟件技術文檔編寫水平Behaviorally Anchored Ration Scale編寫非常規(guī)范，非常及時，隨時可以查閱任意相關文檔；編寫非常規(guī)范，較及時，隨時可以查閱近期文檔，文檔編寫滯后3天以內編寫較規(guī)范，較及時，一般可以查閱近期文檔，文檔編寫滯后36天；編寫較規(guī)范，但不及時，常常難以查閱，文檔編寫滯后6天以上；編寫不規(guī)范，不及

41、時，常常難以查閱，甚至沒有編寫相關文檔行為觀察法(BOS) 例子: 有效溝通Behavior Observation Scale評分范圍行為表現 向主管和其他有關人員及時交流有關事情的進展與結果的真實信息 主題明確，不繞圈子，就事論事 以公開不抵觸的態(tài)度接受批評，以坦誠直接的方式進行溝通 清晰地表達自己不同的意見，對別人的意見不表達攻擊性和貶低性 聽取并積極尋求他人的看法、觀點和建議 Behavior Coaching Checklist管理/輔導行為-舉例：職位分析提升與薪酬期望目標設定招聘選拔定崗定編與技能差距分析培訓和知識轉移績效評估職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃能力模型能力模型的應用核心能力：管

42、理人員和員工為了在他們所處的組織中取得成功必須展現的態(tài)度和行為績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasurementTarget Time進行客戶群定位確定調查對象問卷調查結果分析報告被使用單位 接受(接受率80%)費用不超過$*30/3/2001調研“可能的”新品種通過各種媒體、 會議、網絡、競 爭對手了解新動 向尋求客戶意見提供新產品建議 書時間：1次/2月Ongoing提高統計分析技能參加培訓學習優(yōu)秀的市場 調研報告全勤參加內部培 訓，向主管匯報參加？次外訓， 費用不超過1500每月兩篇1/12/2001O

43、ngoing市場調研專員 (業(yè)務目標+行為目標)績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasurementTarget Time提高維修技術新產品培訓總結工作中遇到的問題專業(yè)技術考試合格30/4/2001減少客戶投訴現場態(tài)度良好電話后反映迅速(12小時 內有明確反饋)小于2次/月Ongoing提高小組內合作精神不搞技術保密，積極回 答同事問題主動頂替工作崗位空缺同事反饋良好(360度評估分數提高5%)Ongoing售后服務工程師 (業(yè)務改進型目標+行為改進型目標)績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective

44、 Setting Objectives Action Plan MeasurementTarget Time招聘三位系統工程師熟悉公司招聘程序及標 準參加面試技巧培訓與人事部專員一起面試人事部專員反映 良好新員工半年內穩(wěn) 定試用期工作合格10/3/200110/9/2001加強團隊建設讓員工參與部門目標設 定員工輪流組織每月例會不定期尋求反饋共享團隊成果員工參與程度高 (90%參與)員工反映良好“員工意見調查 ”有關數據提高 10%1/2/2001每月15/12/2001提高下屬工作效率近早布置任務雙月進行目標檢查安排特殊任務，以試潛 力加班減少30%業(yè)務目標100%完成有能力從事其他工 作O

45、ngoing*部門工程經理 (管理目標)績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 與崗位職責重復計劃趕不上變化不SMART，尤其是定性的目標原始數據統計不準確、完整新員工何時制定目標員工目標和部門、組織目標是否完全一致個人目標設定時的主觀性以結果為導向；以行為為導向目標設定的難點：目標設定的缺點：1.運氣2.不可控因素3.短期行為4.因人而異5.經常不能達成一致績 效 管 理 ： 目 標 設 定 Objective Setting 第二部分 執(zhí)行 Engagement 激勵 (Motivating) 反饋 (Providing Feedback) 輔導 (Coac

46、hing)最容易被忽略的步驟 !第二部分 執(zhí)行 Engagement正規(guī)的激勵加薪津貼獎金提成股票評選晉升培訓考察周年慶典調動責任擴大接班人計劃參與第二部分 執(zhí)行 Engagement非正規(guī)的激勵禮物蛋糕午餐家里請客COUPON放假口頭感謝書面感謝高級管理人員 親臨感謝當眾宣布命名第二部分 執(zhí)行 Engagement正規(guī)VS非正規(guī) 正規(guī)較好規(guī)劃的遵守公司制度有限多與錢有關員工未必“Feel a difference” 非正規(guī)較即興的體現主管風格無限未必與錢有關員工“Feel a difference”第二部分 執(zhí)行 Engagement如何使用與貢獻掛鉤注意個人特點及時具體結合使用(忌重復使用

47、)第二部分 執(zhí)行 EngagementRecognitionIts so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it第二部分 執(zhí)行 EngagementGraham調查經理個人祝賀員工書面表達感謝以個人績效作為依據經理當眾對個人的認可經理舉辦士氣大會慶祝成功Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not

48、doing it.第二部分 執(zhí)行 Engagement反 饋 Feedback反饋時注意：傾聽 Listen要問，不要告訴 Ask, dont tell要描述，不要判斷 Description,dont judge側重表現/事實，而非性格 Behaviour not Personality要有所特指 Be specific注意反饋頻率 Feedback frequency第二部分 執(zhí)行 Engagement反 饋 Feedback怎樣積極的傾聽:站在對方的立場上,聽清對方的全部內容和聲音傾聽對方談話的情感將對方的意思和情感作必要的反饋不要打斷對方的發(fā)言,完整的聽要控制自己的感情注意運用非語言行

49、為、和諧的聲調，運用含蓄的表達適當運用澄清的技巧針對聽到的內容，而不是說話本人，要客觀放松注意環(huán)境的設施，排除干擾注意對方的關鍵詞，關鍵語可作適當記錄，以幫助集中注意力適當的位置（距離與角度）注意運用肢體語言（手勢、臉部表情、眼神、姿態(tài)、聲音）用心觀察、判斷真正的含義第二部分 執(zhí)行 Engagement反 饋 Feedback反饋類型一：積極的反饋-正面指導反饋鼓勵保持純粹的正面反饋肯定行為價值支持特定的行為描述性的可理解的真心的及時注意反饋頻率逐漸減少第二部分 執(zhí)行 Engagement反 饋 Feedback反饋類型二：建設性反饋1 “漢堡”原則Hamburger Approach先表揚特

50、定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”行為表現最后以肯定和支持結束 建設性反饋2 “BEST”原則描述行為 Behavior description表達后果 Express consequence征求意見 Solicit input ?STOP!著眼未來 Talk about positive outcomes-客觀具體，只對行為而非性格、動機-表達你的感受或反應，以及此行為為別人 帶來的后果和影響-詢問對方意見，征求對方改進的建議（具體、只針對個人行為的改善）-共同探討下一步驟/方法，盡快產生結果第二部分 執(zhí)行 Engagement反 饋 FeedbackBEST 反饋例子B：M

51、ARY，這是第二應收帳出錯E：這不但影響你這季度的表現，而且銷 售部對財務部的意見更大了。S：你覺得應該這么改進呢？ STOP!T:這樣對你和部門的形象都有幫助，值得 考慮。改進對我們來說很重要。第二部分 執(zhí)行 Engagement提問Question一、發(fā)問的效用：一個好的問題可以：1、獲得信息2、鼓勵思考3、澄清想法4、確認了解二、四種問題類型：1、開放式的問題如：你是怎樣完成這項銷售任務的？你對今天的生產會議有什么看法？效果：促使對方思考，可獲得更多的信息，此類回答不能用一個詞來完成。2、封閉式的問題如：你喜歡目前的工作嗎？你是否按計劃完成目標的？效果：可以獲得特定信息，回答簡單“Yes

52、 or No”3、引導式的問題如：難道你對公司的新政策有其他方面的看法和建議？員工必須遵守公司的規(guī)章， 不是嗎？效果：得到你所想要的信息，此類問題帶有暗示性，要注意“回答”的真實性。4、探索型的問題如：你剛才說到.為什么你這么認為呢？效果：檢查了解程度，深入挖掘不確定的部分。第二部分 執(zhí)行 Engagement反 饋 Feedback 反饋練習：接受反饋仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你已理解承認你所聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強要包容，不要獨斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感第二部分 執(zhí)行 Engagement反 饋 Feedback傾聽

53、的技巧做記錄 Make notes點頭微笑 Nod & smile眼神接觸 Eye contact傾聽的“聲音” Listening noise身子前傾 Lean forward重復/總結 Repeat/Summarize第二部分 執(zhí)行 Engagement面談反饋要點 Feedback Key Points1、建立雙方信任的談話氣氛，明確評估面談不是為了追過去，而是為了改進未來2、明白告之本次面談的目的3、對照目標/標準逐一討論，并說明評估分數的依據，一切以數據/事實說話4、肯定下屬優(yōu)點，共同確認貢獻及需要，改進目前/未來的不足之處5、面談是雙向溝通的過程，傾聽是溝通的最好方法6、勿將評估與

54、工資混為一談7、避免算舊帳8、不要與他人作比較9、給下屬發(fā)言及說明的機會，不要制止下屬發(fā)言10、盡量不要羅嗦，不要說教11、具體指出與你要求接近的事例12、談話中心應是績效本身而不是其他，例如下屬的“性格”等13、客觀提供下屬建設性的改進方法14、讓下屬了解把重點放在對未來的展望，共同制定新的工作15、談話結束應是鼓勵，使下屬滿懷信心離開企業(yè)不同發(fā)展時期人力資源管理和績效評估的任務發(fā)展時期 人力資源管理任務 績效評估創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期 吸引、聘用人才是人力資源管理的主要任務。非正式的評估，在晉升、獎勵時對少數人進行評估建立人力資源管理聘用、薪酬、績效評估和培訓初步的政策和規(guī)章制度。對重要

55、職位人員進行績效評估，注重經營指標的評價。導入人力資源管理的理念和方法，建立完善的政策、工作流程和規(guī)章制度。對各方面人員實行績效評估，評估的內容和方法得當，評估的結果為人力資源管理的各項活動提供依據提高人力資源的效率，降低人工成本。注重績效評估對效率的提高，評估結果對任用起支持作用。人力資源部門的職責建立公司內部的價值觀明確績效評估的目的提供績效評估的方法和工具提供績效評估的指導和幫助接受員工的投訴，監(jiān)督各級經理績效評估的公正和公平性記錄績效評估的結果改進績效評估的方法各級經理的職責建立公司內部的價值觀明確績效評估的目的學習績效評估的方法和工具組織所屬部門的績效評估，對直接下屬進行績效評估。接受員工的投訴，監(jiān)督直接下屬進行績效評估的公正和公平性提出績效評估方法改進的建議績效評估中人力資源部門和各級經理的職責 評估 Appraisal評估步驟Appraisal Process收集客戶意見收集同事、下屬意見員工提供目標完成報告閱讀其他支持性資料庫填寫評估表與員工約好面談時間員工事先閱讀評估表面談簽字歸檔計劃明年第三部分 評估 Appraisal面談過程注意事項（一）排除干擾因素、排除緊張氣氛目的與過程LISTEN LISTEN LISTENOpen